11
организации, а, следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления
человеческими ресурсами.
В процессе своего развития организация обычно проходит четыре
основных стадии:
становления;
роста;
зрелости;
сокращения и реорганизации производства, либо прекращения
деятельности.
7
В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития
организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить
одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую,
например после стадии сокращения производства вновь может наступить
период бурного роста организации.
На стадии становления организации обучение персонала в
большинстве случаев не имеет такого определяющего значения, как на
последующих стадиях развития организации, особенно если время и средства
ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на привлечение
уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на
формирование команды талантливых менеджеров и организаторов
производства. Для этого часто требуется установление зарплаты на уровне не
ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на
рынке труда.
8
На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы,
в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке
труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между
руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в
организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период,
7
Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. – М.: Академия, 2010. –
с.328
8
Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. – М.: Русская Деловая Литература, 2010. – с.158
12
оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее
развитие. На данной стадии развития организации, как правило, делают
серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в
человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить
значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим
возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих
вложений.
9
На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и
организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации
стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии
возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии
организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не
придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может
столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и
социального характера.
Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило,
сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение
которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны
работников кадровых служб.
Размер организации оказывает существенное влияние на специфику
работы с кадрами на предприятиях и в организациях.
Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У
них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто
работает в крупных организациях, открываются большие возможности
участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по
горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по
служебной лестнице. К тому же крупные организации, как правило,
располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют
возможность специализироваться в различных областях кадрового
9
Сербинский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2012. – с.68-69
13
менеджмента, например подбор персонала, обучение сотрудников компании,
планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций.
Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы
позволяет повысить ее эффективность.
10
Малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать
собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых
решений обычно занимаются первые лица в организации, например ее
собственник. При этом положительным является то, что лицо, определяющее
стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические
кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития
организации. Хорошо, если собственник обладает достаточными знаниями в
области кадрового менеджмента и природной интуицией в этих вопросах.
Если же и то, и другое отсутствует, могут возникать серьезные проблемы и
просчеты в кадровой работе. Причем на малых предприятиях их негативное
влияние на результаты работы еще более очевидно, чем в крупных
организациях. Например, на малых предприятиях в силу специфики работы
персонала, которая проявляется в тесном взаимодействии и
взаимозаменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к
подбору персонала. Кроме требований к профессиональным качествам
работников, крайне важно, чтобы новые сотрудники соответствовали духу и
культуре организации, были приняты другими ее членами. Ведь в малых
организациях каждый сотрудник находится на виду у остальных. К тому же
каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового
вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым
результатам.
11
Существуют различные показатели, характеризующие среду, в
которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В
данном случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках
10
Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и Кредит. – 2013. – №6. – C. 27 – 34
11
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – изд. 5-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – с.79
14
окружающей среды, оказывающих влияние на управление человеческими
ресурсами и кадровую работу.
1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и
трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их
использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток
ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на
персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема
работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К
тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается
стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и
социальными последствиями для работника и организации в целом.
2. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ
на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например
в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и
стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы
стимулировать высокую трудовую мобильность работников и
способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий
производства и хозяйствования.
12
3. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в
зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке
продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке
существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет
ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты,
осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы
организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный
отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены
считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за
тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к
12
Патокина М.А. Управление персоналом как фактор минимизации рисков. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2010.
– с.195
15
конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес
со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы
управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих
хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры
зарплат для принятия кадровых решений.
1.3. Методы управления персоналом на различных этапах жизненного
цикла организации
Особенности деятельности организации на различных этапах ее
становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию
организации, а, следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления
человеческими ресурсами.
Как было установлено ранее, в процессе своего развития организация
обычно проходит четыре основных стадии:становления;роста;зрелости;
сокращения и реорганизации производства либо прекращения деятельности.
В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития
организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить
одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую,
например после стадии сокращения производства вновь может наступить
период бурного роста организации
13
.
На стадии становления организации обучение персонала в
большинстве случаев не имеет такого определяющего значения, как на
последующих стадиях развития организации, особенно если время и средства
ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на привлечение
уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на
формирование команды талантливых менеджеров и организаторов
производства. Для этого часто требуется установление зарплаты на уровне не
ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на
рынке труда.
13
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. Изд. 6-е, перераб.
и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – с. 98-99
16
На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы,
в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке
труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между
руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в
организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период,
оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее
развитие. На данной стадии развития организации, как правило, делают
серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в
человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить
значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим
возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих
вложений
14
.
На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и
организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации
стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии
возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии
организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не
придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может
столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и
социального характера
15
Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило,
сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение
которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны
работников кадровых служб
16
.
Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды
существования организации показана в Приложении 1.
14
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления / Проблемы теории и
практики управления. – 2014. – №6. – С. 8–12.
15
Менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. -
М.: Издательство Юрайт, 2014 - с.152
16
Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – с.
125
17
Следует обратить внимание на то, что взависимостиот стадии
жизненного цикла и типа кадровойстратегииорганизациито или иное
направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности
работников кадровых служб. Целесообразно говорить о содержании
кадровых мероприятий, характерных для открытого и закрытого типа
кадровыхстратегий
17
. При этом необходимо учитывать три
уровняпланирования: долгосрочный (стратегический), среднесрочный
(тактический) и краткосрочный (оперативный).
В Приложении 2 представлена характеристика
особенностейперсоналавзависимостиот стадий жизненного цикла
истратегииразвития организации.
Размер организации оказывает существенное влияние на специфику
работы с кадрами на предприятиях и в организациях.
Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У
них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто
работает в крупных организациях, открываются большие возможности
участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по
горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по
служебной лестнице. К тому же крупные организации, как правило,
располагают мощной службой управления персоналом
18
. Ее сотрудники
имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового
менеджмента, например подбор персонала, обучение сотрудников компании,
планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций.
Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы
позволяет повысить ее эффективность.
Малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать
собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых
17
Воротынцева, Т., Неделин, Е. Строим систему обучения персонала [Текст]. Серия: Бизнес-технологии
Издательство: Речь, 2013 г. – с. 290
18
Менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. -
М.: Издательство Юрайт, 2014 - с.152
18
решений обычно занимаются первые лица в организации, например ее
собственник. При этом положительным является то, что лицо, определяющее
стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические
кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития
организации. Хорошо, если собственник обладает достаточными знаниями в
области кадрового менеджмента и природной интуицией в этих вопросах
19
.
Если же и то и другое отсутствует, могут возникать серьезные проблемы и
просчеты в кадровой работе. Причем на малых предприятиях их негативное
влияние на результаты работы еще более очевидно, чем в крупных
организациях. Например, на малых предприятиях в силу специфики работы
персонала, которая проявляется в тесном взаимодействии и
взаимозаменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к
подбору персонала. Кроме требований к профессиональным качествам
работников, крайне важно, чтобы новые сотрудники соответствовали духу и
культуре организации, были приняты другими ее членами. Ведь в малых
организациях каждый сотрудник находится на виду у остальных. К тому же
каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового
вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым
результатам.
Окружающая среда и особенности управления человеческими
ресурсами
Существуют различные показатели, характеризующие среду, в
которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В
данном случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках
окружающей среды, оказывающих влияние на управление человеческими
ресурсами и кадровую работу
20
.
1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и
трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их
19
Календжян, С.О.. Обучение на предприятии в интересах бизнеса [Текст]// Бизнес Академия, №2, 2012. – с.
89-90
20
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: – М.: Инфра-М, 2009 г. – с. 59
19
использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток
ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на
персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема
работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К
тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается
стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и
социальными последствиями для работника и организации в целом
21
2. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ
на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например
в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и
стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы
стимулировать высокую трудовую мобильность работников и
способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий
производства и хозяйствования.
3. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в
зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке
продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке
существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет
ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты,
осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы
организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный
отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены
считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за
тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к
конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес
со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы
управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих
21
Теория менеджмента: учебник для бакалавров / под ред. В. Я. Афанасьева. - 2-е изд. - М. : Издательство
Юрайт, 2013. – с.294
20
хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры
зарплат для принятия кадровых решений
22
.
Таким образом, согласно системному подходу ключевые факторы
успеха организации находятся как во внешней, так и во внутренней средах.
Именно внешнее окружение диктует стратегию развития организации.
Эффективность внутренней системы определяется ее способностью быстро
адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.
Становление взглядов на организацию с точки зрения живого
организма, к которому применимы принципы и законы сохранения и
развития биологических систем, привело, в частности, к развитию концепции
жизненного цикла организации.
На стадии рождения происходит создание организации. Основателем
выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками,
выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди,
привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и
надежды
23
. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все
работают много и долго, переработки компенсируются скромными
зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.
Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих
процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее
характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется
созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует
отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии
именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много
лет.
Переход организации к стадии роста часто осложняется тем, что
создатели компании должны превратиться в профессионалов-менеджеров.
22
Основы управленческой деятельности: учебник и практикум для СПО / В. Д. Грибов, Г. В. Кисляков. - М.;
Издательство Юрайт, 2016. – с.164
23
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева. - М. :
Издательство Юрайт, 2013. – с.261