53
Негативной тенденцией является увеличение коэффициента текучести
кадров в 2017 году (на 0,24 %), а также снижение стабильности персонала на
12 пунктов в 2017 году по сравнению с 2016 годом.
Численность работников торгового зала, составляющая 32 % от общей
численности персонала в 2017 году, выросла на 6,67%. В ООО
«Электроснаб» средняя выработка на одного торгового работника в 2017
году составила 6408,36 тыс. руб., что на 12,31% меньше, чем среднегодовая
выработка за 2016 год. Сокращение среднегодовой выработки работников
торгового зала обусловлена тем, что в 2017 году наблюдается увеличение
объемов продаж на прямую через интернет-магазин, что позволяет не
задействовать сотрудников торгового зала.
Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью
сочетания административных, экономических и социально -
психологических методов управления.
Основа системы стимулирования персонала закладывается
использованием организационно - технических методов, которые
оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
54
Глава 3. Совершенствование управления персоналом ООО
«Электроснаб» на этапе роста жизненного цикла ООО
«Электроснаб
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления
персоналом на этапе роста жизненного цикла ООО
«Электроснаб»
В ходе проведенного исследования деятельности ООО «Электроснаб»
было установлено, что предприятие находится на этапе активного роста. Не
проводится постоянный мониторинг и корректировка программ по набору и
обучению персонала. В силу этого возникают проблемы в его подборе,
отборе, развитии, удержании и мотивации.
Кроме того, сложно управлять, сопровождать, развивать команду,
которая состоит из значительного числа сотрудников, состав которых
постоянно обновляется.
Проблема состоит еще и в том, что кадры, подготавливаемые для
новых магазинов, в действительности компенсируют нехватку людей в
магазине, принимающем стажеров. После перевода стажеров в новый
магазин появляется дополнительный риск в виде временной дестабилизации
нормального функционирования магазина, который обучал стажеров.
Расхождение между описанием должностных обязанностей и
реальностью, причиной которого является нарушающий условия договорных
отношений рабочий график, из-за несоответствия которого происходит
увеличение физических и психологических нагрузок на сотрудников
основного состава компании.
Можно порекомендовать руководству ООО «Электроснаб» в этой
связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является
весьма популярной в современной России, - корпоративное обучение.
Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по
обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в
неделю (лучше в начале рабочего дня — для повышения усвояемости
материала) для обучения непосредственно в компании.
56
должны соответствовать функциям, за которые отвечают структурные
подразделения службы персонала.
Рассмотрим их мероприятия более подробно.
Ниже приведен ряд критериев для анализа эффективности управления
персоналом организации.
1. Анализ степени соответствия кадровой политики и практики
управления персоналом целям и стратегии организации. (Четкость
организационной стратегии и поставленных целей, непротиворечивость
целей и путей их достижения, степень поддержки организационной
стратегии со стороны кадровой политики).
2. Оценка качества основных документов, регламентирующих
работу персонала и работу кадровой службы. (Четкость и полнота изложения
основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой
службы. Удобство использования в практике управления персоналом)
3. Оценка важнейших формальных правил и процедур,
обеспечивающих процесс управления персоналом организации. (Трудовые
показатели работников, успех компании, соответствие трудовому
законодательству, удовлетворенность работников соответствующими
правилами и процедурами).
4. Оценка основных элементов организационной культуры
(Уровень сотрудничества между персоналом и руководством, имидж
организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов, приверженность
работников своей организации).
5. Оценка качества работы по управлению персоналом (Состояние
трудовой и исполнительской дисциплины, удовлетворенность работников
работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства, успех
компании, приверженность работников своей организации, трудовые
показатели)
25
.
25
Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под
редакцией В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007. С. 39.
57
Организация может установить и контрольные показатели для
конкретных направлений работы с персоналом (укомплектование новыми
кадрами, обучение, социальная защита и др.), которые по итогам работы за
определенный период (квартал, полугодие, год) могут показать, насколько
эффективно осуществляется работа по тому или иному направлению.
Совершенствование системы организации труда и мотивации
предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также
проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности
кадров на предприятии.
Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в
том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой
отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него).
Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается
организацией системы материального стимулирования по основным
показателям результатов работы. Каждое подразделение предприятия имеет
возможность получать дополнительный доход в зависимости от
эффективности своей деятельности.
Коллективным договором также предусмотрены мероприятия,
направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности:
средний доход работников предприятия должен превышать величину
прожиточного минимума в регионе не менее чем в 4 раза.
В зависимости от стажа деятельности на предприятии сотрудникам
выплачиваются ежегодные вознаграждения в размере 20-50% от оклада;
предусмотрены различные доплаты за работу в тяжелых и вредных условиях
труда, в выходные дни, за совмещение профессий.
Обеспечение потребности в персонале
Ключевые факторы успеха:
своевременное восполнение потребности предприятия в
персонале необходимого качества;
снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников
58
Показатели результативности:
рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке
труда;
процент внутреннего заполнения вакансий;
процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками
руководителей структурных подразделений;
средние расходы на найм одного работника. На предприятии за
2016 год этот показатель составил 14,5 т.р.
затраты на социальный пакет от общих затрат на персонал
Действия по совершенствованию:
регулярный анализ состояния рынка труда в городе;
планирование потребности в персонале на основе заявок в
соответствии с планами развития компании;
оценка возможностей внутреннего и внешнего источников
кадров.
Управление составом сотрудников.
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и
количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Объективную оценку эффективности деятельности каждого
структурного подразделения может дать только комплексный анализ
результатов измерения оценочных показателей по единой шкале.
Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст - в
абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками - в
относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения,
соответственно нужно привести к общему знаменателю.
Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет
интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами,
фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и
помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
59
Работа по обучению персонала, при всей её масштабности,
ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. Кроме
того недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих
программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным
ценностям.
В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки
тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими
силами. И на такие программы направляются значительные финансовые
средства.
При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока
недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва.
Получается, что компания, в худшем случае, выбрасывает деньги на ветер, а
в лучшем — готовит квалифицированный персонал для своих конкурентов.
В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное
внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но та же
материальная мотивация реализуется без должной привязки к
индивидуальной результативности.
Следует обратить внимание на тот факт, что не всегда сотрудники
оценивают уровень заработной платы как недостаточный, чаще всего не
устраивает соотношение тяжести выполняемой работы и заработной платы,
что также является следствием некорректного составления рабочего графика.
При изучении причин увольнений было выявлено, что увольняющийся
сотрудник объясняет свой уход тем, что он нашел другую работу, не такую
тяжелую, при этом не являющуюся лучше оплачиваемой, но имеющую более
удовлетворящий запросам сотрудника рабочий график.
Основной причиной увольнения большинства продавцов и кассиров —
работников самых массовых профессии в магазине — следует назвать
непропорциональное соотношение сложности выполняемой работы и
заработной платы, а также неудобный график. Дальнейшая проработка
данной информации выявила следующие факты.
60
Учитывая частое упоминание недостатков графика работы в числе
причин увольнения, особое внимание было уделено системе составления
графиков сменного выхода сотрудников на работу.
В магазине при составлении рабочих графиков применяется
специально разработанная компьютерная программа, в которую занесены
данные обо всех сотрудниках, на основе которых путем случайного выбора
генерируется порядок выхода персонала на работу.
Как показало изучение данной программы, в ней не предусмотрено
соблюдение зафиксированных договором условий:
– распорядка рабочего дня, согласно которому в течение 24 часов
сотрудник обязан отработать одну рабочую смену (не более). Система
распределяет смены по календарным дням, не учитывая время начала
рабочих суток сотрудника.
За третьей сменой текущего дня может следовать первая смена
наступающего, таким образом, на одни сутки приходится две отработанные
смены, что является нарушением договорных отношений, подрывает
здоровье и негативно сказывается на семейной жизни сотрудников.
– порядка предоставления рабочих и выходных дней — четкого
чередования пяти рабочих и двух выходных. Отмечено большое количество
случаев, когда сотрудник вынужден отрабатывать до девяти рабочих дней
подряд, в течение которых может иметь место и описанное выше нарушение:
совпадение двух рабочих смен в сутки.
Это ведет к необоснованному увеличению нагрузки продавцов,
кассиров и контролёров, наносит вред здоровью сотрудников чрезмерными
физическими нагрузками.
Результатом обнаруженных нарушений становится увеличение числа
увольняющихся сотрудников, что, в свою очередь, ведет к
недоукомплектованности штата магазина специалистами нужной
квалификации. Вследствие этого происходит вынужденное
61
перераспределение нагрузки: ввиду недостаточного количества
прикрепленных к отделу продавцов и кассиров.
Продавцы вынуждены в целях своевременного обслуживания клиентов
выполнять работы по разгрузке и фасовке товара, что влечет за собой
увеличение психологической и физической нагрузки, нарушение договорных
обязательств со стороны компании, несоответствие должностных инструкций
выполняемым обязанностям, а также снижает уровень самооценки
работника.
С точки зрения кадровой работы, основным недостатком действующей
компьютерной системы является демотивирующее её воздействие на
сотрудников на личностном уровне. На данном уровне мотивации
ситуационный фактор имеет большое значение: основными принципами
являются своевременность, дифференцированный подход и связь с
интересами работника.
Таким образом, нарушающий условия договорных отношений рабочий
график является важной причиной увольнения сотрудников продавцов и
кассиров. Негативное влияние данного фактора прослеживается во всех
аспектах взаимодействия организации и сотрудников.
В корпоративном кодексе ООО «Электроснаб» продекларировано что,
в основу компании заложены такие основные ценности как — командный
дух, стремление к совершенству и профессионализм. В компании верят, что
для удовлетворения всех потребностей покупателя необходимы честность,
компетентность, требовательность, инициативность и самоотдача.
Философия компании основана на убеждении, что одно из главных
богатств любого предприятия — люди, поэтому в ООО
«Электроснаб»каждый сотрудник активно участвует в жизни и развитии
отдела, в котором работает, магазина и предприятия в целом. Философия
участия основана на приобщении к знаниям, возможностям и собственности.
Приобщение к знаниям: предполагает обучение персонала — один из
приоритетов компании, позволяющий сотрудникам развиваться в личном и
62
профессиональном плане.
Приобщение к возможностям: состоит в разделении ответственности,
предоставлении самостоятельности и права выразить свое представление о
будущем предприятия.
Приобщение к собственности: означает, что в ООО
«Электроснаб»верят в командный дух и ратуют за коллективные достижения.
Сотрудники заинтересованы в результатах работы, как своего магазина, так и
всего предприятия в целом, как в ближайшей, так и отдалённой перспективе.
Эта динамичная политика приобщения формирует нацеленность на прогресс
и коллективную работу.
Чтобы провозглашённые ценности нашли своё практическое
воплощение, на основании проведенных исследований и выявленных
проблем считаем возможным предложить ряд мероприятий по улучшению
кадровой политики компании.
Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально
сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня в условиях
продолжающегося финансово-экономического кризиса, отмеченной
миграции потенциальных работников в Москву и определённой
избыточности рабочей силы такая стратегия может быть реализована при
применении менее активных и относительно «недорогих» методов
привлечения потенциальных кандидатов в компанию.
По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства
уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в
СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это
позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.
Тем более нужно положительно оценить шаги руководства компании,
начатые ещё в июле-августе 2016 года, по пересмотру административных
процедур по работе с иностранными сотрудниками, приведение их в
соответствие с требованиями российского законодательства во избежание
63
рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в
России на сегодняшний день.
Важно повысить требования к руководителям магазинов и их
подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие
персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный
участок работы на кадровую службу и, тем более, рекрутинговые агентства.
Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать
ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их
подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу
обучения самих руководителей, начинать ее с тренинга по углублению
знаний о компании и включить в него следующие темы: быть ближе к
сотрудникам, оценка, постановка целей и личный пример, которые позволят
быстрее и эффективнее объяснить особенности его профессии, помочь
освоиться и войти в коллектив.
Руководителей следует наделить ответственностью за развитие своих
сотрудников и предоставлять им средства для этого. Каждый руководитель
должен нести ответственность за качество работы команды в течение
длительного времени, быть нацелен на снижение уровня текучести кадров в
команде и на последовательную реализацию планов обучения сотрудников
для передачи им знаний.
Кроме того, в практике назначений на вышестоящие должности нужно
больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также
положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в
компании. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала
применяется недостаточно.
Благодаря внутреннему продвижению за последний год в
рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2
продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.
Одновременно повышение внимания к внутреннему источнику
комплектования персонала позволит сэкономить серьёзные средства,