54
семинары по актуальным вопросам деятельности компании, формирование
программы наставничества в компании.
Таблица 18
Распределение функций по разработке Программы между
должностными лицами и инстанциями организации
№
№
п.п.
Инстанция
Функции в области разработки
Программы
1.
Генеральный директор
функция обсуждения Программы;
функция утверждения Программы
2.
Рабочая группа (или комиссия) по
разработке Программы
функция обсуждения Программы;
функция согласования
Программы
3.
Директор по персоналу
функция руководства и
координации процесса
разработки Программы в целом;
функция обсуждения Программы
3.1.
Ответственный исполнитель
из состава Службы
персонала
функция координации процесса
разработки Программы в целом;
функция обсуждения Программы
3.2.
Прочие исполнители из
состава Службы персонала
функция разработки конкретных
элементов Программы
4.
Директор по безопасности
функция руководства и
координации процесса
разработки одного из разделов
Программы;
функция обсуждения Программы;
функция согласования
Программы
4.1.
Ответственный исполнитель
из состава Службы
безопасности
функция координации процесса
разработки одного из разделов
Программы
4.2.
Прочие исполнители из
состава Службы
безопасности
функция разработки конкретных
элементов Программы
5.
Финансовый директор и
подчиненная ему штабная служба
функция разработки конкретных
элементов Программы;
функция обсуждения Программы;
функция согласования
Программы
6.
Руководители структурных
подразделений
х
6.1.
Члены рабочей группы
функция обсуждения Программы;
функция согласования
Программы
6.2.
Прочие руководители
функция согласования Программы
7.
Внешние консультанты
функция обсуждения Программы;
функция независимой экспертизы
в целом или ее элементов
55
Целью программы совершенствования службы управления персоналом
филиала ОАО «Богословское рудоуправление» является обеспечение
лояльности персонала посредством постоянного развития персонала в
соответствии с целями индивидуального плана развития сотрудников в
профессиональном росте.
Этапы реализации программы по совершенствованию службы
управления персоналом филиала ОАО «Богословское рудоуправление»:
1. Определение причин текучести кадров и повышения лояльности
персонала:
— анализ данных анкетирования после увольнения сотрудников;
— выявление несоответствия фактического уровня образования и
квалификации сотрудника требованиям занимаемой им должности, уровня
профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях
задачам реализации стратегии развития организации;
— определение перечня вопросов, по которым требуется
дополнительный анализ лояльности.
2. Разработка положения по удержанию персонала ОАО «Богословское
рудоуправление»:
— определение вопросов, по которым требуется дополнительный анализ
текучести кадров;
— определение наиболее приемлемой формы повышения лояльности с
указанием сроков проведения анализа.
3. Развитие персонала компании:
— групповое обсуждение вопросов развития персонала компании,
прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного
процесса;
— дистанционное обучение с последующим тестированием на портале
дистанционного обучения;
56
— изменение трудового поведения сотрудников после обучения -
оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших
обучение по истечении двух месяцев после завершения обучения;
— рассчитывается интегральный показатель эффективности расходов на
реализацию образовательной программ;
4.Организация адаптации персонала.
Программа адаптации была составлена таким образом, что бы все
необходимые мероприятия были проведены в течение трех дней. Общая
продолжительность всей программы обучения была определена в один год, в
течение которого каждый из принятых на обучение сотрудников должен
пройти две функциональных ротации, продолжительностью в 4 месяца и одну
кросс-функциональную ротацию, продолжительностью в 3 месяца. Под
функциональной ротацией подразумевается работа в том отделе, в котором
стажер получит рабочее назначение после окончания программы обучения. Под
кросс-функциональной ротацией подразумевается работа в отделе отличном от
того, в котором стажер получит рабочее назначение после окончания
программы обучения.
Мы предлагаем несколько способов решения проблем в работе отдела
персонала:
- набор еще 1-2 специалистов по подбору персонала. В связи с высокой
текучестью персонала практически каждый день открываются новые вакансии,
в то время как процесс согласования каждого кандидата может занимать от
двух недель до месяца. На данный момент подбором на весь филиал
фактически занимаются два специалиста. Недостатком этого решения можно
выделить то, что согласование ввода новой ставки происходит из центрального
офиса, так же занимает около месяца, и в текущий период времени практически
неосуществим из-за финансовых ограничений компании.
- передать первичный подбор кандидатов на вакансии в крупных
агентствах с высокой текучестью персонала директорам и заместителям
директора в данных агентствах. Это решение позволит, во-первых, снять часть
57
нагрузки с отдела по подбору персонала, а во-вторых директорам
самостоятельно отбирать подходящих под их критерии и коллектив
кандидатов, что может помочь избежать возникновения конфликтов внутри
коллектива и с непосредственным руководством. Однако отделу персонала
потребуется уделять внимание каждому кандидату, выбранному
непосредственно сотрудниками агентства, чтобы избежать работы под прямым
руководством у действующих руководителей их родственников, что запрещено
трудовым договором директора, а так же появления в компании
неквалифицированных и непрофессиональных сотрудников, нанятых «по
знакомству».
- изменить зависимость мотивационной премии отдела подбора
персонала от количества закрытых вакансий на количество закрепленных
кандидатов, например, на количество подобранных сотрудников, прошедших
испытательный срок. С одной стороны, это позволит проявить в специалистах
по подбору личную заинтересованность в подборе квалифицированных
специалистов. С другой стороны, как недостаток можно отметить вероятное
снижение дохода сотрудников отдела подбора и, как следствие, возможное
снижение мотивации.
- сосредоточить работу отдела кадров на кадровом документообороте и
работе с сотрудниками компании по возникающим у них трудовым вопросам.
Поскольку сейчас отдел кадров так же занимается учетом движения
работников, не являющихся штатными сотрудниками и числящихся на
производстве, на обеспечение своевременной проверки и регистрации
договоров ГПХ уходит до 40% рабочего времени специалистов по кадровому
делопроизводству. В случае передачи этой работы в отдел, непосредственно
занимающийся работой с агентами, освободившееся время сотрудников отдела
кадров можно распределить следующим образом:
- анализ данных анкетирования после увольнения сотрудников.
Увольняясь, каждый сотрудник заполняет анкету с указанием причин
увольнения, но на данный момент анкетирование является формальностью. При
58
этом, если уделить анкетам увольняющихся сотрудников больше времени,
можно составить актуальную картину причин увольнения сотрудников,
использовать полученные данные для дальнейшей проработки кадровой
политики компании.
- выявление несоответствия фактического уровня образования и
квалификации сотрудника требованиям занимаемой им должности, уровня
профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях
задачам реализации стратегии развития организации. В большинстве
должностных инструкций прописано требования к кандидатам на должность. В
том числе и наличие образования или специальных профессиональный курсов.
Есть и другие ограничения, например, запрет на работу родственников в
прямом подчинении друг у друга.
Из-за высокой загруженности бюрократическими процессами и
регламентированного времени на прием одного штатного сотрудника, за
которое его необходимо ознакомить с локально-нормативными актами,
подготовить приказ о приеме и трудовой договор, в отделе кадров отсутствует
возможность проверки соответствия нанимаемого кандидата всем
предъявляемым к должности требованиям. Если по какой-то причине, они так
же не были выявлены на более ранних этапах согласования кандидата, есть
шанс приема на работу сотрудника, не соответствующего должности, что
зачастую приводит к снижению эффективности труда в подразделении, куда
принят сотрудник, либо его скорому увольнению по не прохождению
испытательного срока или собственному желанию, если сотрудник понимает,
что не справляется с поставленными перед ним задачами.
Прочие мероприятия для реализации проекта: совещания по стратегии
развития и задачам структурных подразделений, кружки качества, стажировки
с отрывом от производства на предприятиях смежного профиля деятельности,
семинары по актуальным вопросам деятельности компании, формирование
программы наставничества в компании. В процессе продуманной и
всесторонней работы с персоналом компании создаются все условия для того,
59
чтобы сотрудник приобрел опыт применения полученных знаний, умений на
практике.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
Программа совершенствования управления персоналом ОАО
«Богословское рудоуправление» наглядно представленная в таблице 19,
позволит повысить конкурентоспособность компании.
Таблица 19
Предложенные мероприятия по совершенствованию управления
персоналом филиала ОАО «Богословское рудоуправление»
Выявленные
проблемы
Предлагаемые
пути их решения
Ожидаемый эффект от
запланированных мероприятий
Неэффективная
система подбора
персонала
Расширение отдела
подбора;
передача
начальных этапов
подбора в
агентства;
пересмотр системы
мотивации отдела
подбора.
Снижение текучести кадров как
следствие более внимательного
подбора персонала;
подбор подходящих кандидатов
«на местах»;
личная заинтересованность отдела
подбора в закрепляемости новых
сотрудников.
Текучесть
персонала на
этапе адаптации
сотрудников
Внесение
изменений в
существующий
процесс адаптации
сотрудников;
Наставничество;
Ротация между
страховыми
отделами
Усовершенствование процесса
адаптации сотрудника, ликвидация
текучести на этапе адаптации.
Повышение закрепляемости новых
сотрудников путем ускорения
социальной и психологической
адаптации.
Невнимательность
к сотрудникам и
кандидатам со
стороны отдела
кадров
Передача ведения
агентских
договоров в
управление
агентских продаж
Работа с анкетированием
увольняющихся, получение
картины основных причин
увольнения сотрудников;
Тщательная работа с нанимаемыми
кандидатами, отсеивание
несоответствующих кандидатов.
Программа совершенствования службы управления персоналом ОАО
«Богословское рудоуправление» будет считаться эффективной, если
одновременно выполнены следующие условия:
60
– увеличение лояльности повлекло изменение экономических
показателей (увеличение производительности труда, снижение уровня
текучести кадров);
– индекс лояльности (то есть уровень лояльности сотрудников компании)
повысился;
– (более детальный анализ) затраты на программу окупились, так как
развитие лояльности не является самоцелью.
Лояльные, давно работающие в компании работники готовы мириться с
временными трудностями компании, принять необходимые организационные
перемены.
Сравним, сколько компания выиграла от того, что сотрудники реже
покидают компанию. Рассмотрим одну из схем расчета стоимости замены
сотрудника.
1. Прямые расходы:
– после принятия решения покинуть компанию, несмотря на фактическое
присутствие работника, он некачественно выполняет свои обязанности, и
происходят потери от снижения продуктивности в силу низкой концентрации
усилий;
– выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы,
доплата за совмещение либо ущерб качеству;
– утечка информации (например, ушедший сотрудник забирает
клиентскую базу).
Совокупные прямые расходы могут составлять до 85% годового оклада
уходящего сотрудника.
2. Издержки на поиск и подбор:
– время на поиск и проведение интервью;
– выплаты рекрутинговому агентству.
Совокупные издержки оцениваются в 38% годового оклада уходящего
сотрудника.
61
3. Обучение нового сотрудника: оплата образовательных программ, (время
опытных сотрудников на передачу дел и наставничество) могут составлять до
13% годового оклада.
4. Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости: для
рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективность работника –
25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю неделю – 75%, а для топ-менеджеров срок
достижения.
Учитывая предложенные мероприятия, предлагаем повышение
квалификации специалистов по набору персонала. Получение знаний –
обязательный элемент профессионального развития человеческих ресурсов
организации в сфере деятельности компании, т.е. процесса подготовки
сотрудников к выполнению новых трудовых функций, должностных
обязанностей, проведению психологической диагностики кандидатов на
должность. Рассчитываем расходную часть нашего предложения. Прежде всего,
определим, сколько стоит один час нашего сотрудника по набору:
Стоимость одного часа (1ч) = окладная часть / (40 часов в неделю * 4
недели) 1ч = 25 000 / 40 * 4 = 156,25 руб.
Инвестиции в обучение (И) состоят из оплаты за тренинг (О) и
невыработанного количества часов (количества часов тренинга) и
рассчитываются по формуле:
И = О + 1ч*16 = 6 000 + 156,25 * 16 = 8 500 руб.
Далее, предполагаем, что сотрудник по набору персонала, в процессе
обучения получил в знания по психологической диагностике кандидатов и
другим кадровым технологиям, которые ему:
захотелось внедрить на рабочем месте (активная жизненная
позиция);
выдал тренер, объяснил и дал попробовать, показал на примерах,
как это работает;
помогло внедрить (произвело корректировку мотивационной схемы
сотрудника).
62
Итак, в результате тренинга замотивированный участник улучшил свои
профессиональные навыки в наборе персонала и самоорганизации. Теперь он
может оценивать 50 кандидатов в неделю.
40 часов (2 400 минут) / 40 кандидатов = 1 час или 60 минут на 1
кандидата
40 часов (2 400 минут) / 50 кандидатов = 0,8 часа или 48 минут на 1
кандидата
Значит, 40 кандидатов теперь специалист собеседует за:
40 кандидатов * 48 минут = 1 920 минут = 32 часа
Следовательно, выгода в неделю для ОАО «Богословское
рудоуправление» теперь составляет:
40 рабочих часов в неделю – 32 часа = 8 часов
8 часов * 156,25 руб. (стоимость 1 часа работника) = 1 250 руб.
Мы выяснили, что благодаря повышению производительности труда,
которое произошло благодаря тренеру, непосредственному руководителю и
самому работнику, ОАО «Богословское рудоуправление» получил
дополнительный ресурс в виде 1 250 руб. в неделю (это эквивалент
высвободившихся восьми рабочих часов в неделю у сотрудника). Значит, в
месяц такой ресурс (его также называют «добавленная стоимость») составляет:
1 250 руб. в неделю * 4 недели = 5 000 руб. (в деньгах)
8 рабочих часов в неделю * 4 недели = 32 рабочих часа (во времени)
Если сравнить текущий показатель (32 часа на 40 кандидатов) с прошлым
(40 часов на 40 кандидатов), то можно увидеть динамику роста
производительности труда на 20 %.
В часы, занятые обучением, сотрудником не производят материальных
ценностей, поэтому организация несет двойные потери: недополучает прибыль
вследствие отвлечения от работы сотрудника и затрачивает средства на
обучение.
Эффективность подбора персонала считается по формуле:
F=P/W×100%,
63
P – число прошедших испытательный срок и успешно адаптировавшихся
кандидатов,
W – общая численность работников, принятых за указанный период в
учреждение,
F – процент сотрудников, закрепившийся в учреждении по итогам
испытательного срока и процесса адаптации.
Проанализируем предполагаемой эффективность по применению новой
процедуры подбора на основе данных, представленных в таблице 20.
Таблица 20
Показатели оценки
Показатель
Количес
тво
Количество принятых сотрудников
3
Количество сотрудников, выдержавших испытательный срок
30
Количество сотрудников, не выдержавших испытательный срок
0
Эффективность системы подбора персонала
100%
Средний срок заполнения вакансии
1 месяц
Предлагаем для ОАО «Богословское рудоуправление» следующие
критерии эффективности при работе с кадрами:
обеспечению своевременности и качества заполнения вакансий на
указанной должности,
сокращению издержек на оценку персонала за счет взаимосвязанности
всех элементов технологии их подчиненности достижению общей цели
обеспечения стратегического управления кадровым потенциалом.