34
договоры с надежными партнерами, имеющими должную репутацию как на
отечественном рынке, так и на зарубежном.
С технологической точки зрения, данные механизмы регулирования
качества предполагают использование стандартизированных рабочих
операций, что, в свою очередь, позволяет избежать излишнего числа
задействованного персонала, а также позволяет самостоятельно
оптимизировать систему подготовки специалистов для наладки
оборудования и дальнейшего поддержания соблюдения требования СМК.
Внешние угрозы, связанные с изменениями налогового и
бухгалтерского законодательства, минимальны, поскольку к предприятию не
применяется льготных режимов налогообложения. Возможное влияние на
отношения с иностранными поставщиками различных приборов и
оборудования могут оказать изменения правил таможенного контроля.
В сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа
отопительных систем и систем кондиционирования воздуха существует
высокая конкуренция, поэтому целесообразным представляется оценить
степень воздействия конкурентных сил на деятельность ООО «Атлант»
согласно модели Портера.
Охарактеризуем предприятие согласно пяти конкурентным силам:
1) соперничество между фирмами внутри отрасли
Сравнивая ООО «Атлант» с основными конкурентами, сопоставимыми
по масштабам и виду деятельности, можно сделать вывод о том, что
компания занимает лидирующее место в сегменте производства санитарно-
технических работ, монтажа отопительных систем и систем
кондиционирования воздуха.
В связи с этим, ключевой целью представляется удержание, а в
дальнейшем – увеличение, числа выигранных тендеров на реализацию
строительно-монтажных работ для крупных инфраструктурных объектов за
счет установления конкурентоспособных цен, повышения качества и
сокращения сроков выполнения работ.
35
2) попытки конкурентов завоевать клиентов своими товарами-
субститутами
В качестве замещения процессов установки и наладки различного рода
инжиниринговых систем возможно рассматривать автоматизацию санитарно-
технических работ.
Однако в силу высоких требований со стороны обеспечения
безопасности функционирования подобного рода систем, обойтись без
контроля осуществления процессов невозможно, в связи с чем, угроза
возникновения субститутов минимальна.
3) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли
В настоящий момент внутри сегмента растет число фирм, имеющих
должный уровень экономического потенциала для осуществления работ по
договорам подряда, заключенных с крупными фирмами-заказчиками, в т.ч.
для осуществления госзаказов, что требует постоянного мониторинга рынка,
а также разработки мероприятий по поддержанию конкурентных
преимуществ ООО «Атлант».
4) способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой
диктовать свои условия
Доля издержек при выполнении работ, приходящаяся на поставщиков
высока, что говорит об их влиянии на деятельность компании. Специфика
расчетов между контрагентами в отрасли строительства заключается в
возникновении у взаимодействующих сторон значительных сумм
кредиторской и дебиторской задолженностей. В первом случае это ведет к
ухудшению показателей ликвидности и платежеспособности компании, во
втором – к длительному «замораживанию» денежных средств.
5) способность потребителей продукции фирмы диктовать свои
условия
ООО «Атлант» сталкивается с трудностями в процессе согласования
порядка и сроков оплаты выполненных работ с потребителями, что ведет
увеличению дебиторской задолженности компании, и следовательно, к
36
связыванию значительных сумм денежных средств, а также к возникновению
кассовых разрывов.
Это в существенной степени затрудняет возможности погашения
кредиторской задолженности ООО «Атлант».
Как видно из анализа пяти конкурентных сил Портера, ООО «Атлант»
имеет сильные позиции в своей сфере деятельности, однако существенное
влияние внешней среды на деятельность фирмы требует тщательной
проработки конкурентной стратегии, поэтому при ее планировании
необходимо выбирать такую, которая будет максимально изолировать
компанию от влияния преобладающих конкурентных сил.
Анализ внешней среды также предполагает оценку потенциальных
рисков компании, которые необходимо учитывать при выстраивании
стратегии (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Потенциальные риски компании ООО «Атлант»
По размеру
ущерба
По частоте
Редкие
Средней
частоты
Частые
Малые риски
Риски,
связанные с
изменением
требований по
лицензированию
строительной
деятельности
Риски,
связанные с
обострением
конкурентной
борьбы
Риски
ухудшения
финансового
состояния
заказчика;
Риски
изменения
земельных
правоотношений
между
Правительством и
компанией-
заказчиком
Риск превышения
сметной стоимости
материалов и работ во
время строительства;
Риск осуществления
дополнительных
работ;
Риски, связанные с
возникновением
кассовых разрывов,
замораживанием
собственных средств;
Скачки курсов
валют,
Изменения
процентных ставок
Средние риски
Высокие риски
Катастрофические
риски
Риски,
обусловленные
спецификой
строительной
деятельности в
отраслях
атомной, ядерной
промышленности
37
Такого рода классификация позволяет проводить PEST- и SWOT-
анализ, учитывая риски, вероятность наступления которых наиболее высока,
в избежание постановки избыточного числа целей, затрудняющих
реализацию стратегии.
В классическом варианте PEST-анализ представляет собой оценку
влияния на бизнес факторов внешней. Однако подобный механизм оценки
можно применить и для анализа внутренних составляющих деятельности
компании (таблица 2.5).
Таблица 2.5
PEST-анализ компании ООО «Атлант»
Факторы внутренней среды
Факторы внешней среды
Политически
е факторы
1. Реализация стратегии
ограниченного роста,
соответствующей стадии
юности жизненного цикла
компании
2. Наличие линейно-
функциональной орг.
структуры, отвечающей
специфике деятельности
компании
3. Невозможность отнесения
ООО «Атлант» к субъектам
малого бизнеса в связи с
невыполнением ограничений,
связанных со структурой
акционерного капитала, что не
позволяет компании
использовать различного рода
преференции,
предоставляемые малому
бизнесу
1. После проведения
выборов на пост президента
РФ возможно изменение
общего направления
реализуемой
государственной политики
2. В 2019 г. возможно
вступление в силу
ужесточающих поправок к
закону об охране труда в
сфере строительства
3. Вступление в силу нового
Таможенного кодекса ЕАЭС с
01.01.2019г. упростит
процедуру поставки
импортных материалов и
оборудования
Экономическ
ие факторы
1. Сложная система
взаиморасчета с поставщиками
и заказчиками
2. Высокий уровень
дебиторской и кредиторской
задолженности
3. Частое возникновение
кассовых разрывов
1. Наблюдается тенденция к
снижению объема инвестиций в
сфере строительства
2. Уменьшается число
госзаказов на строительство
различного рода объектов
3. Существенные колебания
курсов валют
4. В 2018 г. наметилась
тенденция к снижению ставок
по кредитам, что уменьшает
плату за пользование заемными
средствами, однако в свою
очередь может привести к
росту инфляции
38
Продолжение таблицы 2.5
Социо-
культурные
факторы
1. Затрудненное
делегирование полномочий
линейному персоналу со
стороны руководства,
формализованные отношения в
коллективе, что присуще
бюрократическому типу орг.
культуры
2. Надежный имидж компании,
сформированный «в глазах»
потенциальных заказчиков
1. Высокая социальная
мобильность населения, что
не создает трудностей в
поиске и подборе рабочего
персонала
2. Общая тенденция к
снижению квалификации
персонала
Технологиче
ские
факторы
1. Применение современного
высокотехнологичного
оборудования для проведения
монтажных и пуско-
наладочных работ
2. Дефицит
квалифицированных кадров
для осуществления ряда особо
сложных технических проектов
3. Широкий перечень услуг по
проектированию, монтажу и
управлению проектами
1. Ужесточение требований
к строительным
организациям со стороны
стандартов ISO
2. Постоянное
совершенствование
информационных
технологий, в т.ч. в сфере
строительства
Используя информацию, полученную в PEST- анализе и анализе пяти
конкурентных сил Портера, наглядно представим то, каким образом
взаимодействуют между собой различные компоненты внутренней и
внешней среды, построив SWOT-матрицу.
Подобного рода матрица помогает определить «скелет» будущей
стратегии, а также защитить наиболее уязвимые места предприятия (таблица
2.6).
Опираясь на представленную выше информацию, представляется
целесообразным выстраивать стратегию, исходя из конкурентных
преимуществ ООО «Атлант»: должной репутации в сфере выполнения
широкого перечня строительно-монтажных работ и оказания
инжиниринговых услуг, соответствующих международным стандартам
качества и безопасности, которые в сочетании с многосторонним
взаимодействием с иностранными партнерами позволят компании удержать
лидирующее положение на рынке в долгосрочной перспективе.
39
Таблица 2.6
SWOT-матрица компании ООО «Атлант»
Возможности
1)возможность
использования опыта
иностранных
специалистов для
установления
соответствия
международным
требованиям СМК
2)заключение
договоров подряда с
крупными
зарубежными
компаниями,
расширяющими
производственную
деятельность в России
Угрозы
1)низкий курс рубля по
отношению к
иностранной валюте
2)большое число
конкурентов в данном
сегменте
3)ужесточающиеся
международные
требования к
стандартам качества
4)снижение числа гос.
заказов в сфере
строительства
5)ужесточение
требований
контрагентов к срокам
погашения
кредиторской
задолженности
Силы
1)широкий перечень
выполняемых работ в сфере
производства санитарно-
технических работ, монтажа
отопительных систем и
систем кондиционирования
воздуха
2)достойная репутация и
большой опыт деятельности
в сфере производства
санитарно-технических
работ, монтажа
отопительных систем и
систем кондиционирования
воздуха
3)соответствие выполняемых
работ международным
стандартам качества
1)сила 2 +
возможность 2 =
увеличение числа
реализуемых заказов,
удержание позиций на
рынке
2) сила 1 +
возможность 2 =
обеспечение
предприятия
стабильными заказами
3)сила 3 +
возможность 1 =
поддержание на
высоком уровне
требований к СМК
1)сила 2 + угроза 1 =
возможности
обеспечения фирмы
заказами, несмотря на
общеконъюнктурный
спад
2) сила 1 + угроза 2 =
обеспечение компании
минимальным
количеством проектов,
необходимым для
поддержания ее
функционирования
3) сила 2 + угроза 4 =
заключение договоров
с надежным
заказчиком на
реализацию крупных
проектов с
минимальными
рисками
Слабости
1) слабая система мотивации
персонала
2) задержка сроков сдачи
выполненных работ
3) нехватка
высококвалифицированных
специалистов для
осуществления ряда
проектов на отдаленных
российских территориях
1)слабость 1,3 +
возможность 1,2 =
повышение
заинтересованности
сотрудников к
процессу выполнения
работ путем
заимствования
зарубежного опыта
2)слабость 2 +
возможность 1 =
1)слабость 1,2,3 +
угроза 3= срыв
контрактов на
реализацию крупных
проектов,
предполагающих
высокий ряд
требований к
стандартам качества
2)слабость 4 + угроза
5= риск
40
Продолжение таблицы 2.6
4)длительное
«замораживание» денежных
средств в дебиторской
задолженности
5) большой удельный вес
импортных приборов и
оборудования в конечной
стоимости выполненных
работ
оптимизация рабочего
процесса
неплатежеспособности
компании
3)слабость 5 + угроза
1 = удорожание
стоимости
выполненных работ
При этом должное внимание необходимо уделять минимизации
негативного влияния общеконъюнктурных изменений, в особенности,
скачков курса валют, а также проводить регулярный мониторинг
конкурентной среды и требований к качеству и безопасности выполняемых
работ.
Это становится более легко реализуемым при совершенствовании
системы подбора кадров и мотивации персонала, а также оптимизации
внутренних бизнес-процессов и управленческой политики компании на
определенном этапе жизненного цикла компании ООО «Атлант» - юности.
2.3 Анализ финансового положения
Характеристика финансового положения ООО «Атлант» отражена в
таблице 2.7, где представлен анализ финансовой устойчивости, ликвидности
и платежеспособности, рентабельности, деловой активности компании
(интерпретация значений параметров, а также выводы, касающиеся данных
значений, также отражены в таблице).
41
Таблица 2.7
Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности, рентабельности ООО «Атлант»
Показатель
Формула
Пороговое
значение
Значение
показател
я ООО
«Атлант»
Интерпретация значений показателей
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент
независимости
> 0,5
0,157
Величина показателей для ООО «Атлант»
далека от пороговых значений, что
свидетельствует о низкой финансовой
независимости и устойчивости организации.
Однако учитывая специфику данной сферы
деятельности, можно говорить о том, что
подобного рода значения являются
допустимыми в связи с высокими долями
дебиторской задолженности в структуре
активов (70%) и кредиторской - в структуре
пассивов (73%).
Коэффициент
финансовой устойчивости
> 0,75
0,263
Коэффициент
финансовоголевериджа
Зависит от
специфики
отрасли
5,377
Показатели ликвидности и платежеспособности
Показатель платеже-
способности
Зависит от
специфики
отрасли
1,186
Величины данных коэффициентов близки к
допустимым значениям, что свидетельствует
о достаточном уровне ликвидности и
платежеспособности данной компании.
Однако высокая доля кредиторской
задолженности в структуре пассивов не
позволяет в большей степени превысить
пороговые значения.
Коэффициент текущей
ликвидности
От 1,5 до 2,5
1,282
Коэффициент быстрой
ликвидности
≥ 1
1,015
Коэффициент
абсолютной ликвидности
≥ 0,2
0,068
Низкое значение показателя указывает на
то, что лишь небольшая доля краткосрочных
обязательств может быть покрыта за счет
денежных средств.
42
Продолжение таблицы 2.7
Показатели рентабельности
Рентабельность активов
???? ????
> 0
0,003
Невысокие значения данных коэффициентов
говорят о низкой отдаче на единицу активов
и собственного капитала.
Рентабельность
собственного капитала
???? ????
> 0
0,016
Рентабельность продаж
> 0
0,048
Величина данного показателя, находящаяся в
пределах от о до 5%, свидетельствует о том, что
компания является низкорентабельной.
Показатели деловой активности
Оборачиваемость
собственного капитала
???? ????
Зависит от
специфики
отрасли
3,45
Высокое значение коэффициента говорит о том,
что объем выручки существенно превышает
объем вложенного капитала, что влечет за собой
увеличение кредитных ресурсов.
Оборачиваемость
оборотных активов
???? ????
Зависит от
специфики
отрасли
0,66
Значение данного коэффициента говорит о том,
что каждый рубль активов принес 66 копеек
реализованной продукции (в данном случае –
выполненных работ).
Оборачиваемость запасов
???? ????
Зависит от
специфики
отрасли
2,59
За исследуемый период предприятие
использовало средний имеющийся остаток
запасов 2,59 раза.
Оборачиваемость
дебиторской
задолженности
???? ????
Зависит от
специфики
отрасли
0,87
Средняя продолжительность отсрочки
платежей, предоставляемая заказчикам,
составляет практически 420 дн.
Период оборота
дебиторской
задолженности
????????
Зависит от
специфики
отрасли
419,5 дн.
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности
???? ????
Зависит от
специфики
отрасли
0,67
Средняя продолжительность отсрочки
платежей, предоставляемая компании со
стороны поставщиков, составляет примерно
545 дн.
Период оборота
кредиторской
задолженности
????????
Зависит от
специфики
отрасли
544,8 дн.
43
2.4 Оценка эффективности функционирования системы управления
персоналом на этапе жизненного цикла - юность
Для оценки эффективности управления персоналом в ООО «Атлант»
на этапе жизненного цикла – юность, в первую очередь проанализируем
основные показатели состава, структуры и динамики персонала предприятия.
Так, в таблице 2.8 представлены данные о динамике и составе
списочной численности работников ООО «Атлант за 2017-2019 гг. в разрезе
основных категорий персонала предприятия.
Таблица 2.8
Анализ состава и динамики списочной численности работников
ООО «Атлант» в разрезе категорий персонала за 2017-2019 гг.
Показатель
Годы
Отклонение,
тыс.руб.
Темп
изменения,
%
2017
2018
2019
2018
г. -
2017
г.
2019 г.
- 2018
г.
2018
г. к
2017
г.
2019
г. к
2018
г.
Всего персонала
51
54
55
3
1
105,9
101,9
в том числе:
Рабочие
29
31
30
2
-1
106,9
96,8
Руководители
5
5
5
0
0
100,0
100,0
Специалисты
17
18
20
1
2
105,9
111,1
Как видно из данных таблицы 2.8, списочная численность работников
ООО «Атлант» увеличилась в 2018 году на 3 человека, или на 5,9 % по
сравнению с 2017 годом, и составила на конец года 54 человека. В 2019 году
увеличение списочной численности работников ООО «Атлант» составило
еще 1 человек, или 1,9 % за год, в результате чего списочная численность
работников предприятия по состоянию на конец 2019 года увеличилась до 55
человек.
Наибольший прирост численности наблюдался по категории
специалистов, что свидетельствовало о наращивании предприятием
квалифицированного костяка персонала в коммерческой сфере и обусловило
рост доли специалистов в структуре персонала.