26
2. На этапе коллективности формируется миссия организации.
Коммуникации в рамках организации являются неформальными.
Сотрудниками организации затрачивается много времени на развитие
механических контактов и демонстрацию высоких обязательств.
3. На этапе формализации и управления в организации вводятся правила,
которые определяют процедуры. Упор делается на стабильность, а также на
эффективность инноваций. Возрастающая роль принадлежит высшему
руководству, благодаря чему процесс принятия решений становится более
взвешенным и консервативным. Роли распределены так, что если какие-то
члены и выбывают из организации, то это лишь временные неудобства, не
вызывающие серьезной опасности.
4. На этапе выработки структуры увеличивается выпуск продукции,
расширяется рынок оказания услуг. Руководителями выявляются новые
возможности развития. Более комплексной и отработанной становится и
организационная структура, а механизм принятия решений -
децентрализованным.
5. На этапе упадка происходит уменьшение спроса на продукцию и
услуги в связи с тем, что увеличивается конкуренция на рынке. Перед
руководителями стоит задача поиска путей использования новых
возможностей. Увеличивается потребность в наиболее квалифицированных
работниках. Возрастает число конфликтов. Механизм выработки и принятия
решений централизован.
И.Адизис в теории жизненных циклов организации делает акцент на двух
важнейших параметрах жизнедеятельности организации, таких как гибкость и
контролируемость. Молодые организации зачастую слабо контролируемые,
хотя очень гибки и подвижны.
По мере того, как взрослеет организация, это соотношение в корне
меняется: начинает расти контролируемость и снижаться гибкость. А для того,
чтобы организация смогла меняться и развиваться дальше, руководство
должно уметь сосредоточиться на проблемах, присущих каждой определенной
27
стадии жизненного цикла организации.
18
И.Адизис делит этапы жизненного цикла на две большие группы: рост и
старение. В группу роста включается зарождение, младенчество, быстрый рост,
юность и расцвет. Дальше, считает И.Адизис, приходит этап старения:
стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и
смерть.
19
Г.В.Осовской и О.А.Осовским выделяются 8 этапов, которые присущи
жизненному циклу организации, таким как: рождению, детству, отрочеству,
ранней зрелости, расцвету сил, полной зрелости, старению, восстановлению
(таблица 1 приложение 2).
Но большинство авторов считает, что для полного жизненного цикла
организация обязательно должна пройти стадии формирования организации, ее
интенсивного роста, становления и спада (кризиса), при этом последняя стадия
не всегда означает прекращение деятельности организации. Возможно, это и
есть отправная точка ее подъема, возрождения или преобразования.
На продолжительность жизненного цикла организации влияют как
грамотные, так и неграмотные действия ее руководства и членов организации.
Факторы, влияющие на жизненный цикл организации, представлены в таблице
1.
Таблица 1
Факторы, влияющие на жизненный цикл организации
Факторы, влияющие на
жизненный цикл организации
Продолжительность этапов
1.Отраслевая принадлежность
Чем динамичнее отрасль, тем короче
каждый этап
2.Интенсивность работ на каждом
этапе
Чем напряженнее работа, тем короче
этап
3. Сложность работ
Чем сложнее работы, тем длительней
этап
4.Наличие материальных ресурсов
При отсутствии ресурсов этапы
удлиняются
5.Наличие барьеров в общении и
получении информации
Если люди понимают друг друга, то
этапы укорачиваются
18
И. Адизес. Управление изменениями - путь к интеграции (Central and East European Management Assocіatіon) /
[Электронный ресурс].
19
И. Адизес. Управление изменениями - путь к интеграции (Central and East European Management Assocіatіon) /
[Электронный ресурс].
28
6.Уровень подготовки членов
организации
Чем квалифицированней специалист,
тем короче этап
Каждый этап перед руководителем организации ставит ряд задач и
мероприятий, которые связаны с управлением персонала, а не только с
продвижением товара. Каждому этапу необходима своя стратегия ведения дел.
Этап формирования организации характеризуется необходимостью
привлечения внимания потребителей к товару и организацией его продажи, где
работникам необходимо быть инициативными, готовыми рисковать, не бояться
ответственности. Интенсивный рост организации предполагает, что когда
растут объемы и качество работ и услуг, нарастает и число работающих в
организации людей.
Внимание персонала концентрируется на основных проблемах.
Отмечается тесное взаимодействие друг с другом.
Этапу стабилизации свойственно поддержание системы в равновесии.
Служащие на этом этапе при невысоком уровне затрат и низком качестве риска
достигают максимальных результатов. На этапе спада наблюдается снижение
объемов или полное прекращение производства. Здесь преобладающее
количество работников, которые не привержены к фирме, зачастую они узко
ориентированы, готовы работать некоторое время.
При определении этапа развития организации можно руководствоваться
такими критериями:
– степенью бюрократизации. Если степень бюрократизации высокая, то
можно предположить, что находится организация либо на этапе стабилизации,
либо на этапе старения, так как на ранних этапах развития процессы
практически не формализованы.
– отношением к клиенту. Хорошими более внимательным отношением к
клиенту характеризуется этап формирования организации и интенсивного
роста. Уже после могут вырабатываться ограничения, при которых отбираются
особо перспективные заказы. При этом учитывается то факт, что с большим
объемом заказов справиться гораздо труднее, а это может сказаться на качестве
29
товара.
20
На срок жизни организации влияют самые всевозможные факторы. Это
может относиться и к размеру фирмы, отрасли, к типу товара, к
диверсификации, горизонтальной либо вертикальной интеграции,
техническому уровню, состоянию мировой рыночной конъюнктуры,
успешности менеджмента и многим другим.
Необязательно для каждой организации последовательность прохождения
всех стадий развития. Бывает и так, что после этапа формирования может
наступить стадия спада, умирания, кризиса, если организация не смогла
вовремя выйти на рынок и завоевать его. А может и стабильно работающая
организация находить новые продукты, новые рынки и переходить снова в
стадию интенсивного роста. Такие скачки напрямую зависят от того, насколько
грамотна деятельность руководителя, как на производстве, так и в управлении
персоналом.
Перейдем к рассмотрению основных подходов к управлению персоналом
на разных этапах жизненного цикла организации.:
1. Основой периода, связанного с этапом формирования организации
будет являться формирование основных элементов, которые в дальнейшем
будут существовать как система.
Большинство компаний стадию формирования проходят около полутора
лет с момента основания организации. Когда производство только
налаживается, руководство в силу определенных причин не может предложить
сотрудникам высокую заработную плату или премию. Поэтому на данный этап
«главным требованием к персоналу предполагает преданность той идее,
благодаря которой должна сформировать приверженность организации со
стороны сотрудников. Для основателя будущей организации очень важным
шагом является адаптация своей идеи и, конечно же он ждет адекватной
реакции со стороны тех сотрудников, кого видит рядом с собой и в дальнейшем
20
Розин М.А. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с.
30
составе команды».
Деятельность по управлению персоналом на этапе формирования
организации должна определиться в:
а) Проектировании организационной структуры.
б) Определении потребности и расчете численности персонала.
в) Формировании кадровой стратегии и плане кадровых мероприятий.
г) Формировании кадровой службы.
2. В период интенсивного роста в организации происходит самый
сложный период развития, т.е. период ее формирования. Допустим, есть
конкретная идея, определен товар либо услуга, достаточно материальных
средств, уже есть налаженное производство, и услуга либо товар поступила на
рынок. И если организации повезло этот этап пройти успешно, то считается,
что она вступает в новую стадию своего развития – стадию интенсивного
роста.
21
Главные задачи для организации в этот период осуществляются
благодаря привлечению новых потребителей, формированию имиджа
организации, закреплению на рынке новых товаров и услуг. Итак, если спрос на
товар вырос, и для того, чтобы дальше его удовлетворять организация должна
пройти переконструирование. Должны открыться новые отделы,
подразделения, установиться связи между ними. В связи с этим работу
кадровых служб необходимо направить на поиск и привлечение новых
сотрудников с новыми свежими идеями, на организацию подбора и
конкурсного отбора. Также необходимо кадровым службам формировать
рабочие группы и создавать организационную культуру в подразделениях.
Несмотря на то, что процесс интенсивного роста постоянно заставляет
привлекать новых сотрудников, штат персонала, как правило, остается
минимизированным. И главной работой на этом этапе для кадровой службы
остается привлечение и набор персонала, а также необходимо создавать резерв
21
Руденко А.М. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 352 с.
31
кандидатов на все рабочие места, учитывая будущие кадровые изменения:
увольнения, перемещения, уход на пенсию, изменение характера деятельности
и т.п.
Но главное, набор должен исходить из определения той численности
персонала, которая необходима, как это было и на первом этапе. Недостатка в
работниках, так, как и избытка не должно быть, так как недостаток работников
может повлечь за собой срывы производства и всей деятельности организации,
а избыток может привести к увеличению денежных затрат по фонду заработной
платы, а также может произойти отток квалифицированных работников.
На данном этапе службой персонала может проводиться набор новых и
отбор персонала, который уже работает только тогда, когда есть информация о
стратегии организации, о ее структуре, об основных направлениях
деятельности и организационной культуре. Наиболее известные источники
поиска кадров в организации можно назвать внутренние и внешние источники.
Внутренние источники - это те люди, которые работают в организации, а
внешние – это все те люди, которые потенциально могут работать в
организации, но не работающие где-либо еще.
На данном этапе в управлении персоналом могут возникнуть проблемы
размывания корпоративной культуры. Учитывая тот факт, что на стадии
интенсивного роста в организации может быть большее количество
сотрудников, в сравнении с предыдущей стадией, то с увеличением количества
новых сотрудников могут возникнуть сложности с удержанием продуктивности
той корпоративной культуры, которая уже существует. Кроме этого, может
возрасти число межличностных конфликтов, провоцирующих уход работников
со стажем. Зачатую причиной такой ситуации может являться тот факт, что у
новых сотрудников есть рвение быстрее построить свою карьеру и, в связи с
этим они могут указывать руководству на ошибки сотрудников со стажем.
Для того, чтобы избежать таких инцидентов в компании должны
проводиться спортивные турниры между работниками или отделами,
устраиваться выездные конференции и семинары, благодаря которым можно
32
значительно улучшить атмосферу в коллективе. Возможность сохранить
корпоративную культуру и минимизировать конфликтные ситуации во многом
зависит только от того, на сколько грамотны действия руководителя.
3. Этап стабилизации считается лучшим из всех этапов,
характеризующийся прежде всего тем, что в нем присутствует оптимальный
баланс управленческой гибкости и административного контроля. В среднем
этот этап длится около 5 лет. Отличительными особенностями этой стадии
можно считать оптимальный штат, имеющий тенденцию к увеличению, узкую
специализацию персонала, нормированный рабочий день.
Главная роль принадлежит миссии организации, которая одновременно
будет сильным стимулом для персонала. Происходит не только слияние
интересов организации с интересами сотрудников организации, но и
оптимизация интересов высшего и среднего менеджмента.
Этап стабилизации характеризуется высоким уровнем развития
административных функций: объем работ остается таким же, как и на прошлом
этапе, однако отличается появлением прогнозирования, планирования и
контроля загруженности персонала.
Конечно, далеко не все организации достигают стадии стабилизации. И
причина этого зачастую в том, что организация не в состоянии расти с вместе с
теми потребностями, которые диктует рынок. Поэтому у нее возникают
проблемы, которые в дальнейшем могут привести к ее гибели. А чтобы этого не
случилось, организации необходимо находить новые сегменты рынка,
проводить диверсификацию производства, создавать и укреплять
организационную структуру, делая ее максимально эффективной.
Все эти факторы и обуславливают работу кадровиков. На данном этапе
управление персоналом реализуется в условиях стремления организации к
удержанию уже достигнутого уровня прибыльности. Все внимание необходимо
направить на нормирование и интенсификацию труда, на оценку его
эффективности, на создание системы стимулирования, на аттестацию и
обучение персонала.
33
На этапе стабилизации особенно обращается внимание на качество
работы с персоналом. Для того, чтобы эффективно использовать персонал на
данном этапе развития организации кадровой службе необходимо продумать
как правильно организовать систему планирования карьеры, рост и обучение
персонала, а также провести оценку результативности труда работников. По
мнению Алавердова А.Р. благодаря оценке результативности труда работников
возможна:
–оценка потенциала для продвижения и снижения риска выдвижения
некомпетентных сотрудников;
–снижение затрат на обучение;
– повышение трудовой мотивации работников и удовлетворенности
своим трудом;
– организация обратной связь с работниками о качестве их работы;
– разработка программ обучения, аттестации и переаттестации
персонала
22
.
Ее основания улучшают систему распределения работы, форму оплаты
труда и стимулирования.
Чаще всего этап стабилизации организации характеризуется сокращением
затрат на оплату труда за счет того, что снижается размер заработных плат и
премий, которые были приняты на стадии интенсивного роста. Данному этапу
характерно присутствие высокой текучести кадров, и постоянное обновление
штата и благодаря этому можно сократить затраты на оплату труда
сотрудников, при этом удержать ключевых специалистов. Однако это снижение
должно быть компенсировано за счет того, что будут предоставлены
социальные льготы на обучение, медицинская страховка, абонемент в бассейн
или спортклуб и т.д.
Однако, необходимо понимать, что компания не сможет долго оставаться
в стадии становления, и, как правило, встает выбор: либо ориентация на
22
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник – 3 изд., перераб. и доп.: М:
Университет «Синергия», 2017. – 680с.
34
поддержание работоспособности организации в нынешних условиях и объемах,
либо подготовка организации к тем изменениям, которые возможно и помогут в
избежание кризиса. А кризис обязательно наступит в том случае, если
организации не удастся найти новый продукт или услугу, либо организация не
сможет изменить виды своей деятельности.
4. Спад, а зачастую это и есть кризис. Порой достаточно сложно
определить, находится все ли еще организация на этапе становления или уже
пошла на спад. Порой внешне достаточно безмятежно выглядит ситуация.
Организация использует свои ресурсы и уверенно стоит на своей позиции,
однако, что касается гибкости, творческого духа, инициативности персонала,
инновационности, стремления к изменениям - все это уже идет на спад. В
среднем этап может длиться около двух лет.
Для людей общение друг с другом в офисе становится важнее, нежели с
клиентами. Изменяется морально-психологический климат, он становится
более формальным.
Происходит раскол в интересах организации и сотрудников, персоналу
более важно достижение своих личных целей, нежели целей организации, и она
перестает идти на риск.
В данной ситуации для руководителя организации важно суметь
нормализовать деятельность предприятия. И здесь может прийти на помощь
проведение финансового анализа, поиск путей реорганизации, разработка
антикризисной, маркетинговой, инвестиционной стратегий, успешный поиск
новых партнеров. И конечно же необходима разработка антикризисной
программы для работы с персоналом.
Человеческий фактор становится второстепенным, увольняют вне
зависимости от того, на сколько эффективна работа персонала. Увольняют, как
правило, тех сотрудников, чьи подразделения больше ошибаются, а нужно бы
просто помочь исправить ошибки. Соответственно, атмосфера в коллективе
становится все хуже и хуже, люди перестают доверять как друг к другу, так и
руководителю, появляется паника и страх остаться без работы.
35
На этом этапе обязательно должен появиться антикризисный
управляющий, который сможет п мобилизовать кадровый потенциал на
реализацию плана по оздоровлению организации. В этом процессе можно
отметить:
1) фазу агитации. На этой фазе персонал начинает ощущать, что он
полностью зависит от того, выживет ли фирма, от того, на сколько надежен и
влиятелен лидер.
2) фазу профессионального роста. Необходимо создать условия для
повышения квалификации рабочих, для обеспечения высокого уровня
мотивации к саморазвитию в период кризиса, для формулирования новой
миссии организации.
3) фазу интеграции. На этой фазе необходимо реализовать те проекты, в
которых воплотятся перспективные идеи и которые позволят объединить
усилия всех работников кризисного предприятия.
23
Те сотрудники, которым пришлось пройти этап спада вместе с
организацией, ценятся больше всего. Для них это является уникальным опытом,
говорящим об умении правильно действовать в сложных ситуациях.
Выводы по Главе 1
Подытожив, можно сказать, что при переходе любого предприятия в
следующую фазу развития необходимо все тщательно подготавливать и
планировать. У руководства предприятия должно быть ясное
структурированное видение будущего организации. Руководители должны
учитывать долю продаж и позицию на рынке, организационную структуру,
технологию основной и вспомогательной деятельности, стили менеджмента,
доминирующую организационную культуру, маркетинговую политику,
профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала.
Опасность провала планов становится очень большой, если таковое
отсутствует.
23
Руденко А.М. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 352 с.