24
настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание
его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изучив понятие, историю развития управления персоналом и его
современную концепцию можно рассматривать управление персоналом как
фактор оказывающий существенное влияние на эффективность деятельности
предприятия.
1.3. Особенности управления персоналом на каждом из этапов
жизненного цикла организации
Концепция жизненного цикла организации активно используется в
теории менеджмента уже более 50 лет. С ее помощью можно получить
объяснение причин организационных изменений и источников роста
современной организации.
В литературе много определений понятия «жизненного цикла» и его
этапов. На сегодняшний день ученые представили около двадцати моделей.
Авторы выделяют несколько уровней этапов, периодов, стадий, которые
переживает организация в течение всего периода своего существования.
Различие названий и количества этапов объясняется тем, что каждая
организация имеет некоторые уникальные ей характеристики, которые требуют
модификации понятия жизненного цикла и его стадий.
Рассмотрим основные модели понятия жизненного цикла и его этапов.
В соответствии с мнением Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремена жизненный цикл
организации означает процессуальность ее развития и стадийность. При этой
концепции не одна из организаций не может долго оставаться в одном и том же
состоянии. Она всегда проходит несколько этапов, переходя от одного этапа к
другому. При этом переходы не всегда бывают просты, чаще всего они
обременены трудностями и противоречиями.
Жизненный цикл организации при данном подходе – это совокупность
стадий развития, через которые проходит организация за период своего
существования.
25
Ричард Л.Дафт делит все развитие организации на следующие временные
отрезки, этапы:
1. Этап предпринимательства. Организация находится на стадии
становления и формирования жизненного цикла продукции. Цели поставлены
не четко, присутствует творческий процесс, инициативность персонала,
продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Формируется миссия организации.
Коммуникации в рамках организации неформальные. Сотрудники организации
затрачивают много времени на развитие механических контактов и
демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. В организации вводятся правила,
определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и
стабильность. Возрастает роль высшего руководства, процесс принятия
решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким
образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной
опасности.
4. Этап выработки структуры. Увеличение выпуска продукции,
расширение рынка оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности
развития. Организационная структура становится более комплексной и
отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. Уменьшение спроса на продукцию и услуги в связи с
увеличением конкуренции на рынке. Руководители ищут пути использования
новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно в
наиболее квалифицированных. Число конфликтов увеличивается. Механизм
выработки и принятия решений централизован.
Теория жизненных циклов организации И.Адизиса концентрирует
внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации:
гибкости и контролируемости. Молодые организации очень гибки и подвижны,
но слабо контролируемые. По мере взросления это соотношение меняется:
контролируемость растет, а гибкость снижается. И для того, чтобы организация
26
менялась, развивалась дальше, руководству необходимо уметь сосредоточиться
на проблемах, которые присущи определенной стадии жизненного цикла
организации.
12
Этапы жизненного цикла по И.Адизису делятся на две большие группы:
рост и старение. Рост включает в себя: зарождение (выхаживание),
младенчество, быстрый рост, юность и расцвет. Далее наступает этап старения:
стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и
смерть.
13
Г.В.Осовская и О.А.Осовский выделяют 8 этапов жизненного цикла
организации: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил,
полная зрелость, старение, восстановление (таблица 2).
Таблица 2
Этапы жизненного цикла организации по Г.В.Осовской и
О.А.Осовского
Этапы жизненного
цикла
организации
Характеристика этапов
Рождение
Целеустремленность, способность идти на риск,
преданность делу. Используется директивный
(авторитарный) стиль управления, который требует
быстрого выполнения и тщательного контроля. Высокая
сплоченность и взаимодействие коллектива.
Детство
Опасный период, так как неудачи чаще всего происходят в
течении первых лет после возникновения организации.
Главная задач этого периода - быстрый успех. Вся работа
выполняется на пределе возможностей, дабы не потерять
темп растущего успеха. Управление осуществляется
деятельным и подготовленным руководителем и его
командой.
Отрочество
Рост организации осуществляется не систематично, а
рывками. Организация все больше и больше набирает
силу. Налаживается планирование, разработка прогнозов
на будущее. Расширяется штат сотрудников, что
увеличивает возможность возникновения конфликтов.
Руководство проводит систематическое планирование,
координацию, управление и контроль.
12
И. Адизес. Управление изменениями - путь к интеграции (Central and East European Management Assocіatіon) /
[Электронный ресурс].
13
И. Адизес. Управление изменениями - путь к интеграции (Central and East European Management Assocіatіon) /
[Электронный ресурс].
27
Продолжение таблицы 2
Ранняя зрелость
Отличительные признаки этого периода - экспансия,
дифференциация, диверсификация. Создаются
структурные подразделения, результаты деятельности
которых измеряются полученной прибылью. Используется
делегирование полномочий. Проявляется стремление
добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил
Главная цель - сбалансирование роста. Структура,
координация и контроль должны иметь такое же значение,
как и инновация совершенствование и децентрализация.
Высокая квалификация работников.
Полная зрелость
Организация действует практически сама по себе. Темпы
роста замедляются. Организация подвержена внешнему
давлению. Проблемы игнорируются руководством.
Старение
Руководство организации осознает, что необходимо
восстановление. Появляется неэффективная система
мотивации, громоздкая система контроля, закрытость
новых идей. В результате происходит постепенный распад
организации. Либо она примет меры по восстановлению,
либо погибнет как самостоятельная структура.
Восстановление
Поднять организацию из «пепла» сможет новая команда
руководителей, проводя реорганизацию и осуществляя
плановую программу внутреннего организационного
развития.
Но большинство авторов сходятся на том, что полный жизненный цикл
организации обязательно включает в себя основные стадии: формирование
организации, ее интенсивный рост, становление и спад (кризис), при этом
последняя стадия не всегда означает прекращение деятельности организации.
Возможно, это отправная точка ее подъема, возрождения или преобразования.
Продолжительность жизненного цикла организации зависит от
грамотных либо неграмотных действий ее руководства и членов и определяется
основными факторами, представленными в таблице 3.
Таблица 3
Факторы, влияющие на жизненный цикл организации
Факторы, влияющие на жизненный
цикл организации
Продолжительность этапов
А
1
1.Отраслевая принадлежность
Чем динамичнее отрасль, тем короче
каждый этап
2.Интенсивность работ на каждом
этапе
Чем напряженнее работа, тем короче
этап
3. Сложность работ
Чем сложнее работы, тем длительней
этап
4.Наличие материальных ресурсов
При отсутствии ресурсов этапы
удлиняются
28
Продолжение таблицы 3
5.Наличие барьеров в общении и
получении информации
Если люди понимают друг друга, то
этапы укорачиваются
6.Уровень подготовки членов
организации
Чем квалифицированней специалист,
тем короче этап
На каждом из этапов перед руководителем организации встает ряд задач
и мероприятий, связанных не только с продвижением товара, но и с
управлением персонала. Каждый этап нуждается в своей стратегии ведения дел.
На этапе формирования организации, когда необходимо привлечь
внимание потребителей к товару и организовать его продажу, работники
должны быть новаторами, инициативными, быть готовыми рисковать, не
боящимися ответственности. При интенсивном росте организации, когда рост
объемов и качества работ и услуг нарастает, нарастает и число работающих в
организации людей.
Внимание персонала направлено на основные проблемы. Присутствует
тесное взаимодействие друг с другом. Этап стабилизации основывается на
поддержании системы в равновесии. На этом этапе служащие достигают
максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком качестве
риска. Этап спада характеризуется снижением объемов или прекращением
производства. Здесь преобладают работники, не приверженные к фирме,
готовые работать короткое время, узко ориентированы.
При определении этапа развития организации можно руководствоваться
следующими критериями:
– степень бюрократизации. При высокой степени бюрократизации можно
предположить, что организация находится либо на этапе стабилизации, либо на
этапе старения, так как на ранних этапах развития процессы практически не
формализованы.
– отношение к клиенту. Хорошее и более внимательное отношению к
клиенту чаще присуще этапу формирования организации и интенсивному
росту. Затем уже вырабатываются ограничения, при которых отбираются
наиболее перспективные заказы, так как с большим объемом заказов
29
справиться гораздо труднее, и это, к тому же, может сказаться и на качестве
товара.
14
На срок жизни организации могут влиять всевозможные факторы, такие
как – размер фирмы, отрасль, тип товара, диверсификация, горизонтальная,
либо вертикальная интеграция, технический уровень, состояние мировой
рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента и многие другие.
Любая организация необязательно должна пройти все стадии развития
последовательно. Часто, после этапа формирования, наступает стадия спада,
кризиса, умирания, если организация не смогла выйти и завоевать рынок.
Бывает и так, что стабильно работающая организация находит новый продукт,
новые рынки и переходит снова в стадию интенсивного роста. Эти скачки
напрямую зависят от грамотной деятельности руководителя, как
производством, так и управлением персонала.
Основные подходы к управлению персоналом на разных этапах
жизненного цикла организации рассмотрим ниже:
1. Этап формирование организации. Это период основывается на
формировании основных элементов, которые в дальнейшем будут
существовать как система.
Для большинства компаний стадия формирования длится около полутора
лет с момента основания. Так как производство только налаживается,
организация не может предложить своим сотрудникам высокую заработную
плату, премии. Поэтому на данном этапе «главное требование к персоналу – это
преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать
приверженность организации со стороны сотрудников. Основатель будущей
организации хочет адаптировать свою идею и ждет адекватной реакции со
стороны тех, кого видит в дальнейшем в составе команды».
На этапе формирования организации деятельность по управлению
персоналом должна включать в себя:
14
Розин М.А. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с.
30
а) Проектирование организационной структуры.
б) Определение потребности и расчет численности персонала.
в) Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.
г) Формирование кадровой службы.
2. Интенсивный рост. Организации удалось пройти самый сложный
период развития – формирование. Сформулирована идея, найден товар либо
услуга, имеются материальные средства, налажено производство, и товар либо
услуга поступила на рынок. И если этот этап пройден успешно, то организация
вступает в новую стадию своего развития – стадию интенсивного роста.
15
Для этого этапа главными задачами для организации являются:
привлечение новых потребителей, формирование имиджа организации,
закрепление на рынке новых услуг. Итак, спрос на товар растет, и для того,
чтобы его удовлетворить организации необходимо переконструироваться:
открыть новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В связи с
этим работа кадровой службы направлена на поиск и привлечение новых,
свежих сотрудников, на перспективную оценку кандидатов при приеме на
работу, организацию конкурсного отбора, на формирование рабочих групп и
создание организационной культуры в подразделениях.
Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно
привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило,
минимизирован. Привлечение и набор нового персонала, а также создание
резерва кандидатов на все рабочие места, с учетом будущих кадровых
изменений: увольнений, перемещений, уходов на пенсию, изменения характера
деятельности и т.п. – это главная работа на этом этапе кадровой службы.
Главное, набор должен исходить из определения необходимой численности
персонала, как это было на первом этапе. Не должно быть, как недостатка в
работниках, так и избытка, что может, в первом случае, повлечь за собой срывы
производства и всей деятельности организации, а во втором, приведет к
15
Руденко А.М. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 352 с.
31
увеличению денежных затрат по фонду заработной платы и оттоку
квалифицированных работников.
Служба персонала на данном этапе может проводить набор новых и отбор
уже работающего персонала только в том случае, если обладает информацией о
стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и
организационной культуре. Наиболее известными источниками поиска кадров в
организации являются внутренние и внешние. К внутренним относятся люди,
работающие в организации, к внешним – все те, люди, которые потенциально
могут работать в организации, но не работающие где-либо еще.
В управлении персоналом на данном этапе может возникнут проблема
размывания корпоративной культуры. Так как на стадии интенсивного роста
организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущей
стадии, то с приходом новых сотрудников, сложно удержать продуктивность
существующей корпоративной культуры. Помимо этого, возрастает число
межличностных конфликтов, которые провоцируют уход работников со
стажем. Чаще всего это происходит по той причине, что новые сотрудники
рвутся построить свою карьеру и указывают руководству на ошибки ключевых
сотрудников.
Во избежание этого компания должна проводить спортивные турниры
между работниками или отделами, устраивать выездные конференции и
семинары, которые помогут улучшить атмосферу в коллективе. Возможность
сохранения корпоративной культуры и минимизации конфликтных ситуаций
зависит только от грамотных действий руководителя.
3. Стабилизация. Это этап считается самым лучшим из этапов, который
характеризуется прежде всего оптимальным балансом управленческой
гибкости и административного контроля. Этот этап в среднем длится 5 лет.
Отличительные особенности этой стадии: оптимальный штат с тенденцией к
увеличению, узкая специализация персонала, нормированный рабочий день.
Главную роль играет миссия организации, которая одновременно
является стимулом для персонала. Происходит, так называемая, интеграция
32
интересов организации с интересами своих сотрудников. Оптимизируются
интересы высшего и среднего менеджмента.
Этап стабилизации связан с высоким уровнем развития
административной функции: объемы работ такие же, как и в прошлом этапе, но
появляется прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала.
персонал управление стимулирование
Стадии стабилизации достигают не все организации. Это происходит по
той причине, что организация может быть не в состоянии расти с вместе с
потребностями рынка. Поэтому ее поджидает ряд проблем, которые в
дальнейшем приведут к смерти. Чтобы этого не произошло, организация
должна искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство,
создать и укрепить организационную структуру, сделав ее максимально
эффективной.
Все это обуславливает работу кадровой службы. Управление персоналом
на данном этапе реализуется в условиях, когда организация стремится к
удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается
на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности,
создании системы стимулирования, аттестации и обучения персонала.
На этапе стабилизации большое внимание уделяется качеству работы с
персоналом. Для эффективного использования персонала на данном этапе
развития организации кадровая служба должна продумать систему
планирования карьеры, роста и обучения персонала, а также проводить оценку
результативности руда работников.
Оценка результативности труда работников помогает решить следующие
задачи:
– оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения
некомпетентных сотрудников;
– снизить затраты на обучение;
– повышать трудовую мотивацию работников и удовлетворенность своим
трудом;
33
– организовать обратную связь с работниками о качестве их работы;
– разработка программ обучения, аттестации и переаттестации персонала.
На ее основании улучшается система распределения работы, формы
оплаты труда и стимулирования.
Чаще всего на этапе стабилизации организации сокращают затраты на
оплату труда за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на
стадии интенсивного роста. На данном этапе присутствует высокая текучесть
кадров, и штат постоянно обновляется. Поэтому это позволяет сократить
затраты на оплату труда сотрудников, при этом удерживая ключевых
специалистов. Но это снижение нужно компенсировать за счет социальных
льгот на обучение, медицинскую страховку, абонемент в спортклуб и т.д.
Однако, существует проблема перед руководителем на этой стадии
развития организации. Компания не сможет долго удерживаться в стадии
становления, и поэтому перед ним встает выбор: либо ориентироваться на
поддержание работоспособности организации в нынешних условиях и объемах,
либо подготавливать организацию к следующим изменениям, которые
возможно помогут избежать кризиса, который наступит в том случае, если
организация не найдет новый продукт или услугу, либо не изменит свою
деятельность.
4. Спад (чаще всего это – кризис). Как правило сложно определить,
находится ли организация на этапе становления или уже пошла на спад.
Внешне ситуация выглядит безмятежно. Организация уверенно стоит на своей
позиции, используя свои ресурсы, но гибкость, творческий дух,
инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже
уменьшается. В среднем этот этап может длиться около 2 лет.
Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с
клиентами, как было в прошлом. Морально-психологический климат
становится более формальным.
Происходит разделение интересов организации и сотрудников, персонал
работает на достижение своих личных целей, а организация перестает идти на