25
9
Смерть
имеет много систем,
но все они мало
способствуют
достижению
функциональной
цели;
-изолируется от
внешней среды,
фокусируясь на себе
самой;
-не обладает
чувством контроля и
-заставляет своих
клиентов
разрабатывать
тщательно
продуманные пути
обхода или
преодоления
существующих
препятствий.
(…) (…) (…)
(…)
Обозначим знаком « » - усиление, а знаком « » - ослабление
менеджерской функции, вызывающее переход организации на следующий
этап развития и опишем механизм эволюции в данных терминах.
Таблица 1
Эволюционный механизм развития организации с точки зрения
полноты выполнения менеджерских функций
Название этапа
Доминирующие
роли
Эволюционное изменение объема
реализации функции
«Ухаживание»
(p) (a) (E) (i)
P E
Младенчество
(P) (a) (e) (i)
E
«Давай-давай»
(P) (a) (E) (i)
A P
Юность
(p) (A) (E) (i)
P I
26
Расцвет
(P) (A) (E) (I)
I
Стабильность
(P) (A) (E) (i)
I E
Аристократизм
(P) (A) (e) (I)
P E
«Взаимное
обвинение»
(p) (A) (…) (i)
E I P
Бюрократизм
(…) (A) (…) (…)
A
Смерть
(…) (…) (…) (…)
Поскольку определено, что основная цель управления изменениями –
привести компанию в состояние расцвета и затем удерживать ее в этом
состоянии как можно долго, то мы можем на основании таблицы разработать
механизм постоянного управления изменениями, направленный на
достижения данной цели.
Для этого мы должны для всех этапов жизненного цикла записать формулу
изменений функций менеджмента, необходимых для перевода организации в
состояние, более близкое к этапу расцвета, чем текущее.
В таблице описан механизм постоянного управления изменениями через
функции менеджмента.
Таблица 2
Механизм постоянного управления изменениями через основные
функции менеджмента
Название этапа
Доминирующие
роли
Механизм управления
изменениями
«Ухаживание»
(p) (a) (E) (i)
P E
Младенчество
(P) (a) (e) (i)
E
«Давай-давай»
(P) (a) (E) (i)
A P
Юность
(p) (A) (E) (i)
P I
27
Расцвет
(P) (A) (E) (I)
P E A I
Стабильность
(P) (A) (E) (i)
I
Аристократизм
(P) (A) (e) (I)
E
«Взаимное
обвинение»
(p) (A) (…) (i)
P E I
Бюрократизм
(…) (A) (…) (…)
P I
Смерть
(…) (…) (…) (…)
Из этого сравнительного анализа таблиц на этапах жизненного цикла,
предшествующих этапу расцвета, механизм управления изменениями
совпадает с естественной эволюцией организации, а на этапах, последующих
за этапом расцвета, задачи механизма управления изменениями
противоположны естественному эволюционному процессу.
При этом следует учитывать, что как эволюция организации, так и механизм
управления изменениями представляют собой рекуррентные функции.
Поэтому пропуск этапов жизненного цикла при управлении изменениями
невозможен, так как компания не может сразу перейти к состоянию расцвета,
не пройдя непосредственно примыкающих к нему этапов.
Следовательно, формула организационных изменений будет описываться
несколькими циклами управляющих воздействий, необходимых для
прохождения всех этапов жизненного цикла отделяющее текущее состояние
организации от состояния расцвета.
Например, если предприятие находится на этапе «Бюрократизм», то формула
управляющих воздействий, составленная с помощью таблицы, будет иметь
следующий вид:
1. P I;
2. P E I;
3. E;
4. I.
28
5. P E A I
Это обеспечит эволюционное развитие компании в требуемом направлении с
учетом спирального развития качества и полноты выполнения менеджерских
функций.
Выводы по 1 главе.
По итогам первой главы мы понимаем, что одним из основных направлений в
менеджменте и управлением организации является управление персоналом. Но
управление персоналом очень сильно отличается на разных этапах жизненного
цикла организации. И.Адизес выделил 11 этапов жизненного пути организации.
На каждом этапе видно, что количественные и качественные показатели
персонала отличаются. Видно как развивается корпоративная культура на
каждом этапе, а так же какие части организации на каком этапе становятся
первостепенными, а какие второстепенные.
Рассмотрев каждый этап мы видим, как меняются ценности компании, на
каких этапах идет отсутствие денег и как это влияет на деятельность
организации.
На каждом этапе есть проблемы и не одна, но какие-то из них являются
аномальными, а какие-то нормальными. Не над всеми проблемами необходимо
работать на определенных этапах и не воспринимать их как «Проблемы,
которой не должно быть».
Для решения стратегически важных задач и проблем предлагается рассмотреть
4 стиля управления PAEI:
(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность
организации.
(A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность
организации.
(E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления
изменений и обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе.
(I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и
эффективности в долгосрочной перспективе.
Когда все 4 роли выполняются верно, компания становится и остается
результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной
перспективе
В первой главе описано, какие роли должны быть в приоритете, а какие нет. И
это на каждом этапе по-разному.
29
Очень важно использование ролей с постепенным их переходом друг к другу.
В случае если на определенном этапе преобладает не подходящий стиль
управления, то организацию, скорее всего, ждет крах, а именно смерть.
Глава 2. Анализ управления персоналом ООО «Миромакс» на современном
этапе развития
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Миромакс»
ООО «Миромакс» (Иваново; ИНН 3711036909),зарегистрировано 11
августа 2014 года регистрирующим органом Инспекция Федеральной налоговой
службы по г. Иваново.
Основной вид деятельности ООО «Миромакс»: производство готовых
текстильных изделий, кроме одежды (13.92). А так же дополнительные виды
деятельности: торговля оптовая текстильными изделиями (46.41) , торговля
оптовая галантерейными изделиями (46.42.2) , торговля розничная
текстильными изделиями в специализированных магазинах (47.51).
Юридический адрес: 153000, Ивановская область, город Иваново,
Шереметьевский проспект, дом 50.офис 302
Сайт организации: http://miromax.su
ООО «Миромакс» – это динамично развивающийся производитель и
поставщик готовой текстильной продукции. Ассортимент компании включает в
себя подушки и одеяла, матрасы и наматрасники, пледы и покрывала, комплекты
постельного белья, а также широкий выбор текстиля для детей. Вся продукция
представлена в сегментах «Эконом» и «Премиум» класса. Сегодня торговая
марка MIROMAX представлена и успешно продается в таких крупных торговых
сетях как «Ашан», «Глобус», «Европа» и других.
ООО «Миромакс» на сегодняшний день перешло со стадии «Давай-давай» на
стадию «Юность». Это характеризуется следующим.
Процессы и отчетность
На стадии юности культура управления компании трансформироваться из
абсолютной монархии в конституционную монархию. Происходит
децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники,
способные взять на себя решение отдельных вопросов. 50% сотрудников уже
работают более 2 лет и понимают все процессы в компании.
Но собственники бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может
вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных
процессов в организации. Это приводит к дополнительному контролю со
стороны собственников бизнеса. Но, в связи с тем, что владельцы достаточно
отстранены от управления внутренними процессами, их контроль сводится
30
больше к формальным встречам, а также обсуждению не существующих вещей.
Рекомендации, которые выдвигаются владельцами на этих встречах, далеки от
реалий и не имеют практического применения, больше нацелены на быстрое
развитие и изменения, но исключающие наличие ресурсов для выполнения этих
идей, а также приводящие к высокому риску.
Организационная структура.
Наемный коммерческий директор в основном решает все вопросы, связанные с
управлением, как персоналом, так и компанией. Но в связи с большим
количеством функций прописывает регламенты для распределения зон
ответственности.
Основные изменения, которые были совершены до данного момента в
организационной структуре это:
1)Переход от иерархической системы работы к матричной.
Ранее для решения вопросов действовала следующая цепочка:
Менеджер-руководитель отдела продаж-управляющий-начальник производства-
мастер цеха-кладовщик. Теперь же любой сотрудник может обратиться
напрямую к любому сотруднику для оперативного решения вопроса.
Для компании в размере 80 человек, из которых 70% это производственный
персонал, это объективно.
Данное изменение не касается распоряжений и задач по работе.
2)Изменение организационной структуры, а именно сокращение.
Было:
Стало:
31
Делегирование задач и ответственность происходит на этом этапе.
В компании появляется сотрудник, который отвечает, как за распределение
заказов на производстве согласно мощностям, а также срокам и требованиям от
менеджеров по продажам, так и снабжения сырьем, согласно финансовой
возможности компании.
При производстве продукции рассматривается себестоимость изготовления
одной единицы товара, трудозатраты, а также разрабатываются процессы по
сокращению издержек, постоянных и переменных затрат. Производство
оптимизируется с точки зрения поточной линии. Цель: заработать больше не за
счет увеличения оборота или поднятия цены, а за счет меньшей себестоимости
продукции.
Центр принятия решения по вопросам маркетинга и продаж так же
сформулирован в лице коммерческого директора и 2 сотрудников по продажам,
которые отвечают за 70% продаж в компании и работают более 2 лет.
Коммерческий директор больше не сидит в одном кабинете с менеджерами по
продажам, а находится в отдельном кабинете. Но, несмотря на это заметно, что
контроль осуществляется не в полной мере.
Экономические показатели:
32
Данное изменение позволило существенно сократить фонд оплаты труда без
изменения получения прибыли.
Показатели выручки, млн. руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2016
5,2
5,0
4,9
4,7
4,7
4,9
4,2
5,3
5,7
6,0
6,5
5,9
2017
5,3
5,2
4,9
4,9
4,8
5,0
4,6
5,6
6
6,5
7
5,4
2018
5,8
5,5
5,2
5,6
5,1
6
5,2
6
6,5
7
7,3
8
Показатели прибыли, млн. руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
201
6
1,04
1
0,98
0,94
0,94
0,9
8
0,8
4
1,0
6
1,14
1,2
1,3
1,1
8
201
7
1,32
5
1,3
1,22
5
1,22
5
1,2
1,2
5
1,1
5
1,4
1,5
1,62
5
1,75
1,3
5
201
8
2,03
1,92
5
1,82
1,96
1,78
5
2,1
1,8
2
2,1
2,27
5
2,45
2,55
5
2,8
Из данных видно, что выручка увеличивается:
2017 год по сравнению с 2016 годом – увеличение на 3,4%
2018 год по сравнению с 2017 годом – увеличение на 10,9%
Из данных видно, что прибыль составляет:
2016 год – 20%
2017 год – 25%
2018 год – 30%
Как видно из показателей ООО «Миромакс» больше не гонится за оборотами, а
работает над качеством, т.е. над увеличением прибыли.
Какие изменения были до сегодняшнего момента в компании:
По человеческим ресурсам
1) Был полностью сменен штат отдела продаж
2) Сократился штат сотрудников компании, а именно сократилась
должность начальника производства, специалист по снабжению.
Операции:
3) Цех по производству матрасов был закрыт, как не эффективный
4) Швейный цех был переведен на другое юр. лицо и стал работать по
системе самоокупаемости.
5) Производство и продажи стали подчиняться коммерческому
директору
Маркетинг:
6) Был расширен ассортимент компании и ценовая политика.
Финансы:
9) Ввели новую систему складских остатков для бюджетирования
10) Изменены условия оплаты с клиентами и поставщиками
33
Все эти изменения были проведены в период с 2017 года по 2018 год
включительно.
Они позволили компании без привлечения дополнительных денег:
1) Устранить задержку оплаты труда
2) Погасить просроченную кредиторскую задолженность перед
поставщиками
3) Погасить часть кредитов
4) Восстановить репутацию компании
5) Загрузить производство.
Культура компании, мотивация сотрудников
Ранее в компанию ООО «Миромакс» вливались новички очень быстро,
буквально за один два дня. То сейчас чувствуется замедление вливания новых
сотрудников.
Данное замедление связно не с набором в компанию людей, которые плохо
вливаются в коллектив, а больше с тем, что «старички» компании создали свой
клан и уже, говоря о компании, делят себя на «сторожил» и новичков.
Например, когда необходимо организовать поздравление, то сначала старички
решают, что делать внутри себя, а только потом подключают новых людей. Этот
процесс считаем нормальным, так как при увеличении штата людей сотрудники
будут группироваться.
2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала
«Миромакс»
В связи с тем, что в компанию активно набираются сотрудники, то происходит
текучка кадров.
Но в отличие от 2015-2017 года текучка кадров существенно снизилась.
Рассмотрим три основных отдела компании:
1) Отдел продаж
2) Производство
3) Бухгалтерия
Рассмотрим на примере отдела продаж
На данный момент в компании 6 менеджеров по продажам. Между ними
распределена вся клиентская база.
Обслуживание клиентской базы занимает у менеджеров 30% времени, остальное
время они тратят на поиск новых клиентов путем обзвона новых компаний.
4 менеджера являются постоянными сотрудникам компании, а 2 являются
новыми, которые постоянно меняются, так как не получается так активные
продажи не дают свой результат.
Клиентами компании являются:
- все магазины и оптовые склады
- комплексные поставщики на предприятия
- государственные учреждения
34
- интернет магазины
У всех менеджеров по продажам стоит мотивация 15 тысяч оклад + 2% с продаж.
В связи с тем, что часть сотрудников уходит, возникают смещения:
1) Постоянные клиенты компании переходят от менеджера к менеджеру
2) Большинство ключевых клиентов находятся у старых менеджеров, за
счет чего они и получают зарплату больше чем у всех, но не совершая
при этом много активных продаж.
3) Новые же менеджеры приходят почти на пустую базу, и соответственно
получают низкую зарплату по отношению к старичкам и через 2-3
месяца уходят.
Для проверки квалификации менеджеров была проведена аттестация
сотрудников:
1) По знанию процессов в компании
2) По знанию программы 1с
3) По знанию CRM системы
4) По знанию методик продаж
Таблица 3.
Итоги аттестации, выраженные в 5 показателях.
Процессы
компании и
продукции
Программа 1С
CRM система
Методики
продаж
Менеджер
1
70%
60%
60%
80%
Менеджер
2
80%
70%
50%
65%
Менеджер
3
60%
60%
50%
70%
Менеджер
4
50%
20%
20%
40%
Менеджер
5
10%
30%
10%
40%
Менеджер
6
10%
40%
30%
20%
Менеджеры 5 и 6 являются новыми сотрудниками.
Согласно аттестации сотрудников выявлено, что:
1) Процессы в компании и продукт знают старички компании, согласно
опыту работы в компании
2) Программу 1С все используют по-своему
3) CRM система используется лишь на половину своего функционала и
больше как справочник
4) Методики продаж и знания по продажам на уровне ниже среднего.
От сюда можно сделать вывод, что уровень квалификации сотрудников ниже
среднего.
Данная проблема связана с отсутствием:
1) системы контроля за квалификацией сотрудников