47
ставку с учетом фактически отработанного времени. Преимущества системы
окладов заключаются в простоте управления, предсказуемости выплат.
Переменная часть оплаты труда НАО «СВЕЗА Кострома» зависит от
результатов труда. Наличие переменной части вознаграждения является
основным стимулом для работы персонала.
Активным участником построения системы мотивации на предприятии
является кадровая служба, в связи с тем, что функция мотивации является
одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом. Однако
ключевую роль здесь играет руководство предприятия в лице генерального
директора и его заместителей. Объемы материального стимулирования
работников рассмотрим в таблице 18.
Таблица 18
Динамика и структура оплаты труда
Показатель
Объем показателя, тыс. руб.
Структура
за 2017
год, %
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Фонд оплаты труда, всего
9274,4
10120,9
10509,3
100,0
в том числе
фиксированная часть
(оклады)
6027,2
6117,8
6938,4
66,0
переменная часть:
материальная помощь
21,0
84,4
47,5
0,5
пособия
18,6
28,1
36,8
0,4
надбавка за выслугу лет
496,3
522,7
581,1
5,5
надбавка за
совместительство
69,6
140,3
181,9
1,7
надбавка за
профессионализм
(квалификационную
категорию)
1178,0
1274,6
1342,2
12,8
надбавка за работу в
выходные и праздничные
дни
721,3
894,7
820,6
7,8
премии по итогам
периода
222,4
340,8
452,0
4,3
прочие выплаты
520,0
717,5
105,1
1,0
Анализ данной таблицы показывает, что фонд оплаты труда вырос на
1234,9 тыс. руб. (на 13,3%). Тенденция роста наблюдается практически по всем
составляющим заработной платы. Основную часть оплаты труда персонала
НАО «СВЕЗА Кострома» в 2017 году составляет фиксированная часть в виде
48
оклада. Большую часть переменной доли оплаты составляли надбавки за
категорию (1342 тыс. руб. или 12,8%), за работу в праздники и выходные (820,6
тыс. руб. или 7,8%) и надбавка за выслугу лет (581,1 тыс. руб. или 5,5%).
В НАО «СВЕЗА Кострома» действует дифференцированная система
оплаты труда в зависимости от различных категорий сотрудников (таблица 19):
Таблица 19
Дифференцированная система оплаты труда и премирования
сотрудников
№
Категория
сотрудников
Должность
Система оплаты труда и
премирования
1
Вспомогательный
персонал
Уборщицы,
дворники,
кладовщик
расходных,
канцелярских,
хозяйственных
материалов,
работники
столовой и т.п.
Применяется фиксированная выплата в
виде окладов. При положительных
результатах деятельности всей
организации осуществляется
премирование, размер которого
установлен в процентном отношении от
оклада. Переработанное время,
необходимость которого определена
руководством, дополнительно
оплачивается
2
Обслуживающий
персонал
Бухгалтеры,
кадровики и
пр.
Труд данной категории работников
оплачивается в зависимости от фак-
тически отработанного времени
(гарантированного оклада) и результатов
деятельности всей. Размер переменной
части также фиксирован в виде процента
от оклада. Плюс процент за каждый
месяц на усмотрение администрации, и
переменные выплаты по итогам года
3
Производственны
й персонал
Инженера,
технологи,
рабочие и пр.
Оплата труда этих сотрудников,
предусматривающая фиксированную га-
рантированную часть, ставится в прямую
зависимость от результатов их личной
деятельности и выполненных объемов и
качества работ. Фиксированный оклад
обеспечивает гарантированную зарплату
на период недостаточной загрузки не по
вине персонала (слабый маркетинг,
снижение заболеваемости и пр.)
4
Руководящий
состав
руководители,
в том числе
структурных
подразделений
Фиксированный оклад в данном случае
обеспечивает достаточно солидную
зарплату для обеспечения творческой
ненормированной работы, а доплата за
выполненные целевые показатели
регулирует стремление работника
качественно выполнять свои
обязанности, и ее размер зависит от
приложенных усилий, от степени
перевыполнения показателя
49
Очевидно, что привязка переменной части вознаграждения к индивиду-
альным показателям как для персонала, так и для специалистов,
обеспечивающих производственный процесс, является стимулом для
повышения собственного профессионализма и саморазвития. Тем не менее, в
НАО «СВЕЗА Кострома» для этих целей дополнительно используют надбавки
за профессионализм, которые устанавливаются в зависимости от наличия у
персонала категорий, сертификатов, ученых степеней, научных званий,
дипломов, аттестатов и пр.
Для удержания ключевых сотрудников всех категорий функциональных
обязанностей используют надбавки за лояльность. Их схема подразумевает
начисление и выплату в зависимости от продолжительности работы
специалиста.
Не последнюю значимость в стимулировании коллективных усилий
играет годовое премирование, которое выплачивается при условии достижения
организацией положительных результатов деятельности по итогам года.
Таким образом, проведенный анализ показывает, что по большинству
признаков организационной структуры НАО «СВЕЗА Кострома» находится на
этапе роста через делегирование (по Л. Грейнеру) или на этапе Юности (по
Адизесу).
Отметим, что в первую очередь в растущей организации власть
делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые
рынки и развития новых продуктов.
Поскольку ресурсы НАО «СВЕЗА Кострома» еще не исчерпались и
рынок продукции, выпускаемой НАО «СВЕЗА Кострома», не насыщен, то в
переходе на следующий этап развития пока нет необходимости.
Выводы по главе 2
1. Группа «СВЕЗА» — российская компания, являющаяся мировым
лидером на рынке березовой фанеры. НАО «СВЕЗА Кострома» вошла в состав
группы «СВЕЗА» (общая численность - 6 предприятий).
50
2. Для определения этапа жизненного цикла НАО «СВЕЗА Кострома»
было выявлено:
-во главе НАО «СВЕЗА Кострома» - руководитель автократ;
-на предприятии действует линейно-функциональная структура
управления (Приложение 1);
-на предприятии имеет место специализированная (1–2-стадийная)
производственная структура, при которой отсутствует заготовительная стадия;
-на предприятии используется, в основном, только материальная сторона
мотивации.
3. Проведенный анализ жизненного цикла и развития системы
управления показал, что по большинству признаков организационной
структуры НАО «СВЕЗА Кострома» находится на этапе роста через
делегирование (по Л. Грейнеру) или на этапе Юности (по Адизесу).
51
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления
персоналом НАО «СВЕЗА Кострома» на этапе развития
организации
3.1. Основные направления совершенствования управления персоналом
НАО «СВЕЗА Кострома»
Таким образом, анализ показал, что существуют следующие особенности
и проблемы в управлении персоналом предприятия:
1. Стиль управления – авторитарный, но с элементами делегирования
полномочий. Анализируя данный стиль управления в НАО «СВЕЗА Кострома»
выявлено, что критика в коллективе отсутствует, поэтому смелые и
оригинальные не задерживаются. Решения принимает и отменяет генеральный
директор, несет персональную ответственность, свои цели достигает приказами
и распоряжениями, доносит минимум информации до подчинённых,
напряженный социальный микроклимат.
2. Организационная структура создана по линейно - функциональному
признаку (Приложение 1). Недостатки линейно-функциональной структуры:
-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные
проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
-критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом - разные;
-тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы
подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и
разобщенности;
-большое число "этажей управления" между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
-перегрузка управленцев верхнего уровня;
52
-повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Можно сделать вывод, что в современных условиях недостатки линейной
структуры управления перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо
совместима с современной философией качества.
3. В НАО «СВЕЗА Кострома» имеется стандартная (материальная) система
поощрения и наказания сотрудников. Действующую систему мотивирования
персонала, принимая во внимание снижение отдачи (результатов труда в виде
выручки от оказания услуг) можно оценить как недостаточно эффективную
ввиду ее направленности на материальную сторону стимулирования. Так как
заработная плата не зависит от трудового вклада работника, у работников нет
стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система
материального стимулирования не способствует развитию персонала.
Использование в системе мотивации только одного денежного
стимулирования недостаточно и неэффективно, поскольку для многих
работников немаловажными мотивами являются удовлетворенность
выполняемой работой, понимание полезности результатов труда для людей,
удобное рабочее место, признание личных заслуг, статусность, набор
привилегий, наличие компенсационного пакета, возможность самостоятельно
принимать решения, интересная работа и поощрение творческого подхода.
5. Коммуникации между различными уровнями управления, сотрудниками
носят формализованный характер;
6. Большая часть ответственности за осуществление руководства принимается
генеральным директором и ключевыми менеджерами –заместителями
директора; руководители более низких уровней рассматриваются скорее как
функциональные специалисты;
7. Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной
связи от рынка: руководство действует в зависимости от реакции клиентов;
8. Корпоративная культура НАО «СВЕЗА Кострома» носит бюрократический
характер.
53
Можно также сделать вывод, что на данном этапе НАО «СВЕЗА
Кострома» необходим комплекс организационно-управленческих мер,
направленных на комплексное использование методов нематериальной
мотивации.
Рассмотрим их подробнее.
Изучив систему мотивации и стимулирования персонала мы обнаружили,
что в НАО «СВЕЗА Кострома» нематериальные методы стимулирования
практически не применялись, а материальное стимулирование касается
руководящего состава, хотя зачастую в условиях ограниченности материальных
ресурсов, именно система нематериального стимулирования приобретает всё
возрастающее значение.
Рассмотрим необходимость применения нематериального
стимулирования с помощью метода опроса персонала степенью
удовлетворенности (Приложение 2). Степень удовлетворенности персонала той
или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 20.
Таблица 20
Степень удовлетворенности персонала организацией и
условиями труда
Содержание вопроса
Кол-во
удовлетво
рительны
х ответов
Доля уд.
ответов от
общего
числа
работнико
в
Индекс
удовлет
воренн
ости
Степень
удовлет
воренно
сти
Удовлетворены ли Вы в общем
и целом своей жизнью
6
30%
0,3
Низкая
Удовлетворены ли Вы в целом
своей нынешней работой
10
50%
0,5
Средняя
Оценка уверенности в
завтрашнем дне у персонала
4
20%
0,2
Низкая
Оценка положения дел в НАО
«СВЕЗА Кострома»
5
25%
0,25
Низкая
Оценка отношения работников
организации к условиям, в
которых они работают
6
30%
0,3
Низкая
Удовлетворены ли Вы
организацией труда в НАО
«СВЕЗА Кострома»
2
10%
0,1
Низкая
54
Содержание вопроса
Кол-во
удовлетво
рительны
х ответов
Доля уд.
ответов от
общего
числа
работнико
в
Индекс
удовлет
воренн
ости
Степень
удовлет
воренно
сти
Удовлетворены ли вы
организацией отдыха
0
0%
0
Низкая
Удовлетворяет ли Вас
нынешняя продуктивность
труда работников
9
45%
0,45
Средняя
Состояние отношений между
администрацией и работниками
4
20%
0,2
Низкая
В опросе озвучивались параметры морального стимулирования,
характеризующие психологические, социальные и моральные качества
трудовой деятельности.
В опросе участвовали около 34% работников предприятия НАО «СВЕЗА
Кострома».
Оценка результатов проводится по следующей шкале:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Из данных таблицы 20 видно, что присутствует общая
неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их
трудовой деятельности. По результатам опроса высокая степень
удовлетворенности отсутствует, средней соответствуют – 2 параметра (22%);
низкой – 7 параметров (78%). Отметим, что основной источник
укомплектованности кадров - направление с биржи и учебных заведений,
процент работающих пенсионеров - 35 %, а среди управленческого звена – 10
%. Степень удовлетворенности организацией и условиями труда в НАО
«СВЕЗА Кострома» оценивается как низкая. Параметры, по которым степень
удовлетворенности оценивается как средняя, близки к нижней границе
индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой
55
степени удовлетворенности. Опрос показал необходимость внедрения
нематериального стимулирования и совершенствования организации труда в
НАО «СВЕЗА Кострома». По моему мнению, необходимо в первую очередь,
внедрить мотивы труда. Необходимость внедрения мотивов возрастает еще
сильнее, если учесть, что деятельность работников сопряжена со множеством
вредных факторов. Среди них можно выделить, например, такие:
-Высокая степень ответственности за результаты своей работы в условиях
повышенной загрузки рабочего дня и его продолжительности;
-Работа некоторых категорий персонала связаны с вредными условиями
труда.
В практической деятельности руководству НАО «СВЕЗА Кострома»
мотивацию персонала необходимо начинать с возможности самореализации,
когда работник может проявить свои способности на рабочем месте и с
обеспечения расширения возможности выполнения работником своих функций
на рабочем месте (использовать теорию Герцберга и Алдерфера).
Итак, можно выделить следующие комплексные подходы к
нематериальному стимулированию результатов труда:
1. Персональные льготы и преференции, которые предоставляются в
зависимости от персональных заслуг человека. Это могут быть дополнительно
оплачиваемый отпуск, путевки в санаторно-курортные предприятия для
работников или членов их семей. В качестве
отдельных преференций может выступать предоставление права участия в
корпоративных мероприятиях — праздниках, посвященных значимым
событиям, на которые работники приглашаются со своей
семьей, или загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые руководством
предприятия.
2. Повышение и утверждение статуса работника. Например, поощрения со-
трудников за их работу в виде упоминаний в средствах массовой информации и
размещения фотографий на доске почета, публикаций интервью, награждений
именными подарками, вручения грамот, присвоения почетных званий. К
56
данной категории относятся и вознаграждения, которые изменяют статус
сотрудника и выражаются в карьерном продвижении, повышении доверия
коллектива и руководства, делегировании полномочий, обучении сотрудника за
счет предприятия. Для некоторых работников признанием заслуг и
профессиональных качеств могут быть приглашение в качестве выступающего
или лектора, поддержка их научно-исследовательской работы, приглашение на
участие в научно-практических конференциях.
3. Не менее значимыми стимулами для служащих являются зачисление в
кадровый резерв, признание профессионализма руководством предприятия,
информационная поддержка заслуг среди клиентов и пациентов, а также
корпоративные поздравления и вручение подарка от компании по случаю
знаменательных событий в жизни работника.
4. На утверждение статуса оказывают сильное влияние изменение рабочего
места, т.е. улучшение технической оснащенности и эргономики, выделение
отдельного кабинета, размещение таблички с фамилией, именем, ученой
степенью на двери кабинета, предоставление отдельного парковочного места на
стоянке около здания предприятия, изготовление персональных визиток,
предоставление дополнительного офисного оборудования, а также служебного
автомобиля.
5. Для творческих людей сильными стимулами являются возможность
реализовывать собственные знания и идеи и поддержка организацией наличия
творческой среды и комфортной корпоративной культуры.
6. Планирование карьеры и повышение квалификации. Процесс плани-
рования карьеры позволит сотруднику относиться к установленным заданиям
не просто как к работе, а как к условиям для своего дальнейшего про-
фессионального роста. Такое отношение способствует достижению более
эффективных результатов и сокращению текучести кадров, так как работник
связывает свой рост с достижением целей организации. Развитие карьеры
работника дает преимущества не только самому работнику, выражающиеся в
более высокой удовлетворенности работой, повышении уровня его жизни и