14
потенциал на решении конкретных производственных задач и создании
благоприятного социально-психологического климата в организации
18
.
Таким образом, исследуя современные концепции управления
персоналом, необходимо отметить что на сегодня многие признают концепцию
известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко
19
, который
выделяет четыре концепции, развивающиеся в рамках трех основных подходов
к управлению персоналом:
экономического;
органического;
гуманистического.
Управление персоналом – это системное, планомерно организованное
воздействие с помощью взаимосвязанных экономических, административно-
правовых и социально-психологических методов на процесс формирования,
распределения, перераспределении рабочей силы на уровне предприятия, на
создание условий для использования трудовых качеств работников (рабочей
силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и
всестороннего развития занятых на нем работников.
Эффективное функционирование компании во многом зависит от
выбора вариантов построения системы управления персоналом самой
компании, от знания механизма ее работы и от выбора технологий и методов
работы. с самыми оптимальными людьми.
1.2 Особенности управления персоналом на разных этапах жизненного
цикла организации
Концепция жизненного цикла организации активно используется в
теории управления уже более 50 лет. С его помощью вы можете получить
объяснение причин организационных изменений и источников роста
18
Лушпаева И.И., Павлова О.Ю. Психологические особенности динамических характеристик социального
интеллекта студентов // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 4. – С. 54.
19
Киселица Е.П., Березовский Б.К., Концепции управления персоналом // Сборник статей Международной
научно-практической конференции. – 2015. – С.10.
15
современной организации. Жизненный цикл любой организации аналогичен
жизненному циклу всех живых существ, жизни любого объекта работы или
услуги. У этого также есть свои фазы развития и особенности. В литературе
существует много понятий о «жизненном цикле» и его этапах. На сегодняшний
день ученые представили около двадцати моделей. Авторы выделяют разные
уровни фаз, периодов, фаз, которые организация испытывает на протяжении
всего периода своего существования. Разница между именами и количеством
фаз объясняется тем фактом, что каждая организация имеет некоторые
уникальные для нее характеристики, которые требуют изменения концепции
жизненного цикла и его фаз.
По мнению Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремена, жизненный цикл организации
означает процессность ее развития и постановки. С этой концепцией ни одна из
организаций не может оставаться в одном и том же состоянии в течение
длительного времени. Всегда проходите разные этапы, переходя от одного
этапа к другому. В то же время переходы не всегда просты, очень часто они
обременены трудностями и противоречиями
20
.
Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития,
через которые проходит организация за период своего существования
21
.
Ричард Л. Дафт делит все развитие организации на следующие
временные отрезки, этапы
22
:
Фаза предпринимательства. Организация находится на этапе обучения и
подготовки жизненного цикла продукта. Цели четко не определены, есть
творческий процесс, инициатива персонала, переход к следующему этапу
требует стабильной поставки ресурсов.
20
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. / Т.Ю.
Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2002. – С.60.
21
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. -
Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. – С.112.
22
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие, – 5-е изд.,
перераб. и доп. / С.В. Шекшня. – М.: ЮНИТИ, 2002. – С.68.
16
Фаза сообщества. Миссия организации формируется. Общение внутри
организации неформальное. Сотрудники организации много времени проводят,
развивая механические контакты и демонстрируя высокие обязательства.
Фаза формализации и управления. Организация вводит правила,
определяет процедуры. Акцент делается на эффективность и стабильность
инноваций. Роль высшего руководства возрастает, процесс принятия решений
становится более сбалансированным, консервативным. Роли определены таким
образом, что порядок определенных членов организации не представляет
серьезной опасности.
Фаза выработки структуры. Увеличение производства, расширение
рынка предоставления услуг. Менеджеры определяют новые возможности
развития. Организационная структура будет развиваться более всесторонне и
лучше. Механизм принятия решений децентрализован.
Фаза упадка. Снижение спроса на товары и услуги из-за усиления
конкуренции на рынке. Лидеры ищут способы использовать новые
возможности. Спрос на сотрудников растет, особенно на самых
квалифицированных людей. Количество конфликтов увеличивается. Механизм
разработки и принятия решений централизован.
Теория жизненного цикла организации И. Адизиса фокусируется на
двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкость и
управляемость. Молодые организации очень гибки и мобильны, но плохо
контролируются. С возрастом это соотношение меняется: оно повышает
управляемость и снижает гибкость. И для того, чтобы организация изменилась,
развивалась и дальше, руководство должно быть в состоянии сосредоточиться
на проблемах, присущих определенной фазе жизненного цикла организации
23
.
Этапы жизненного цикла по И.Адизису делятся на две большие группы:
рост и старение. Рост включает в себя: зарождение (выхаживание),
младенчество, быстрый рост, юность и расцвет. Далее наступает этап старения:
23
Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизиса и российская
действительность // Социс. - 1996. – №10. – С.63.
17
стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и
смерть
24
.
Г.В.Осовская и О.А.Осовский выделяют 8 этапов жизненного цикла
организации: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил,
полная зрелость, старение, восстановление (обновление)
25
.
Однако при всём при этом главная роль на всех этапах жизни
организации занимает персонал.
26
Особую сложность составляет подбор управленческой команды. В этом
случае необходимо учитывать, как минимум, возможности персонала
«определять рациональные оперативные и стратегические цели
функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных
управленческих решений, обеспечивающих достижение целей»
27
.
Для определения необходимой численности персонала нужны
следующие данные: производственная программа, норма выработки,
планируемый рост повышения производительности труда и структура работ
28
.
Общая потребность организации в кадрах (Ч) вычисляется по формуле:
Ч = ОП/В,
где ОП – объем производства;
В – выработка на 1 работающего.
Дополнительная потребность в специалистах представляет собой
различие между общей потребностью и наличием персонала на начало
расчетного периода.
Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А)
определяется:
А = Чс + Д,
24
Там же.
25
Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.В. Осовская, О.А. Осовский. – К.:
Кондор, 2006. – С.64.
26
Черкашина Е.А. Специфика управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации / Е.А.
Черкашина // URL:http://refleader.ru/jgejgebewatypol.html. (Дата обращения: 08.12.2019).
27
Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому выздоровлению: Учебное пособие /
Г.П. Иванов. – М.: Закон и право: ЮНИТИ, 1995. – С.112.
28
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 1997. –
С.30.
18
где Чс – численность специалистов, имеющаяся в отрасли на начало
периода;
Д – дополнительная потребность в специалистах.
Расчет ДП в специалистах включает:
– развитие предприятия
Дп = Апл − Аб,
где Апл – общая потребность в специалистах в планируемый период;
Аб – общая потребность в специалистах в базовом периоде.
Коэффициент насыщенности определяется отношением числа
специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд.руб. объема производства.
А = Чр ???? Кн,
где Чр – среднесписочная численность работающих;
Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.
«Кадровая стратегия – совокупность принципов, методов, форм,
организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на
сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание
высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на меняющиеся требования рынка»
29
.
При подборе персонала основной проблемой является критерий оценки.
На что нужно обратить внимание прежде всего, на что - потом. Для этого
необходимо опираться на некоторые универсальные критерии, которые
позволяют хотя бы как-то формализовать процесс отбора
30
.
Таким образом сравнивая компоненты всех разделений организации на
этапы можно выделить следующее.
На этапе зарождения организации (иногда называемом этапом
«Ухаживания») организация еще вообще не существует есть только идея ее
возникновения. Это период формирования основных элементов, которые в
29
Социологический словарь. URL: http://www.enc-dic.com/sociology. (Дата обращения: 08.01.2020).
30
Юрченко П. Критерии оценки при подборе персонала / П. Юрченко // URL:
http://www.greenlight.com.ua/index.php. (Дата обращения: 11.01.2020).
19
дальнейшем будут существовать как система, период, когда продумывается
суть будущей организации что будет являться товаром оказываемой услугой
каким образом он она будет производиться на каком рынке и в каком
конкретном сегменте реализовываться кто может стать потенциальным
потребителем будущей продукции.
Главное требование к персоналу на данном этапе — преданность идее
которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со
стороны сотрудников.
Если первый этап пройден успешно, то возникает новая организация —
небольшая команда верящая в успех выпуска определенного набора товаров
или услуг которые необходимо вывести на выбранный для их реализации
рынок.
Организация вступает в новый этап своего жизненного цикла (этап
«Становления» / «Младенчества»). Особенности управления персоналом на
данном этапе определяются особенностями происходящих процессов. Еще
отсутствует долгосрочное планирование акцент на нем пока неразумен и не
нужен деятельность организации отличается высокой интенсивностью
финансовая ситуация характеризуется постоянным недостатком денег.
Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная
деятельность стабилизируется организация переходит на следующий этап
своего жизненного цикла («Рост»). Идея сформирована и воплощена в жизнь
товар/услуга начинает приносить стабильную прибыль, сбыт растет
увеличивается поступление денежных средств, перед организацией уже не
стоит задача выживания в жесткой конкурентной среде и она начинает
ориентироваться на количественный рост в ущерб качеству своей продукции
или услуг. Именно количественный рост определяет теперь развитие и
функционирование всех управленческих систем внутри организации.
Опасности данного этапа связаны с диверсификацией деятельности — каждая
новая возможность рассматривается организацией как благо. Если на этапе
20
«Становления» организация ориентировалась на продукт то на этапе «Роста»
она начинает ориентироваться на рынок.
Теперь Организация должна развить административно-
бюрократическую составляющую управления персоналом предприятия,
основанного на интуиции принятия индивидуальных и временных решений, до
профессионального управления. Этот процесс соответствует новому этапу
жизненного цикла —этапу «Юности» когда организации предстоит решить три
возникшие ранее проблемы делегирования полномочий смены руководства и
изменения организационных целей. Кроме того, необходимо изменить
организационную структуру и прописать правила делегирования полномочий
без потери контроля. Мы должны отказаться от множества организационных
целей и сосредоточиться на строго определенных и четко формализованных
целях. Новые способы делегирования полномочий должны быть направлены на
сохранение общего контроля над текущей ситуацией и достижение новых
организационных целей.
Этап «Юности» характеризуется наличием внутреннего конфликта в
организации между системой делегирования полномочий необходимостью
замены руководителя и переориентацией целей. Этот конфликт запускает
процесс формирования новой организационной культуры типа «наши против не
наших» и обусловливает текучесть кадров повышение уровня стресса внутри
коллектива конфронтацию между «старожилами» и «новичками». Кроме того
ситуация характеризуется противоречивостью организационных целей и
непоследовательностью систем материального и морального стимулирования.
Неизбежно наступает период разработки и апробации новых систем
материального стимулирования которые должны основываться на отказе от
субъективных способов назначения вознаграждения и на переходе к
вознаграждению в зависимости от реальных результатов труда.
Следующий этап — этап «Расцвета» — считается наилучшим
состоянием жизненного цикла организации характеризуется оптимальным
балансом управленческой гибкости и административного контроля.
21
Полноценное отражение находит теперь миссия организации которая наряду с
видением стимулирует персонал к активным действиям. Упорядоченные
процессы интегрируются в функциональные системы происходит
корректировка организационной структуры коррелирующей со структурами
распределения полномочий и обязанностей с системами оценки труда его
оплаты и стимулирования появляются системы контроля которые
обеспечивают мониторинг результатов труда персонала и своевременно
инициируют необходимые корректировки.
С момента «Расцвета» персонал начинает играть ведущую роль в
организации. Происходит интеграция интересов организации с интересами
сотрудников оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента.
Этот этап связан с высоким уровнем развития административной
функции объемы выполняемых работ не меньше объемов выполняемых на
предыдущем этапе жизненного цикла но теперь существует прогнозирование
планирование и контроль загрузки персонала.
Новый этап на пути организации называется «Поздним расцветом» или
«Спадом». Порой сложно определить находится ли организация на этапе
расцвета или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно
ключевым моментом является снижение частоты проявления признаков
расцвета. Организация уверенно стоит на занятой ею позиции использует
инерцию развития накопленную ранее но гибкость творческий дух
инициативность персонала инновационность стремление к изменениям уже
утрачиваются.
Следующий этап в жизненном цикле организации - этап
«Аристократизма» - характеризуется еще более негативным отношением к
переменам и активным сопротивлением им. Инновации незначительны или
полностью отсутствуют. Новые продукты не изобретены, новые рынки не
развиваются. Команда избегает конфликтов и поэтому сопротивляется любым
изменениям, которые могут их вызвать.
22
Организационная культура характеризуется смещением акцентов на
межличностные отношения а не на принятие рисков. Значительное внимание
уделяется соблюдению формального стиля в одежде и общении на
организационном уровне требуется приверженность корпоративным
традициям. Отличительный признак поведения персонала — доминирование
формы над функцией что выражается в смене мебели, обстановки, помещений,
одежды сотрудников.
Этап «Салем-сити» начинается для организации, когда она становится
слишком старой. Несоответствие между целями организации и сотрудниками
становится очевидным. Выживание организации больше не является проблемой
для сотрудников, каждый сотрудник обеспокоен достижением своих целей.
Кадровая составляющая характеризуется активными увольнениями
сотрудников, занимающих ключевые должности в топ-менеджменте.
Психология увольнения состоит в том, чтобы удалить работника, у которого
была проблема в их подразделении, вместо того, чтобы устранить это.
Человеческий фактор больше не считается ни ключевым ни актуальным
увольнения происходят вне зависимости от эффективности и результативности
персонала. В результате организация теряет людей которые больше всего
нужны для выживания — с высоким уровнем креативности нестандартным
мышлением и инициативностью.
На этапе «Бюрократизма» ключевая функция — административная. Все
процедуры формализованы и находятся под контролем. Фактически
организация существует только по инерции она больше не дает прибыли и
сфокусирована на своих внутренних процессах. Кадровая составляющая
отличается высоким уровнем бюрократизации. Продвижение по карьерной
лестнице теперь зависит не от самостоятельных усилий сотрудника а от того
насколько его действия соответствуют должностной инструкции. Велико
количество норм и правил изживших свою необходимость и актуальность и
выполняемых в силу инерции. Характерная особенность системы управления
персоналом — наличие большого количества административных работников в
23
чьи полномочия и ответственность входит управление но не разрешение
проблем и конфликтных ситуаций.
Таким образом все данные этапы можно сгруппировать в четыре стадии:
Становление
Рост
Зрелость
Упадок
На этапах роста организации оценке персонала не уделяется большого
внимания это не считается первостепенным и необходимым. Вознаграждение
выплачивается в зависимости от полученной прибыли. С момента Юности
вклад сотрудников в общую прибыль начинает учитываться формируются
системы оценки по результатам которых проводятся соответствующие
процедуры.
На этапах старения организации персонал по результатам работы уже не
оценивается исчезает конкуренция в системе управления персоналом и
способность идти на риск.
Здесь можно провести аналогию старения организации и человека, так
как профессиональный аспект является одним из ведущих в жизни зрелой
личности, определенность в карьерном будущем сможет стать хорошим
базисом и опорой для благополучного преодоления кризиса зрелого возраста и
для нового витка в дальнейшем развитии.
31
Аналогично развиваются системы обучения аттестации и развития
персонала. На этапах роста главным видится умение выполнять работу и
приносить прибыль и только с формированием необходимости в этих
процедурах они начинают развиваться как реакция на новые потребности.
Анализируя литературные источники можно сделать вывод что
большинство известных моделей жизненных циклов основано на применении
качественных критериев и носит описательный характер. Отсутствует
31
Гришаева С. А. Макарова Е. В. Детерминанты профессионального карьерного кризиса в период зрелости и
возможности его преодоления // Вестник университета. - 2018. - №1. - С.10.