44
неиспользованных резервах. В равной степени распределись ответы остальных
участников исследования: в организации труда персонала, в отсутствии у
сотрудников творческой инициативы, в низкой мотивации труда, в стиле и
методах управления персоналом (смотрите рисунок 7).
Рисунок 7. Неиспользованные резервы в организации
В развитых крупных организациях совершенствуются методы совместных
обсуждений и коллективного принятия решений, осуществляют
информирование об общих целях, согласование организационных целей
организации с личными интересами сотрудников. На предприятии персонал не
очень доволен коммуникациями с руководством. Более 40% указывают, что
руководство редко информирует персонал об общем положении дел в
организации и перспективных планах.
Важным показателем кадровой политики является социально-
психологический климат, который является сложившимся в условиях
совместной деятельности коллектива стабильный, что проявляется в качестве
относительно устойчивого эмоционально-психологического настроя. Базовые
характеристики климата устанавливаются при объективных и субъективных
взаимосвязях, личных контактах членов коллектива. Большинство сотрудников,
10%
20%
35%
20%
15%
В чем конкретно Вы видите неиспользованные
резервы?
В организации труда
персонала
В отсутствии у
сотрудников творческой
инициативы
В низкой мотивации
труда
В стиле и методах
управления персоналом
Другое
45
несмотря на некоторые противоречия с ранее приведенными данными,
склоняются к нейтральной и неудовлетворительной оценке (рисунок 8).
Рисунок 8. Социально-психологический климат
Объектом контроля чаще становятся факты нарушений, отклонения от
принятых в группе (коллективе) норм и нерешенные проблемы. Показатели
данного ответа противоречат ранее заданному вопросу, в котором сотрудники
отмечали, что их внимание фокусируется на достижениях. Сравнительно реже
вызывается такой контроль «необходимостью обеспечения нормальных
взаимоотношений» и «какими-то необъяснимыми причинами».
В анкете респондентов просили оценить, насколько хорошо сотрудники
учреждения относятся друг к другу. Большинство респондентов (60%)
ответили, что отношения у них хорошие, 30% удовлетворительные, 10%
отличные. Немного хуже отношения обстоят с руководством.
Респонденты при ответе на вопрос поясняли, что отношения с
заместителем начальника, как правило, хорошие и отличные. Настроение
начальника зависит от ситуации. По мнению респондентов, контроль со
стороны руководства осуществляется в следящих формах: деловой (60%),
требовательной (100%) и жесткой (90%). Показательно, что сотрудники не
5%
20%
35%
30%
10%
Оцените, пожалуйста, социально - психологический
климата в коллективе
1.Отличный
2. Хороший
3. Удовлетворительный
4. Неудовлетворительный
5. Затрудняюсь ответить
46
выбрали первые два варианта ответа. Начальник управления приезжает на
производство 1 раз в неделю и, как правило, «ругает» персонал. При проверке
вышестоящих руководителей всегда бывают последствия: приходится писать
объяснительные, почему, например, не произвели норму продукцию.
Начальник очень сильно переживает данные проверки, нагоняет на персонал
страх. Поэтому сказать, что отношения с руководством дружелюбные, нельзя
(таблица 15).
Таблица 15
Ответы респондентов на вопрос: «С каким из утверждений Вы
согласны (зачеркните необходимый квадрат)?».
Варианты ответа
да
скорее
да, чем
нет
скорее
нет, чем
да
нет
1. Руководителей в организации волнуют
только их задачи и способы достижения, а
не отношение сотрудников друг к другу
10
45
25
20
2. Руководители в организации стараются
всегда делиться знаниями и информацией
с рядовыми сотрудниками
80
10
0
10
5. Руководители в организации всегда
помогают сотрудникам в достижении
результатов
0
20
50
30
7. По отношению к сотрудникам
руководство бывает нетактичным и даже
грубым
0
20
60
20
3. В организации всегда очень
поддерживают свежие идеи сотрудников
10
25
35
30
6. Руководители в организации хорошо
относятся к конструктивной критике от
сотрудников, принимают меры для
решения проблем
0
10
50
40
4. Руководители в организации учитывают
мнение сотрудников и проявляют заботу о
сотрудниках
70
20
10
0
8. Руководители стараются мотивировать
подчиненных на высокие достижения и
ценят коллектив
60
30
10
0
Согласно результатам исследования, на производстве неблагоприятный
социально-психологический климат. По мнению респондентов, руководство не
заинтересовано в удержании и развитии рабочих. На производстве высокая
текучесть кадров, рядовые рабочие работают немного и уходят. Наиболее
способных через несколько месяцев отправляют учиться на мастера. Это могло
47
бы повысить мотивацию, поскольку повышается как карьерный рост, так и
уровень заработной платы. Однако, по мнению некоторых респондентов, с
администрации больше требуют, и придется работать без выходных.
Самыми существенными характеристиками работы для сотрудников, на
которые следует обратить внимание, для сотрудников являются: высокая
зарплата в зависимости от результатов труда; возможность карьерного роста и
стабильность заработка; возможности самостоятельности и инициативы в
работе. Также важны: признание и одобрение со стороны руководства;
адекватность покупателей. Респонденты указывают, что с рабочих только
требуют и выставляют высокие планы, разбираться с трудностями и поставкой
плохого товара руководство не желает.
В опросе приняли участие респонденты мужского (70%) и женского
(30%) пола. В опросе приняли участие 20% респондентов в возрасте от 18 до 25
лет; 40% респондентов от 26 до 35 лет; 30% в возрасте от 36 до 45 лет; 10% от
46 до 55 лет; 0% старше 55 лет.
Итак, в ОАО «Богословское рудоуправление» имеется определенное
недовольство сотрудников происходившими изменениями, ярко проявляется
потребность в разработке программы совершенствования организационной
культуры. Наблюдается нейтральная оценка социально-психологического
климата и выраженное равнодушие к контролю групповых норм. Как показали
результаты исследования, у персонала негативные отношения со своим
непосредственным руководством. С более высоким уровнем иерархии рабочие
не сталкиваются. Это сопоставимо с результатами других исследований. К
примеру, И.Ф.Симонова указывает, что на нефтегазовых предприятиях, что
свойственно производственной сфере, в системе управления жесткая
субординация и иерархия в принятии решений. Исследователь, анализируя
организационную структуру предприятий в указанной сфере, моделирует 8
ступней управления. С ее точки зрения, с 5 звено управления – это директоры
заводов. Выше – топ-менеджмент. Данное расслоение приводит к тому, что
высшие руководители практически никак не взаимодействуют с теми, кто
48
находится на более низком уровне. Вероятность общения составляет 10%, если
расстояние между сотрудниками более 12 метров. Это приводит к сложностям
в выстраивании коммуникаций, отсутствию достоверной информации,
сложности в принятии решений. На совещаниях подчиненные могут
соглашаться с руководителями, даже если не согласны с их точкой зрения. В
итоге топ - менеджеры находятся в изоляции, поскольку оторваны от реальных
проблем производства, а правду им просто не говорят. Возникает
«неслышимость» социальных групп между собой, «психологическая
блокировка мыслей», «ощущение бесполезности обсуждения»
22
. Аналогичная
ситуация и в ОАО «Богословское рудоуправление».
Система управления ОАО «Богословское рудоуправление»
характеризуется следующим образом:
1. Все бизнес-процессы в организации прописаны. Но из-за того, что во
время не обновляются прописанные нормы, они становятся не пригодными.
2. На этой стадии появляются первые признаки старения организации:
она начинает терять гибкость.
3. Снижается интерес к инновациям и консерватизм в управлении.
4. В организации все прописано, но не всегда исполнятся. Руководство
негативно реагирует на нарушения со стороны подчиненных, это приводит к
текучести кадров.
5. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с
подозрением относиться к переменам.
6. Проявляется конфликтность между отделами, потому что сотрудники
сосредоточены на исполнении регламентов, а не на результате.
7. Экономически компания показывает рост, потому что руководство
наращивает количество производимой продукции. Но читая прибыль компании
снижается.
22
Симонова, И.Ф. Из классики «жанра» // Новая ступень развития HR-менеджмента компаний. – М.:
Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина, 2013. – С.11-24.
49
Изучение системы управления персоналом ОАО «Богословское
рудоуправление» позволило выявить ряд проблем (таблица 16).
Таблица 16
Недостатки основных составляющих системы управления
персоналом ОАО «Богословское рудоуправление»
Область
Характеристика недостатков
Подбор
персонала
Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной
системы каскадного собеседования с кандидатами; излишняя
регламентация оценки кандидатов.
Система
развития
персонала
Разработанные системы обучения и повышения квалификации
содержат излишнюю информацию. Содержащиеся в регламентах
и памятках рекомендации по бизнес-процессам содержат
идеализированную информацию, которые не используются и
невыполнимы на практике. Разработки программ карьерного
роста сотрудников не учитываются при назначении на
должность.
Мотивация
труда
Принятые системы мотивации труда не объясняются сотрудникам,
система KPI и грейдов не учитывает вклад сотрудника на
индивидуальном уровне. Сотрудники не понимают, по каким
принципам им оплачивается их работа.
Адаптация
персонала
Принятые программы адаптации и первичного обучения излишне
регламентированы, идеализированы и оторваны от реальных
потребностей в информации нового сотрудника.
Оценка
деятельности
персонала
Оценка деятельности сотрудника производится по зарубежным
кадровым технологиям. Методы деловой оценки, ввиду низкой
эффективности, малопригодны для выявления трудового
потенциала сотрудника, поэтому не позволяют учитывать ее при
увеличении мотивации либо назначениях на должности.
Информацио
нное
обеспечение
Принятые в организации внутреннего информирования
посредством корпоративных каналов (сайт, корпоративная
газета) отражают видение и ценности компании, вне реальных
проблем организации. Иерархия в организации закрывает
источники достоверной информации, что может приводить к
порождению неформальных коммуникативных каналов, рождения
слухов и сплетен.
Однако главной проблемы компании является низкая степень
лояльности персонала компании, что приводит к высокой текучести кадров.
Зачастую в организациях неблагоприятный социально-психологический
климат. Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют
раздражительность, пессимизм, скука, конфликтность отношений в группе и
высокая напряженность, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, страх
ошибиться либо произвести плохое впечатление, непонимание, неприятие,
враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание
50
вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и компании в
целом.
Согласно концепции жизненного цикла, организация находится на этапе
спада, что представлено на рисунке 9.
Рисунок 9. Стадии жизненного цикла организации
Очевидно, что руководству компании стоит обратить на это внимание.
Большинство сотрудников, несмотря на некоторые противоречия с ранее
приведенными данными, склоняются к нейтральной и неудовлетворительной
оценке климата в организации. Между тем, в рамках эффективного подхода
организационная лояльность рассматривается также как чувство гордости за
организацию и желание присоединиться к ней, эмоциональная привязанность к
организации, идентификация и вовлеченность в организацию, степень
психологической привязанности к организации и т.д. Концепция моральной
(ценностной) лояльности основана на принятии, разделении человеком
организационных норм, целей, ценностей, миссии и идентификации человека с
авторитетом организации. Показатели низкой лояльности персонала ОАО
«Богословское рудоуправление»:
51
низкая приверженность персонала продукту и услугам компании;
низкая степень готовности сотрудников рекомендовать компанию в
качестве лучшего места для работы;
игнорирование сотрудниками ценностей и корпоративной
культуры компании;
слабое стремление кадров вносить вклад в развитие компании,
сотрудничать и работать в командах;
высокая текучесть кадров, нет желания работать в компании
продолжительный срок.
Выводы. Согласно результатам, в ОАО «Богословское рудоуправление»
испытывает определенные сложности в работе. Компания находился на этапе
спада. Согласно результатам, административно-правовые меры имеют свой
предел. Если излишне применять – это снижает удовлетворенность персонала и
вызывает негатив. Практика показывает, что сотрудники, получив
определенный опыт и уровень квалификации, покидают компанию. Есть
существуют серьезные противоречия между декларируемыми компанией
качествами и теми, которые проявляются у руководителей на практике.
52
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ОАО «БОГОСЛОВСКОЕ
РУДОУПРАВЛЕНИЕ»
3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом
ОАО «Богословское рудоуправление»
Совершенствованию службы управления персоналом ОАО «Богословское
рудоуправление» направлено на повышение уровня лояльности персонала, что
требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей
внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать
необходимые убеждения. Исследование показало, что организация находится
на этапе спада. Поэтому необходимо обратить внимание на текучесть кадров,
соблюдение регламентов, повышение лояльности кадров. Следствие
нелояльности сотрудников на организационном уровне – высокая текучесть
кадров. Это приводит к увеличению затрат на подбор, наем и адаптацию новых
сотрудников, увеличивая потери компании и риск утечки коммерческой тайны,
что снижает конкурентоспособность. Поэтому предлагаем внедрение
программы лояльности персонала и удержания сотрудников.
Отечественный и зарубежный опыт совершенствования систем управления
персоналом показывает, что наилучшие результаты обеспечивает
использование программно-целевого (или проектного) подхода. Он
предполагает необходимость разработки не различных друг от друга по
содержанию и времени реализации мероприятий, а целостной корпоративной
целевой программы, направленной на повышение лояльности персонала.
Очевидными преимуществами такого подхода является возможность:
согласовать все реализуемые мероприятия под требования и
концептуальные принципы, заложенные в предварительно разработанную или
актуализированную стратегию по актуализируемому направлению
деятельности;
исключить возможность противоречий в содержании мероприятий,
неизбежных в случае их внедрения в автономном режиме;
53
скоординировать все намеченные мероприятия по срокам внедрения;
сформировать единый блок обеспечения внедряемых инноваций.
Практической реализацией данного подхода выступает разработка и
последующая реализация корпоративной целевой программы, направленной на
совершенствование службы управления персоналом филиала ОАО
«Богословское рудоуправление». Обеспечение высокой лояльности является
ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее сложных
проблем менеджмента на этапе спада в жизненном цикле компании.
Структура целей и задач по совершенствованию управления персоналом
филиала ОАО «Богословское рудоуправление» персонала должна быть
отражена в корпоративной программе по работе с персоналом на 2018 год. Для
этого необходимо сосредоточить усилия на следующих направлениях
совершенствования службы управления персоналом филиала ОАО
«Богословское рудоуправление»:
ужесточение процедуры отбора кандидатов на трудоустройство с
целью отсева лиц, личностные качества которых изначально определяют их
потенциальную нелояльность работодателю;
адаптация новых сотрудников, включающая не только их
профессиональное обучение, но и воспитание в духе лояльности работодателю;
обеспечение возможностей для профессионального развития
сотрудников и их карьерного роста;
внедрение специальных инструментов материальной и моральной
мотивации для поощрения лояльных сотрудников;
обеспечение позитивного психологического климата в коллективе
организации;
текущий контроль за лояльностью персонала, направленный на
выявление нелояльных сотрудников.
Прочие мероприятия для реализации проекта: совещания по стратегии
развития и задачам структурных подразделений, кружки качества, стажировки
с отрывом от производства на предприятиях смежного профиля деятельности,