64
затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с
помощью кадровых агентств. А это 20% от суммы годового дохода каждого
из привлечённого ими специалиста.
Снижение уровня текучести кадров представляет собой основной
инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и
коллективных результатов.
Как показал анализ, основным средством устранения этого негативного
фактора может стать совершенстсвование рабочего графика, приведение его
алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и
интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух
выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих
смен в течение одних рабочих суток.
Это снизит неоправданное увеличение психологической и физической
нагрузки, повысит производительность труда, заинтересованность персонала
в высоких результатах, создаст благоприятные условия для уменьшения
уровня текучести кадров.
Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и
роста профессионального мастерства. Вознаграждать путем введения премии
за компетенцию, которая будет учитывать и стаж, и опыт работы в компании.
В критериях оценки акцент сделать, прежде всего, на том, насколько
сотрудник мотивирован на самообучение, на профессиональный рост или на
то, насколько он нацелен на развитие профессионализма коллег и на благо
всей компании.
Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки,
ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам,
вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх
предусмотренной планом или трудовым договором.
Следует, однако, отметить, что в соответствии с вышеуказанными
рекомендациями была разработана программа закрепления персонала,
которая учитывает, в первую очередь, различные дополнительные выплаты,
65
направленные на закрепление персонала в компании.
Для совершенствования управления персоналом предлагается
производить следующие мотивационные выплаты сотрудникам компании с
начала следующего года:
1. Базовая (ежемесячная) премия.
2. Квартальная премия по результатам работы магазина (только для
сотрудников магазинов).
3. Доплата за выслугу лет.
4. Доплата за отсутствие больничных листов.
Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально
сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может
быть реализована при применении менее активных и не требующих
значительных финансовых затрат методов привлечения потенциальных
кандидатов в компанию.
Наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет
применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через
Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит
уменьшить расходы на привлечение персонала.
Важно повысить требования к руководителям магазинов и их
подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие
персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный
участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства.
Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких
принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.
В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше
учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно
скажется на реализации задачи закрепления персонала. Одновременно это
позволит сэкономить средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников
из внешних источников с помощью кадровых агентств.
Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут
66
быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист,
профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням,
целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату
(«вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий
уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня
овладения знаниями и профессиональными навыками.
Для снижения уровня текучести кадров требуется совершенстсвование
рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с
договорными отношениями и интересами сотрудников.
Применить программу закрепления персонала, которая учитывает
различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление
персонала в компании.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
При оценке эффективности предлагаемых мероприятий по повышению
эффективности управления персоналом в ООО «Электроснаб» будем
рассматривать исключительно экономический эффект, считая наличие
других видов эффектов (в частности, экологического, социального и др.)
несущественными.
Оценим эффективность мероприятий, связанных с разработкой и
внедрением сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки
эффективности работы отдела персонала.
Для оценки эффективности необходимо определить размер
первоначальных инвестиций (I), а также рассчитать прогнозируемые
денежные потоки, вызванные инвестициями в обучение.
Инвестиции осуществляются во втором квартале 2018 года.
Таблица 10
Расчет денежных потоков от инвестиций в корпоративное
обучение (в тыс. руб.)
Показатель
Значение показателя
2017г.
2018г.
2019 г.
2019 г.
67
1. Чистая прибыль
140
2480
2880
2330
2. Денежный поток
1060
3400
3800
3250
Срок окупаемости.
Рассчитаем сумму денежных потоков исходя из таблицы 16 до тех пор,
пока она не превысит сумму инвестиций. Денежные потоки: 1060 + 3400 +
+3800 + 3250 = 11510 (тыс. руб.). Таким образом, получаем, что проект
окупится в 2018 году. Руководство предприятия считает целесообразным
реализацию проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года.
Поэтому можно сделать вывод, что реализация данного проекта оказывается
выгодной.
Коэффициент эффективности инвестиций — ARR.
Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается
делением среднегодовой чистой прибыли проекта (PN) на среднюю величину
инвестиций (IC).
Среднегодовая величина инвестиций находится делением исходной
суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении
срока реализации проекта все капитальные затраты будут списаны.
Если предполагается наличие ликвидационной стоимости (RV), то
таковая также учитывается в расчете. Ниже приведена формула для расчета
коэффициента эффективности инвестиций:
RVIC
PN
ARR
21
(5)
Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом
рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением
общей чистой прибыли коммерческой организации на общую сумму средств,
авансированных в ее деятельность.
Рассчитаем ARR по данному проекту, принимая во внимание, что
ликвидационная стоимость проекта равна нулю.
ARR = ((140+2480+2880+2330)/4)/(1/2*(10260) = 1957,5/5130= 38,1 %
68
Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании за
2018 год составил 15,5 %.
Получаем, что реализация предлагаемого проекта оказывается
выгодной и может повысить общую рентабельность компании.
Чистая приведенная стоимость — NPV.
Величина накопленного дисконтированного эффекта за весь расчетный
период проекта представляет собой чистую приведенную стоимость проекта
(NPV).
T
t
t
t
RD
CF
NPV
0
)1(
(6)
При выборе проекта по показателю чистой приведенной стоимости
предпочтение отдается проекту с максимальным значением последней.
Отрицательное значение NPV говорит об убыточности проекта по сравнению
с альтернативным способом вложения средств, заложенного в ставке
дисконтирования.
NPV= (1060/(1+0,1) + 3400/1,1^2 + 3800/1,1^3 + 3250/1,1^4) — 10260 =
(963,6+ 2809,9 + 2855 + 2219,8) — 10260 + 1300 = — 1411,7 (тыс. руб.)
Отрицательное значение показателя свидетельствует о том, что по
данному критерию проект оказывается невыгодным.
Внутренняя ставка доходности — IRR.
Этот показатель эффективности инвестиционного проекта
представляет собой значение ставки дисконтирования, при котором чистая
приведенная стоимость обращается в ноль. Внутренняя ставка доходности
показывает уровень доходности проекта и, соответственно, максимальный
уровень расходов по данному проекту. Затем сравнивается с ценой капитала.
Внутренняя норма доходности по проекту, рассчитанная экспертным
путем, составляет 19,2 %. Цена капитала составляет 18 %. Таким образом,
прибыль от проекта покроет затраты на данный проект, можно считать
инвестиции в данный проект целесообразными.
69
Индекс рентабельности инвестиций — PI.
Этот метод является производным от метода расчета NPV. Индекс
рентабельности инвестиций показывает доходность проекта на 1 руб.
инвестиционных затрат с учетом фактора времени и рассчитывается по
формуле:
IC
RD
CF
PI
T
t
t
t
1
)1(
, (7)
где IC — инвестиционные затраты.
Если значение PI больше единицы, то по этому показателю
эффективности проект следует принять.
PI = 8848,3/ 10260 = 0,86
По данному критерию инвестиционный проект не принимается.
Таким образом, получаем различные результаты оценки
эффективности проекта. Окончательное решение о целесообразности
реализации данного проекта принимает руководство предприятия.
При этом если основной критерий реализации проекта - достижение
ликвидности, то в качестве приоритетного метода используется срок
окупаемости, и проект принимается. Если важно сопоставить стоимость
денежных средств во времени, используется метод NPV.
Учитывая специфику анализируемого предприятия, была разработана
методика оценки эффективности управления персоналом, которая позволит
без значительных затрат времени и усилий определить состояние дел на
предприятии в области управления персоналом (Приложение 10).
Если после обработки результатов предприятие набирает
положительное значение баллов, работу можно оценить положительно. И
наоборот, отрицательный результат, будет говорить об имеющихся
недостатках в области управления персоналом.
70
Следует отметить, что нулевой результат также следует оценивать как
отрицательный, так как это означает, что предприятий не прилагает никаких
усилий для улучшения результатов.
Периодическая оценка эффективности управления персоналом на
предприятии с помощью предлагаемой методики позволит значительно
сократить затраты времени и финансовых ресурсов по устранению
недостатков в данной области управления.
Результаты оценки эффективности управления персоналом на
предприятии ООО «Электроснаб» по предложенной методике до и после
рекомендаций выглядят следующим образом (рисунок 5).
До внедрения предлагаемых рекомендаций эффективность управления
персоналом можно оценить отрицательно с оценкой «минус три балла». В
случае выполнения предложенных рекомендаций - положительно с оценкой
«плюс четыре балла».
Рисунок 5. Результаты оценки эффективности
управления персоналом
Рейтинг предлагается оценивать по следующей шкале:
от «0» до « - 3» баллов - «неудовлетворительная работа»;
от « - 3» до « - 8» баллов - «крайне удовлетворительная работа»;
от « - 8» и более баллов - «опасная ситуация»;
от «0» до «+ 3» баллов - «удовлетворительная работа»;
от «+ 3» до «+ 8» баллов - «хорошая работа»;
от «+ 8» и более баллов - «отличная работа».
71
Таким образом, до внедрения мероприятий деятельность по
управлению персоналом на предприятии можно оценить как
неудовлетворительную работу, а в результате внедрения предлагаемых
мероприятий — как хорошую работу.
В третьей главе выпускной квалификационной работы представлен
проект развития системы управления персоналом организации в
соответствии со стратегическими планами и действительным этапом
жизненного цикла.
Проведенный анализ кадровой политики компании выявил
определенные проблемы, мешающие компании выйти на следующую
ступень её развития.
Не проводится постоянный мониторинг и корректировка программ по
набору и обучению персонала. В силу этого возникают проблемы в его
подборе, отборе, развитии, удержании и мотивации.
В рамках данной выпускной работы мы предлагаем для анализа
эффективности управления персоналом систему критериев, в которой все
сбалансированные показатели должны соответствовать функциям
структурных подразделений службы персонала организации:
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики
управления персоналом целям и стратегии организации.
Оценка качества основных документов, регламентирующих
работу персонала и работу кадровой службы.
Оценка важнейших формальных правил и процедур,
обеспечивающих процесс управления персоналом организации.
Оценка основных элементов организационной культуры
(Уровень сотрудничества между персоналом и руководством, имидж
организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов, приверженность
работников своей организации).
Оценка качества работы по управлению персоналом (Состояние
трудовой и исполнительской дисциплины, удовлетворенность работников
72
работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства, успех
компании, приверженность работников своей организации, трудовые
показатели).
Для повышения мотивации персонала предлагается производить
следующие мотивационные выплаты сотрудникам компании с начала
следующего года:
5. Базовая (ежемесячная) премия.
6. Квартальная премия по результатам работы магазина (только для
сотрудников магазинов).
7. Доплата за выслугу лет.
8. Доплата за отсутствие больничных листов.
При оценке эффективности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию управления персоналом в ООО «Электроснаб» будем
рассматривать исключительно экономический эффект, считая наличие
других видов эффектов (в частности, экологического, социального и др.)
несущественными.
Расчет экономической эффективности показал, что проект окупится в
2018 году. Руководство предприятия считает целесообразным реализацию
проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года. Можно сделать
вывод, что реализация данного проекта оказывается выгодной.
Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании в
2018 году составит, по нашим расчетам, 15,5 %. Внутренняя норма
доходности по проекту, рассчитанная экспертным путем, составляет 19,2 %.
Таким образом, прибыль от проекта покроет затраты на данный проект,
поэтому можно считать инвестиции в данный проект целесообразными.
До внедрения мероприятий деятельность на предприятии можно
оценить как неудовлетворительную работу в области управления
персоналом, а с внедрением предложенных рекомендаций — как хорошую
работу. Таким образом, все разработанные задачи в работе будут решены, а
поставленная цель будет достигнута.
73
Заключение
По результатам проведенного в первой главе теоретического
исследования, особенностей управления персоналом в зависимости от
жизненного цикла, было установлено следующее. Жизненным циклом
организации называется совокупность стадий, которые проходит
организация в период своей жизни. Организация как субъект хозяйствования
в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость,
спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство,
ликвидация
По мере роста компании старые методы работы приходят в
противоречие с новыми задачами, эффективность работы падает, ухудшается
организационный климат: конфликты по текущим решениям и споры между
партнерами относительно новых рынков и продуктов становятся
повседневностью.
То, как функционируют организации, определяется двумя факторами:
структурой и процессами, которые протекают внутри них в соответствии с
внутренней и внешней средой. На организацию также влияет ее культура, т.
е. ценности и нормы, которые обусловливают поведение сотрудников.
В зависимости от состояния тех или иных факторов производится
базовый выбор стратегии управления человеческими ресурсами, которая
видоизменяется в течение жизненного цикла организации.
Особенности деятельности организации на различных этапах ее
становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию
организации, а, следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления
человеческими ресурсами.
Вторая глава выпускной квалификационной работы является
практической.
Объектом исследования в данной выпускной квалификационной
работе выступает Общество с ограниченной ответственностью
«Электроснаб». Организация зарегистрирована 20 июня 2015 г.