26
участвуют); на этапе Расцвета полномочия уже распределены между
руководителем и сотрудниками (начальниками отделов, советом директоров,
исполнительным комитетом и пр.)
26
.
Таким образом, на этапах «Младенчества» и «Давай-давай» власть
абсолютно персонифицирована, на этапе «Юности» происходит
метаморфозный перелом, а на этапе «Расцвета» власть уже систематизирована и,
можно сказать, деперсонифицирована.
Поскольку организация по мере своего развития неизменно продвигается
по стадиям жизненного цикла, резонно и справедливо предположить, что она
должна управляться в зависимости от своих непосредственных потребностей на
каждом этапе, следовательно, необходимо и целесообразно менять стиль
руководства. Мировой опыт менеджмента четко свидетельствует о том, что
стратегия организации по сути определяет организационную структуру.
Известно, что существующая организационная структура воплощает в себе
текущие и актупльные интересы, и когда неминуемо наступает время принимать
стратегические решения, происходит конфликт: руководители предлагают то,
что соответствует их сегодняшним, зачастую личным интересам.
Именно организационная структура, в том числе система управления
персоналом, кардинальным образом определяет поведение компании и
позволяет реализовать необходимую стратегию. Никакая новая стратегия, в
принципе, не может быть реализована прежде, чем появится и сформируется
новая структура. Кроме того, надо отметить, структура должна постоянно
корректироваться с учетом происходящих изменений. Структура определяет
стратегию, а не стратегия структуру. Следовательно, важно подчеркнуть, что
для максимально эффективного управления персоналом организации на
протяжении всей ее деятельности необходимо строить и проектировать систему
управления персоналом с учетом особенностей всех стадий ее жизненного
26
Юрлов Ю.Н., Орлянская Г.Л. Управление персоналом. Курс лекций. - СПб. : ИМИТ СПбГПУ. - 2015. - с.45
27
цикла, характера организационной структуры, соответствующей ей общей
стратегии, а также функциональной стратегии управления персоналом.
В условиях перехода от «экономики трубы» к «экономике знаний» в
России «...возникает необходимость создания системы гибкого управления
инновационной экономикой». Естественно, крайне важно, что при такой системе
необходим совершенно особый подход к управлению персоналом, к
формированию, созданию и реализации кадровых стратегий, отличающийся
максимальной гибкостью, то есть учетом особенностей всех стадий жизненного
цикла организации
27
.
Выводы по главе 1
1. В разделе указано, что существует два основных подхода к
определению организационного развития: объективный процесс,
происходящий совершенно независимо от воли менеджмента; мероприятия в
области менеджмента, направленные непосредственно на осуществление
крупных, возможно глобальных, изменений в организациях.
2. В основе подходов к пониманию этапов организационного развития
лежат конкретные модели организационного развития (жизненного цикла
организаций). На сегодняшний день, выделяются две основные модели,
которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Суть этих
моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой
последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют
определенные характеристики.
3. В течение своего жизненного цикла система управления персоналом
проходит определенные стадии. Стадии системы управления персоналом
несколько раз повторяются на этапах интенсивного роста, стабилизации, спада
производства. Это связано с тем, что система управления персоналом
находится в наиболее тесной и непосредственной зависимости от развития
27
Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть). - http://www.hr-portal.ru/article/zhiznennyi-tsikl-
organizatsii-%E2%80%93-etapy-vzrosleniya-1-chast
28
производства продукции, которая систематически с помощью инновационных
методов и решений модернизируется или обновляется и, как следствие,
изменяются сначала средства труда, трудовой процесс, требования к персоналу,
его структура и характеристики, а затем и в целом, система управления
персоналом.
4. Замеченная относительная независимость цикличности системы
управления персоналом, безусловно, зависит и от многих цикличных
процессов, происходящих с персоналом (человеческий капитал). Выделяют и
циклы развития карьеры персонала, овладения сотрудником новой профессией,
неуклонной эволюции трудовой группы. Наличие этих объективных
закономерностей развития работников и трудовых групп неизбежным образом
влияет на стадии жизненного цикла системы управления персоналом.
5. Развитие стадий жизненного цикла осуществляется непосредственно в
рамках определенного типа. Система управления каждого типа в своем
развитии проходит стадии создания, развития, стабилизации и спада.
6. Для максимально эффективного управления персоналом организации
на протяжении всей ее деятельности необходимо строить систему управления
персоналом с учетом особенностей всех стадий ее жизненного цикла, характера
организационной структуры, соответствующей ей общей стратегии, а также
функциональной стратегии управления персоналом.
29
Глава 2. Специфика управления персоналом в соответствии со
стадией организационного развития в НАО «СВЕЗА Кострома»
2.1. Характеристика и анализ человеческих ресурсов в организации
Группа «СВЕЗА» — российская компания, являющаяся мировым
лидером на рынке березовой фанеры. Продукция СВЕЗА завоевала доверие
потребителей в 70 странах мира. Она используется в строительстве небоскребов
и олимпийских объектов, производстве магистральных автоприцепов и
высокоскоростных поездов, создании экологичной мебели и стильных
интерьеров.
В состав группы «СВЕЗА» входят 6 предприятий: Усть-Ижорский
фанерный комбинат (УИФК) г.Санкт-Петербург; НАО «СВЕЗА Кострома»;
Мантуровский фанерный комбинат Костромская область; Великоустюгский
фанерный комбинат «Новатор» Вологодская область; Пермский фанерный
комбинат (ПФК) Пермский край; «Фанком» Свердловская область.
Основными видами выпускаемой продукции НАО «СВЕЗА Кострома»
являются:
фанера березовая;
древесностружечная плита;
древесностружечная плита, облицованная пленкой на основе
термореактивных полимеров.
Производственные мощности по ДСП/ЛДСП – 100 000 м
3
/год.
Производственные мощности по фанере – 200 000 м
3
/год. НАО «СВЕЗА
Кострома» обладает международными сертификатами: ISO 9001, FSC CoC, EN
(CE-mark), BFU-100
В 2009 году НАО «СВЕЗА Кострома» был реализован крупный
инвестиционный проект по расширению производства большеформатной
фанеры на промплощадке механического завода в городе Костроме. Объем
инвестиций составил свыше 700 млн. рублей, создано более 80 дополнительных
рабочих мест.
30
Потребителями продукции комбината являются более двухсот
предприятий России и стран СНГ, осуществляющих свою деятельность в таких
отраслях как строительство и мебельная промышленность,
автомобилестроение, судостроение и авиационная промышленность. До 70
процентов общего объема продукции экспортируется в Западную Европу и
Северную Америку.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели работы НАО
«СВЕЗА Кострома» за 4 года (таблица 12).
Таблица 12
Основные технико-экономические показатели работы
НАО «СВЕЗА Кострома» за 2014-2017 гг.
Показатели
2014
2015
2016
2017
2017,в %
к 2014
Денежная выручка, тыс. руб.
18132
19132
18774
25841
142,5
Себестоимость, тыс. руб.
481
481
901
308
64,03
Валовая прибыль, тыс. руб.
17651
18651
17873
25533
144,7
Численность работников,
чел.
96
96
97
105
109,4
Средняя заработная плата,
руб.
9814,1
1014,1
11467,7
12580,2
128,2
Основные фонды, тыс.руб.
9353,3
10530,3
14320,8
18840,1
201,4
Оборотные средства,
тыс.руб.
8142,1
8442,1
9651,4
10081,3
123,8
Производственная площадь,
кв.м
256,0
256,0
330,0
390,0
152,3
Рентабельность, %
22,6
22,6
29,1
29,4
130,0
Анализируя таблицу 12, можно заметить рост размеров предприятия в
анализируемом периоде. Так, численность работников выросла на 9,4%,
параллельно росту численности вырос и размер оплаты труда в среднем на 1
работника предприятия с 9814 руб. в 2014 до 12580 руб. в 2017 году.
Стоимость основных средств предприятия выросла в два раза до уровня
18840 тыс. руб. в 2017 году за счет расширения производства и закупки нового
оборудования для производства.
Выручка предприятия выросла в анализируемом предприятии на 7709
тыс. руб. (или на 42,5%). Кроме того, расширился перечень продукции, от
реализации которой компания получает прибыль. Так, в 2015 году НАО
31
«СВЕЗА Кострома» открыло производство древесностружечной плиты, а в
2016 – древесностружечной плиты, облицованной пленкой на основе
термореактивных полимеров.
Представим классификацию персонала по категориям в таблице 13.
Таблица 13
Классификация персонала по категориям
Категория
работников
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
че
л.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
Управленческий
персонал
в том числе
- руководители
6
6
6
6
7
7
7
7
- специалисты
12
13
12
13
14
14
14
13
Работники
37
38
37
38
37
40
42
40
Подсобные
работники
41
43
41
43
38
39
42
40
Итого
96
100
96
100
97
100
105
100
Анализируя данные, представленные в таблице 13, сделаем вывод, что
за рассматриваемый период времени произошло увеличение персонала
предприятия по всем категориям. Но, наиболее значительное увеличение
происходит в группе подсобных работников.
В настоящее время предприятие заинтересовано в привлечении
высокообразованных молодых кадров. Средний возраст работающих на
сегодняшний день — 30 лет. Это характеризует достаточно высокий уровень
квалификации работников НАО «СВЕЗА Кострома».
В 2017 году происходит скачок в численности всех категорий персонала,
но особенно увеличиваются группы подсобных работников. Во многом это
связывается с расширением деятельности НАО «СВЕЗА Кострома».
Характеристика персонала по уровню образования представлена в
таблице 14.
32
Таблица 14
Характеристика персонала по уровню образования
Уровень
образования
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Чел.
В %
Чел.
В %
Чел
В %
Чел.
В %
Среднее-
специальное
64
66,7
64
66,7
58
59,8
65
61,9
Незаконченное
высшее
10
10,4
10
10,4
12
12,4
15
14,29
Высшее
25
26
25
26
27
27,8
25
23,81
ИТОГО
96
100
96
100
97
100
105
100
Как показано в таблице 14, в 2017 году 23,81% персонала НАО «СВЕЗА
Кострома» имеют высшее образование, что свидетельствует о среднем уровне
образованности персонала, при этом 15 человек в настоящее время проходят
обучение в высших учебных заведениях. 65% имеют среднее специальное
образование. Если рассматривать динамику внутри групп персонала, то
наблюдается увеличение доли персонала именно с высшим образованием в
удельном общем весе всех работающих.
Характеристика персонала по стажу работы представлена в таблице 15.
Таблица 15
Классификация персонала по стажу работы
Стаж
работы,
лет
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Чел.
В %
Чел.
В %
Чел.
В %
Чел.
В %
До 3 лет
30
31,3
30
31,3
30
30,9
38
36,19
3-5 лет
40
41,7
40
41,7
40
41,2
40
38,1
5-10 лет
26
27,1
26
27,1
26
26,8
26
24,76
Более 10
лет
0
0
0
0
1
1,03
1
0,952
ИТОГО
96
100
96
100
97
100
105
100
Как показано в таблице 15, к 2017 году наблюдается значительное
увеличение числа работников в группе со стажем до 3-х лет. Это говорит о
том, что на предприятии наблюдается сильная текучесть и приходит много
молодых кадров.
Заработная плата персонала зависит от категории работника. Так,
несомненно у управленческого персонала заработная плата больше
практически в 2 раза. В 2017 году средняя зарплата руководителей составляет
33
31000 руб. в месяц, а средняя заработная плата производственного персонала
составляет 15000 руб.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику показателей, представленных в таблице 16.
Таблица 16
Динамика движения рабочей силы НАО «СВЕЗА Кострома»
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Изменение,
(+,-)
1.Среднесписочная
численность
работников, чел.
96
96
97
105
+9
2.Принято с начала
года, чел.
13
13
25
40
+27
3. Выбыло за год, чел.
12
12
24
32
+20
4. В т. ч. по
сокращению штата
-
-
-
-
-
5. Коэффициент
приема, %
13,54
13,54
25,77
38,09
+24,55
6. Коэффициент
оборота по выбытию,
%
12,5
24,74
30,47
+17,97
7.Коэффициент
текучести, %
26,04
50,05
68,6
+42,56
Как видно из таблицы 16, среднесписочная численность работников за
2014- 2017 гг. изменилась – увеличилась на 9 человек.
Рассчитаем коэффициент приема на работу:
К
об.пр 2014
= 13/96*100=13,54;
К
об.пр 2015
= 13/96*100=13,54;
К
об.пр 2016
= 25/97*100=25,77;
К
об.пр 2017
= 40/105*100=38,09.
В 2017 году по сравнению с 2014 г. коэффициент приема увеличился на
24,55 % , так как в 2014 г. принято 13 человек, а в 2017 г. - 40 человек.
Рассчитаем коэффициент оборота по выбытию:
К
об.ув 2014
=12/96*100 = 12,5;
К
об.ув 2015
=12/96*100 = 12,5;
К
об.ув 2016
=24/97*100=24,74;
К
об.ув 2017
=32/105*100=30,47.
34
Коэффициент увольнения в 2017 г. больше на 17,97%, так как в 2014 г.
выбыло 12 человек, а в 2017 г. – 32 человека.
Рассчитаем коэффициент текучести:
К
текуч 2014.
= (13+12)/96*100=26,04
К
текуч 2015
= (13+12)/96*100=26,04
К
текуч2016.
= (25+24)/97*100=50,05
К
текуч. 2017
= (40+32)/105*100=68,6
Повышенный оборот кадров приносит НАО «СВЕЗА Кострома» немалый
ущерб, в частности:
- нарушаются коммуникации - сотрудники теряют привычных
функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность
труда;
- на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные
нагрузки (по крайней мере временно);
- изменяется социально-психологический климат в коллективе;
- снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
- возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором,
обучением и временной подменой кадров и т. п.
Напряжение в обеспечении предприятия квалифицированными
трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного
использования имеющегося персонала, роста производительности труда,
комплексной механизации и автоматизации производственных процессов.
2.2. Определение соответствия этапу развития организации системы
управления персоналом
Для разработки оптимальной стратегии управления персоналом,
необходимо выяснить, на каком этапе развития находится НАО «СВЕЗА
Кострома».
Жизненный цикл организации непосредственно зависит от усиления
динамических характеристик ее ресурсного потенциала (основного,
35
оборотного, технологического и интеллектуального капитала, производимых
(продаваемых) ею товаров). Их воспроизводство и обновление определяют
стабильность и рост организации и ее подразделений, а также всех элементов
производственно-хозяйственной системы.
Среди многообразия суждений при определении управления жизненным
циклом выделено два основных подхода - органический (организационный) и
материальный (жизненного цикла ресурсов). Однако следование только
принципам органического подхода не обеспечивает рассмотрения всех
процессов жизни организации, поскольку она выступает больше как
созерцатель внешних воздействий, следующий за их изменениями.
Материальный подход противоположен органическому и основан на исходной
посылке не созерцания, а управления внешней средой для достижения
поставленных целей на основе управления ресурсами и их динамическими
характеристиками.
Для начала выявим особенности стиля управления в НАО «СВЕЗА
Кострома».
В мировой практике различают три стиля руководства: авторитарный,
демократический, либеральный. Руководитель-автократ - сильная, волевая
личность, на первое место ставит выполнения производственных, финансовых.
показателей, на втором месте - нужды и потребности подчинённых. Критика в
коллективе отсутствует, поэтому смелые и оригинальные не задерживаются.
Решения принимает и отменяет сам, несет персональную ответственность, свои
цели достигает приказами и распоряжениями, доносит минимум информации
до подчинённых, напряженный социальный микроклимат. Умеет заставить
работать любой коллектив, хорошая дисциплина труда.
У руководителя-демократа главная цель - подбор единой команды, вторая
цель - достижения определенных задач.
Руководитель-либерал лишен организаторских способностей, не умеет не
любит контролировать действия других, не конфликтен, любит поощрять,