35
2) наличия регламентов и инструкций, контроль их выполнения
3) наличие обучения и повышения квалификации персонала
Системы подбора, поиска, найма, адаптации персонала нет.
Четко выработанных критериев по подбору персонала так же нет.
Персонал подбирается по субъективному принципу: активность, энергичность,
стремление к развитию. Указанные качества выявляет во время собеседований
коммерческий директор на интуитивном уровне.
Проведя анализ по концепции «дохлой лошади»
Хочу, не могу
Хочу, могу
Дохлая
лошадь (не
хочу, не могу)
Не хочу,
могу
Было выявлено, что старые сотрудники в основном относились к категории «не
хочу, но могу».
А вот новые сотрудники, наоборот, к категории «хочу, но не могу».
Соответственно одним необходима разработка новой мотивации, а другим
разработка программы обучения.
Каким параметрам проводить обучение показала нам аттестация сотрудников.
Для разработки мотивации мы должны понимать, а к какой категории людей
относятся наши сотрудники, которые давно работают. Для этого провели
тестирование, а также личное интервьюирование с руководителем:
Таблица 4.
Менеджер 1
Мотив вознаграждение (на растущий доход)
Менеджер 2
Мотив достижения (карьерный уклон)
Менеджер 3
Социальный мотив (коллектив, работа равно семья)
Менеджер 4
Мотив вознаграждение (на стабильный доход)
Мотив вознаграждение:
Основная характеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том
случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение - в виде
денег, продвижения и других привилегий.
Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что
его зарплата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит
более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников
является несправедливость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то,
работая хуже, получает столько же, сколько и он. Это становится резким
демотивирующим фактором, способным спровоцировать его на поиск нового
места.
Как же удержать такого сотрудника:
36
- Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или
продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.
- Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную
и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.
- Поставьте его в условия "отложенного бонуса", когда большие выплаты
ожидаются в конце длительного периода.
- Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему
мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за
дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что
благодаря своим усилиям может получить больше и если ему не хватает
денег, то виноват он сам, а не компания.
- Покажите ему, как работа в вашей компании увеличивает его
капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых
задач, должности, статусных клиентов.
Мотив достижения:
Работник работает ради того, чтобы показать самому себе, что он способен
добиться поставленных результатов. Такие люди считают себя высокими
профессионалами, стремятся делать все наилучшим образом, не
останавливаются на достигнутом и делают лучше то, что и так хорошо. Такие
сотрудники сами себе выбирают сложные цели-вызовы и настойчиво идут к их
достижению. Для них главное - переживание успеха от достижения высоких
результатов. Работник с такой мотивацией покидает организацию, если его цель
достигнута, а новой цели возможности для реализации он уже не видит; если ему
мешают довести начатые дела до конца, переключая на другие процессы; если
ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов-цель и
возможность еще большего развития, чем в собственной фирме.
Как удержать сотрудника с такой мотивацией?
- Построение личного плана развития и организация помощи руководителя
в продвижении по этому плану.
- Необходимо, чтобы его итоговая цель была длительна во времени; можно
задействовать такого работника в проекте, результаты которого будут
видны минимум через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на
подэтапы, чтобы он видел промежуточные итоги.
- Надо продумывать задачи с увеличением уровня сложности. Причем не
ждать, пока сотрудник дорастет до следующего уровня, а форсировать
события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется
невыполнимым.
- Четко следить за моментом достижения работником цели и тут же
показывать ему новую и интересную.
- Производить ротацию: по мере достижения целей ставить на новые
должности с новыми вызовами.
Социальный мотив:
37
Сотрудники с четко выраженным социальным мотивом работают для одобрения
их другими людьми. Они хотят соответствовать лучшему образу работника
компании. Для них очень важно отношение к их личности непосредственного
начальника и коллектива - уважение, одобрение, признание обществом. Им
хочется, чтобы их заметили собственники бизнеса. Такие работники могут долго
оставаться на одном месте, если получают ту норму положительного внимания,
ради которой они и пришли. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их
будут больше ценить руководство, если меняется начальник или с ним возникает
конфликтная ситуация.
Как можно удержать их?
- Основная стратегия – это развитие неформальных дружеских отношений
начальника и сотрудника, на чувстве долга перед отделом, компании.
Необходимо часто давать работнику понять, насколько он незаменим: при
всех отмечать его вклад, присваивать различные статусы и предоставлять
награды (звание "Лучший работник года", распространение по всей фирме
меморандума с благодарностью от лица начальства).
- Тут может сработать упоминание их на марке продукта или услуги, как
авторов инноваций.
- Дать им возможность быть замом в ваше отсутствие.
- Назвать должность, которую занимает работник, звучным именем, какого
ему не предложат в других компаниях.
- Назначить его руководителем одного из проекта, дав в подчинение
немного людей.
- Отлично здесь помогает привязка к будущему - например, можно
запланировать, как он выступит перед всей фирмой на итоговом собрании
от всего отдела.
- Сработает организация корпоративов (конкурсы, банкеты,
соревнования), за которую отвечать будет он.
Для того чтобы понять, как эффективней выучить сотрудников, которые «хотят,
но не могут» провели тест по типу мышления людей (синтетический стиль,
идеалистический, прагматический стиль, аналитический стиль, реалистический
стиль).
Оба новых сотрудника попали в категорию «Прагматический стиль мышления».
Основная стратегия прагматика - всеобщий учет возможностей. Девиз
Прагматиков: «Годится все и вся, что работает». Непосредственный свой опыт-
это то с помощью чего они рассуждают о правильности/неправильности идей,
решений, поступков, жизни в целом.
Прагматики выделяются среди всех людей склонностью к поиску новых
способов удовлетворения своих и чужих потребностей с использованием лишь
тех ресурсов и информации, которые лежат перед ними. Им не свойственно
требовать дополнительные средства, ресурсы, а тем более резервы. В решении
всех проблем они демонстрируют постепенный, «частичный», или
инкрементальный подход — «одно дело за раз» и «от сих до сих» с целью как
38
можно быстрее получить конкретный результат и итог. Прагматики сходны с
реалистами больше, чем с представителями остальных стилей мышления.
В то же время как Аналитик верит в предсказуемость, а Идеалист-в
«благородные намерения», истинный Прагматик не верит в подобную «чепуху».
По его убеждению, мир непредсказуем, практически не поддается пониманию,
а еще меньше — управлению. Поэтому «сегодня сделаем так, а там посмотрим»
В тенденции поведение Прагматиков менее предсказуемо, чем поведение
обладателей других стилей мышления, прежде всего потому, что чрезвычайно
трудно угадать ход их размышлений из-за произвольности в выборе фактологии.
2.3. Определение соответствия процесса управления персоналом этапу
развития
Для определения типа управления персоналом, воспользуемся теорией Мак-
грегора, а именно проведем тестирование, как коммерческого директора, так и
сотрудников.
Тест показал, что подход в работе у коммерческого директора относится к теории
У, что «Люди изначально обладают мотивацией, способны брать на себя
ответственность и готовы самостоятельно направлять действия на достижения
организационных целей». Исходя из этого видно, что коммерческий директор
управляет людьми с отсутствием жесткого контроля.
Тест так же был пройден менеджерами, который показал, что менеджер больше
склонен к теории Х в работе, и считает, что руководитель обязан мотивировать
людей, создавать регламенты, контролировать, распределять ресурсы и т.д.
Из этой ситуации мы видим, что управление персоналом не соответствует этапу
развития «Юность».
Кроме того, в копании четко выделяется стиль управления (А), который
отвечает за администрирование, и категорически противоречит (Е), которое на
этапе Юность должно уже появляться.
Структура по лидерскому управлению (по Управленческой сетке Блейка и
Моутон), которым в компании очень много уделяется время, выглядит так:
Рисунок 2.
Из этого видно, что:
Управляющий Производство
Скрытый тип управления:
"середина пути "
Финдиректор Бухгалтерия
Скрытый тип управления:
Управление загородным
клубом
Коммерческий директор Отдел продаж
Скрытый тип управления:
Управление командой +
Власть-подчинение
39
1) орг. структура компании не совпадает с лидерской структурой и это
прослеживается на всех этапах работы компании
2) У всех трех линий нет одного единого лидера, соответственно у
компании в целом
3) У каждой линии свой стиль лидерства, что так же вызывает дисбаланс
среди отделов, среди официальной подчиненности для выполнения
задач.
4) Лидерами (Управляющий и финансовый директор), а по
совместительству и руководителями это поддерживается. Тут видны
как явные, так и скрытые мотивы.
5) Отделам это очень удобно и комфортно, привычно, они себя чувствуют
защищенно.
Управление по лидерской структуре также не соответствует управлению на
этапе «Юность», так как ни в коем случае нельзя, чтобы контроль за процессами
осуществлялся разными людьми в компании и не было единого центра принятия
решения и управлением рисков.
Выводы по главе 2.
В данной главе мы проанализировали управление персоналом ООО
«Миромакс». Компания на рынке текстильных изделий находится на
протяжении более пяти лет.
Компания совершила переход от стадии жизненного цикла «Давай-давай», к
стадии «Юность». Так как владелец бизнеса достаточно отстранен от
управления внутренними процессами, то возникают высокие риски.
Рекомендации владельцев, далеки от реалий, существует сложность применения
данных рекомендаций. Собственники ООО «Миромакс » нацелены на быстрое
развитие и изменения, но они не учитывают наличие ресурсов, для достижения
поставленных целей.
Рассмотрев организационную структуру компании, мы видим, что есть
несколько основных изменений, это:
-переход от иерархической системы к матричной
-сокращение (оптимизация производства)
Экономические показатели ООО «Миромакс» говорят о том, организация
увеличила объем выручки и прибыли в 2018 в сравнении с 2016 г. Прибыль
организации увеличивается постепенно 2016 год-20%, 2017 год -25%, 2018 год-
30%. Это говорит о том, что компания не гонится за оборотами, а работает над
качеством, соответственно и увеличением прибыли.
На сегодняшний момент в компании произошел ряд изменений:
По человеческим ресурсам
1) Был полностью сменен штат отдела продаж
2) Сократился штат сотрудников компании, а именно сократилась
должность начальника производства, специалист по снабжению.
Операции:
40
3) Цех по производству матрасов был закрыт, как не эффективный
4) Швейный цех был переведен на другое юр. лицо и стал работать по
системе самоокупаемости.
5) Производство и продажи стали подчиняться коммерческому
директору
Маркетинг:
6) Был расширен ассортимент компании и ценовая политика.
Финансы:
9) Ввели новую систему складских остатков для бюджетирования
10) Изменены условия оплаты с клиентами и поставщиками
Все эти изменения были проведены в период с 2017 года по 2018 год
включительно.
Они позволили компании без привлечения дополнительных денег:
1) Устранить задержку оплаты труда
2) Погасить просроченную кредиторскую задолженность перед
поставщиками
3) Погасить часть кредитов
4) Восстановить репутацию компании
5) Загрузить производство.
В компанию активно набираются сотрудники, в связи с этим происходит
текучка кадров. Но если сравнивать период 2015-2017 г. Г., то текучка кадров
значительно снизилась.
Для проверки квалификации сотрудников введена аттестация. Итоги аттестации
показали, что уровень квалификации сотрудников ниже среднего. Для решения
этой проблемы необходимы: системы контроля за квалификацией сотрудников,
наличие регламентов и инструкций, контроль их выполнения, наличие обучения
и повышения квалификации персонала, четко выработанные критерии по
подбору персонала.
Для разработки мотивации сотрудников проведено тестирование. Вы ведено 4
категории сотрудников и свойственная им мотивация.
Менеджер1-мотив вознаграждение (выполняет работу хорошо, ожидает
вознаграждение в виде денег, растущий доход)
Менеджер 2- мотив достижения (карьерный рост)
Менеджер 3-социальный мотив (соответствие лучшему образу работника)
Менеджер 4- мотив вознаграждение (стабильный доход)
Рассмотрев определение соответствия процесса управления персоналом этапу
развития, можно сделать вывод.
Коммерческий директор управляет с людьми с отсутствием жесткого контроля.
Тест, пройденный менеджерами, показал, сто руководитель должен постоянно
мотивировать людей, кроме того четко выделяется стиль управления (А),
который противоречит стилю (Е). Соответственно видно, что управление
персоналом не соответствует этапу развития «Юность».
Управление на лидерской структуре также не соответствует управлению на
этапе «Юность».
41
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом ООО
«Миромакс» на определенном этапе развития организации
3.1. Предложения по совершенствованию управлением персоналом ООО
«Миромакс» на определенном этапе развития организации
Все предложения по совершенствованию сводятся к следующему:
42
-Построение системы работы менеджеров в соответствии с сегментами
рынка.
-Усиление контроля при работе с высокоприбыльными сегментами и отказ
от низкорентабельных и рискованных сегментов
-Разделение менеджеров по продажам на «охотников» и «фермеров»,
изменение системы работы персонала по расширению клиентской базы
-Разработка индивидуальной системы мотивации под каждую должность с
конкретными показателями работы
-Построение календаря работы руководителя по управления персоналом.
-Построение системы контроля качества работы менеджеров с клиентами.
-Построение системы подбора, найма, адаптации персонала.
Сегментирование
В современном мире развития отраслей удовлетворить всех потребителей и
клиентов при помощи одного товара или услуги не реально. У каждого клиента
есть свои желания, интересы и ожидания от предлагаемого товара. Поэтому у
организаций возникает нужда учитывать отличия в запросах и ожиданиях
потребителей при разработке маркетинговой стратегии и комплекса маркетинга.
Это можно сделать, разделив рынок на определенные группировки, каждая из
которых включает потребителей с одинаковыми характеристиками и сходными
потребностями в отношении одних и тех же товаров и услуг. Выделение этих
групп и называется сегментацией рынка.
Компания в своей деятельности может ориентироваться на всю отрасль или на
отдельные рыночные сегменты-группы. Задача маркетинга - помочь компании
найти своё место на рынке.
Под сегментированием понимают разделение рынка на отдельные группы,
которые различаются или по своим параметрам или по своей реакции на те или
иные виды деятельности, или ещё по каким - либо признакам.
Сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, группа
потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие
признаки.
Процесс сегментации рынка является одной из функций в системе
маркетинговой деятельности и связан с выполнением работы по классификации
покупателей или потребителей товаров, которые находятся на рынке.
Сегментирование состоит из следующих этапов:
- Анализ рыночных и маркетинговых возможностей фирмы
-Исследование критериев сегментации
- Сегментация рынка
- Анализ рыночной среды и выбор целевого рынка
- Выбор и планирование стратегии поведения фирмы на рынке
- Оценка привлекательности и выбор сегментов целевого рынка
- Позиционирование товаров на рынке
- Планирование комплекса маркетинга
43
- Разработка комплекса маркетинга
- Организация деятельности фирмы на новом сегменте рынка
Цель сегментации:
- Лучшее удовлетворение нужд и потребностей людей
- Усиление конкурентных преимуществ
- Обеспечение рационализации затрат на выпуск и реализацию продукции
- Ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя
- Увязка научно-технической фирмы с запросами потребителей
- Уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный
сегмент.
Сегментирование рынка нужно для того, что каждым сегментом будет
заниматься отдельный менеджер по продажам. Это позволит более качественно
выявлять потребность клиентов в данном сегменте, управлять портфелем
заказов, изменениями в данном сегменте, понимание конкурентной среды наших
заказчиков.
Коммерческий директор ООО «Миромакс» выделил следующие сегменты:
- интернет магазины
- федеральные сети
- комплексные поставщики
- тендера по 44 и 223ФЗ
- оптовые склады
- региональные сети
- собственный магазин
В связи с дефицитом денежных средств выделены следующие критерии по
выбору самых эффективных сегментов:
- отсрочка оплаты или реализация
- необходимость в выборе расцветок
- продвижение бренда и красивая упаковка
- наличие возвратов
- кратность и массовость изготовления
- отсутствие необходимости товара на складе
На основании этих критериев были выделены сегменты: интернет-магазины,
оптовые склады, комплексные поставщики, как самые эффективные для работы
на данный момент.
С федеральными и региональными сетями необходимо расторгнуть контракт,
так как отсрочка у них достигает уже более 90 дней, что ООО «Миромакс» не
тянет в силу дефицита денег. Кроме того срок изготовления заказа вне
зависимости от объема до 5 рабочих дней, что невыполнимо со стороны
Миромакс, так как на складах нет готовой продукции.
Тендера также имеют отсрочку платежа и очень низкую рентабельность, так что
деньги выгоднее пустить просто на интернет-магазин, где наценка существенно
выше.
44
Собственный магазин не приносит прибыли. Для изменения ситуации не
обходимо провести ребрендинг продукции, а также вложится в перезатарку
магазина, на что также нет денег в компании.
Тем самым видно, что ООО «Миромакс» следует перейти от количественного
показателя к качественному. Сфокусироваться на эффективных сегментах.
Охотники и фермеры
В любой компании, в независимости от типа клиентов, процесс работы
с клиентом можно представить в виде последовательности работ по привлечение
(входящему и исходящему), обсуждению сделки, обслуживанию и развитию
клиента.
В компании ООО «Миромакс» есть как существующие клиенты, так и
необходимы активные продажи.
На данный момент текстильная отрасль является одним из самых конкурентных
отраслей. Потенциальному клиенту поступают до 25 звонков в день с новыми
предложениями о сотрудничестве.
Так же увеличивается недовольство клиентов по введению в реестр новых
поставщиков, так как все чаще и чаще за погоней за заказами и новыми
клиентами, активные продажники предлагают очень низкую цену в короткие
сроки, да возможно еще и в отсрочку или реализацию. Но по факту поставляют
не ту продукции или вовсе не поставляют, срывают сроки поставки и т.д. Все это
увеличивает барьер входа к клиентам новых поставщиков. Постоянно возникают
возражения: дорого, все как у всех, не сезон, плохие продажи, нужна отсрочка,
не интересно, все есть на складе и т.д.
Ранее в компании ООО «Миромакс» каждый сотрудник занимался и активными
продажами и ведением существующих клиентов. При одинаковых условиях
менеджер больше времени уделял ведению старых клиентов, а не новым
звонкам, что приводило к отсутствию новых клиентов. Приходили новые
сотрудники пробовали звонить, в основном не было результата. На основании
этого необходимо сделать разделение менеджеров по продажам на «Охотников
и фермеров». На «охотников» поставить проверенных менеджеров, которые
смогут без дополнительного согласования с руководителем предложить
наилучшие условия для нового клиента, что приведет к увеличению клиентов и
сокращению времени на согласование.
На основании выше изложенного составлена новая организационная структура
отдела продаж.