43
В ООО «Электроснаб» коэффициент опережения темпов роста
производительности труда работников над темпами роста их средней
заработной платы составил 1,08: (0,95 / 0,88 = 1,08).
Однако коэффициент опережения показывает только, на сколько
процентов рост производительности труда опережал или отставал от
повышения средней заработной платы.
Заключительным этапом анализа производительности труда является
поиск и использование резервов ее роста. Под резервами роста
производительности труда понимаются имеющиеся, но еще не
использованные возможности экономии затрат труда за счет всех факторов
роста производительности труда. Многочисленные факторы роста
производительности труда действуют во взаимосвязи и могут быть
реализованы при условии повышения мотивации труда.
Анализ расходов на оплату труда начинается с определения доли этой
статьи в общей сумме издержек обращения и производства, что позволяет
выявить ее влияние на затраты и финансовые результаты. Удельный вес
фонда заработной платы в общей сумме издержек может быть рассчитан как
с учетом, так и без учета размера отчислений на социальные нужды (см.
таблицу 9)
Таблица 9
Показатели по труду и заработной платы торговых работников
ООО «Электроснаб» за 2016-2017 гг.
Показатели
2016 г.
2017
г.
Темп роста
%,
отклонение
Оборот розничной торговли, тыс.
руб.
230 210
246
081
6.89
Фонд заработной платы
работников,
36 792
42
924
16.67
тыс. руб.в % к обороту торговли
16.0
17.4
9.14
Фонд заработной платы работников
торгового зала, тыс. руб.
7 403
9 062
22.42
Среднесписочная численность
работников, чел.
105
120
14.29
Среднесписочная численность
работников торгового зала, чел.
32
38
21.90
44
Средняя заработная плата одного
работника торговли, тыс.руб.
235
236
0.43
19.6
19.7
0.43
Средняя заработная плата одного
работника тыс.руб.
240
245
2.08
Зарплатоемкость продукции,
тыс.руб.
0.10
0.10
-4.50
В 2016 г. удельный вес фонда заработной платы в составе оборота
розничной торговли составил 16%, а в 2017 г. – 17,4%.
По представленным в таблице 10 данным можно судить, что в ООО
«Электроснаб» уровень расходов на оплату труда в 2017 году повысился по
сравнению с 2016 годом на 16,67%. Это, в свою очередь повлияло на рост
средней заработной платы как всего персонала торговой организации, так и
работников торгового зала, в частности. При этом, заработная плата
работников торгового зала повысилась меньше, чем всех работников
организации. Повышение расходов на оплату труда обусловлено тем, что в
2017 году увеличились обороты розничной торговли, были произведены
плановые и внеочередные увеличения штатов, кроме того, рост издержек
обращения вынудил руководство организации пойти на сдерживание роста
средней заработной работников ООО «Электроснаб».
Итак, на основе проведенного выше анализа использования трудовых
ресурсов в ООО «Электроснаб» можно заключить следующее:
торговая организация увеличивает затраты на оплату труда
персонала и социальное обеспечение, что сказывается на
производительности труда;
численность персонала за указанный период увеличилась на
14,3%, что обусловлено увеличением числа магазинов и набором персонала,
объем денежных средств, направленных на оплату труда, в 2017 году
увеличился на 16,67%, а объем денежных средств, направленных на
социальное обеспечение увеличился пропорционально;
в ООО «Электроснаб» в 2017 году наблюдается рост текучести
кадров, снижение стабильности персонала, при одновременном расширении
45
приема нового персонала, что свидетельствует о достаточно эффективном
использовании трудовых ресурсов.
На предприятии отсутствует специализированное звено,
отвечающее за кадровую работу (только один менеджер по персоналу).
Все вышесказанное требует принятия мер по повышению
эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Электроснаб».
Таким образом, необходимо отметить, что предприятие ООО
«Электроснаб» является эффективным, активно развивающимся
предприятием. Уделяющим особое внимание работе сотрудников и
формированию кадровой политики, между тем ряд показателей
обеспеченности трудовых ресурсов и их эффективности показывают
негативную динамику что говорит о необходимости внесения ряда
изменений в деятельность предприятия в области стратегической кадровой
политики предприятия. В результате проведенных мероприятий руководству
компании удалось качественно видоизменить состав сотрудников, снизив
при этом их численность. Между тем, ряд негативных факторов, таких как
увеличение текучести персонала, отсутствие кадровой службы, могут оказать
негативное влияние на управление персоналом в дальнейшем.
2.3. Анализ функций, методов и особенностей управления персоналом
ООО «Электроснаб» на различных стадиях жизненного цикла
В настоящий момент на предприятии ООО «Электроснаб»
происходит процесс активного развития, что подтверждается открытием
новых магазинов, набором персонала, увеличением объемов продаж и
результатов деятельности предприятия. Все это в совокупности говорит о
нахождении предприятия на этапе юности, активного роста. Между тем,
активное развитие предприятия не сопровождается необходимыми
изменениями, соответственно этапу развития – отсутствует полностью
структурное подразделение, ответственное за управление персоналом. Что
является одним из наиболее грубых недостатков и нарушении политики
развития предприятия. Кроме того, на данном этапе необходимо разработать
46
и внедрить в деятельность такие системы управления персоналом как:
система мотивации, карьерный рост.
Вопросами поиска сотрудников в розничной сети ООО «Электроснаб»
занимается менеджер по персоналу. На данную должность производится
отбор преимущественно женщин в возрасте 25-35 лет с высшим
образованием, преимущество отдается сотрудникам с опытом работы свыше
3 лет. В штатном расписание предусмотрена всего одна единица. Отбор и
утверждение на должность осуществляет генеральный директор. В ООО
«Электроснаб» кадровая работа жестко централизована. На местах
осуществляется только набор сотрудников низшего звена. Менеджер по
персоналу организует учет, набор и отбор персонала как для удаленных
торговых точек, так и для офиса предприятия. Что не вполне целесообразно.
Менеджер по персоналу не всегда обладает подробной информацией о
характере вакантных должностей информация черпается из должностных
инструкций, но должностные инструкции, в свою очередь, содержат общую
информацию, специального дополнительного обучения для менеджера по
персоналу не проводится.
В качестве основного минуса можно отметить сами методы и
организацию поиска персонала - в основном поиск осуществляется при
помощи размещения объявлений в газетах, в бегущей строке на различных
телеканалах, практиковалась даже расклейка объявлений по городам, однако
от данной практики было решено отказаться, в связи с отсутствием
фактической возможности осуществления данного мероприятия.
Из числа кандидатов изначально не соответствуют по различным
показателям описанию должностей около половины. Так, часть продавцов-
консультантов, является студентами, в том числе дневной форм обучения,
учебный график у многих изначально ставит под сомнение возможность
совмещения его с работой и эффективность такой трудовой деятельности.
Сотрудникам приходится постоянно «подменять» друг друга, а ближе к
сессии работники - студенты увольняются «по собственному желанию». В
47
последнее время практикуется изначальный отсев студентов очной формы
обучения.
В кампании особое внимание уделяется оценке потенциала работника
уже на стадии приема на работу. При замещении вакансии важно
устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения,
производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень
культуры и т.д.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация
выбирает наиболее подходящих работников. На предприятии отбор кадров
проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. Предпочтения отдаются кандидату, имеющему
лучшую квалификацию для выполнения работы по вакансии. Решение о
выборе принимается на основе таких факторов, как образование,
профессиональная подготовка, опыт работы, личные качества.
Для квалифицированного подбора персонала необходимы специально
разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, навыки
психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны
проходить многоступенчатую систему проверки, «отсева» и т.д. В результате
в компании должен остаться лучший кандидат. Однако на практике такая
работа проводится не всегда, что говорит о несоответствии фактической
организации управления персоналом текущему этапу развития предприятия.
Проанализируем систему обучения персонала.
Система обучения компании ООО «Электроснаб» фактически
отсутствует. Вновь принятый сотрудник проходит 14 дневную стажировку, в
ходе прохождения которой знакомиться с основными особенностями работы
в должности, общими данными о предприятии. В дальнейшем никаких
курсов дополнительного обучения или повышения квалификации не
проводится. Все это негативно сказывается как на профессиональном уровне
сотрудников, так и на эффективности деятельности предприятия в целом.
48
Помимо всего вышеперечисленного отсутствие системы обучения персонала
не соответствует этапу жизненного цикла предприятия, так как на этапе
юности уже необходимо озаботиться данным вопросом с целью обеспечения
дальнейшего развития персонала и поиска кадровых резервов внутри
предприятия.
В управлении персоналом ООО «Электроснаб» применяются
следующие группы методов:
административно - организационные методы управления;
регулирование взаимоотношений сотрудников посредством
положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью
предприятия.
Экономические методы управления:
материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий работников
сдельной формы оплаты труда;
социально - психологические методы управления практически не
применяются;
Стимулирование труда работников посредством предоставления
социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.),
организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство
стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки
работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда,
результатами производственно - хозяйственной деятельности предприятия и
максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется
тарифная система оплаты труда.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией
предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и
49
воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, уровня
профессионализма работника и др.).
Премирование работников осуществляется согласно отработанному в
текущем месяце времени по табелю и распоряжений руководителей.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования
показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия
поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности
предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии
производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или
ее части.
Среди методов социально - психологического стимулирования,
используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию
организации рабочего места, организация общепроизводственных
праздников и др.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется
с помощью сочетания административных, экономических и социально -
психологических методов управления.
Основа системы стимулирования персонала закладывается
использованием организационно - технических методов, которые
оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Используемые ООО «Электроснаб» социально-психологические
методы не осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный
психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к
организации.
В части использования экономических методов стимулирования у
предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за
счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала
- за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов
партисипативного управления, как участие работников в прибыли
организации, участие работников в управлении.
50
В то же время, анализ деятельности предприятия показывает, что на
предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску
внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не
проводится. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений
обусловлена также тем, что:
инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот
пресекаются;
фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а
выделяется им из централизованных источников.
В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается
временный недостаток трудовых ресурсов. Вопрос в том, как эффективным
образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для
переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент
работник слабо заинтересован в повышении результативности
функционировании предприятия.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате
неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как
следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному
вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего
коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между
заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия
и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки
новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы
стимулирования труда работников ООО «Электроснаб» также являются
следующие аспекты:
в основном стимулировании, то есть при определении размера
оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно
отработанному времени персонала, что значительно снижает
заинтересованность и производительность;
51
в некоторых случаях используется повременная оплата труда при
том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также
приводит к значительному снижению производительности труда.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия
наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги. В
данные периоды коллектив ООО «Электроснаб» не может обеспечить
оказание услуг в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников
к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых
сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется
рациональным.
Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в
повышении результативности функционирования предприятия возможно
лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Как показал анализ проблем управления персоналом на данном этапе
жизненного цикла предприятия, в сложившейся экономической ситуацией
должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в
повышении результативности функционирования предприятия для
извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения
емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить
сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и
внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем
административных, экономических и социально - психологических методов
управления.
Объектом исследования в данной выпускной квалификационной
работе выступает Общество с ограниченной ответственностью
«Электроснаб». Организация зарегистрирована 20 июня 2015 г.
регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №
46 по г. Москве.
В магазинах Компании «Электроснаб» представлены электротовары и
электрика от известных производителей: автоматика и электроустановочные
52
изделия от Legrand, Schneider Electric, ABB; теплые полы DEVI, Thermo;
электроинструмент Hitachi, Makita, Bosch; ручной инструмент Шток, FIT,
Haupa; кабель-канал T-Plast, Рувинил; энергосберегающие и светодиодные
лампы Gauss, Navigator; светильники Световые технологии, Technolux,
Ардатов, Ксенон; электросчетчики Меркурий; разнообразные электротовары
от IEK, EKF; а также от известных производителей кабель и провод,
материалы для электромонтажа, теплотехника.
Объемы деятельности предприятия в 2015 году увеличились на 6,89%,
вместе с тем себестоимость продукции снизилась, эти факты повлияли на
размер чистой прибыли, она увеличилась в два раза в 2015 году.
Отмечаем, что предприятие ООО «Электроснаб» активно развивается,
расширяя свою сбытовую сеть. Так в 2016 году открыт дополнительный
склад продукции, два магазина и филиал в г. Реутов. В 2017 году открыто 2
магазина в Ногинске и Реутове и 3 магазина в Московской области. На
текущий момент открыты магазины в следующих населенных пунктах:
Мажайск, Нарофоминск, Долгопрудный, Дмитров, Красногорск,
Волоколамск, Звенигород, а также в Ногинск и Реутов. В 2018-2019 году
планируется открытие магазинов в городах: Лобня, Серпухов, Мытищи,
Королев, Подольск.
Организационная структура ООО «Электроснаб» состоит из
отраслевых функциональных и территориальных подразделений
Среднесписочная численность сотрудников компании «Электроснаб»
составляет 120 человек.
Отрицательным аспектом является незначительная доля работников с
высшим образованием, преобладание персонала со среднеспециальным
образованием. В тоже время мы видим, что к работе в ООО «Электроснаб» в
основном привлекаются люди в возрасте до 30 лет
Между тем, отрицательным фактором является увеличение числа
работников старше 30 лет, в том числе, работников предпенсионного
возраста.