14
психологического климата, оптимального уровня сплоченности, достижения
общей цели организации путем обеспечения единства интересов, развития
творческой инициативы. С их помощью данного метода регулируются
ценностные ориентации сотрудников через нормы поведения, нематериальную
мотивацию, тем самым определяется социальная политика организации
8
.
Таким образом, управление персоналом должно содействовать
совершенствованию и развитию ключевых качеств сотрудников организации,
активизации их творческого потенциала, а также повышению эффективности
результатов деятельности. Для построения условий создания, реализации и
прироста кадрового потенциала необходим грамотный, четко проработанный
стратегический подход в управлении человеческими ресурсами организации,
который основывается на долгосрочных прогнозах для каждой отдельной
организации, ее целях и стратегии развития, а также учитывает влияние
внешних и внутренних факторов, ожидания всех заинтересованных сторон.
1.2 Особенности управления персоналом на разных этапах
жизненного цикла организации
Концепция жизненных циклов изучалась и изучается многими
поколениями исследователей. Каждый из них рассматривал теорию жизненных
циклов организации со своей точки зрения. Каждый исследователь предлагает
собственную характеристику этапов жизненного цикла, опираясь при этом на
известные биологические подходы. Продолжительность жизненного цикла
организации в разных странах, регионах, отраслях и будет весьма различной, но
характер изменений для всех организации одинаковый. Кривая жизненного
цикла включает отдельные участки (этапы), каждый из них описывает
зависимость организации от внутренних и внешних условий, возникающих в
тот или иной промежуток времени. На каждом этапе есть факторы, которые
8
Долгова, Н.Г. Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией // Вестник
непрерывного образования. 2016. № 1. С. 9-12.
15
влияющие на финансово-экономическую стабильность функционирования
организации, что оказывает влияние и на процесс управления персоналом
9
.
Проведем обзор наиболее известных концепций жизненных циклов,
которые дают широкий спектр интерпретаций идеи «стадиальной» эволюции
организации (см. таблицу 2).
Таблица 2
Некоторые модели жизненного цикла организации
Наименование
Авторы
Год
появления
Характеристика
Эволюционно-
революционная
модель
Л. Грейнер
1972
Попытка обосновать логику
развития организации, модель
жизненного цикла менеджмента
Организмическая
модель
И. Адизес
1979
Универсальная, «естественная»
модель
Пятистадийная
характерологическая
модель
Н.Черчиль,
В.Льюис
1983
Этапы жизненного цикла
определяются стилем
управления, развитостью
формальных систем,
структурой, стратегическими
целями и вовлеченностью
собственников в бизнес
Пятистадийная
синтестическая
модель
Д.Лестер,
Дж.Парнелл,
Э.Каррагер
2003
Характеристика стадий: размер,
возраст, процесс обработки
информации, тип структуры
управления
Одной из наиболее известных теорий жизненного цикла организаций
можно выделить концепцию Ицхака Адизеса. Она зародилась на основании
уподобления организации живому организму. Он выделил 10 этапов развития
организации (рис. 2)
10
. Данная модель показывает, что до расцвета доживают
далеко не все организации, за расцветом неотвратимо следует бюрократизация
бизнеса, а далее смерть. Исследователь определяет ряд рисков и сложностей,
которые ожидают организацию в процессе своего развития.
9
Афанасьева, М.С., Кармышова Ю.В. Исследование модели жизненного цикла некоммерческих организаций //
Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 4 (17). С. 26-29.
10
Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации//Манн, Иванов и Фербер, 2014 – С.67.
16
Рисунок 2. Стадии развития организации И. Адизеса
Особенности деятельности организации на различных этапах жизненного
цикла, в период ее становления и развития оказывают непосредственное
влияние как на стратегию организации, так на выбор адекватной ей стратегии
управления человеческими ресурсами.
Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей их
неоднозначности, все же, позволяет выделить некоторые общие характеристики
ее развития. По мнению Т.Ю. Базарова, полный жизненный цикл организации
непременно включает стадии зарождения и формирования, ее интенсивного
«размножение» и роста, стабилизацию и кризис (спад). Однако последняя
стадия не всегда завершается гибелью или ликвидацией организации. При
условии правильного управления, есть возможность «возрождения» или
«преображения»
11
. Однако для оценки этапа развития организации надо
оценить степень эффективности использования кадрового потенциала. Нужно
отличать организации, которые находятся на одном этапе развития, но
достигающие при этом разных результатов.
11
Базаров, Т.Ю., Еремен, Б.Л. Управление персоналом. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.aup.ru/books/m152/2_2.htm– Загл. с экрана.
17
Таблица 3
12
Характеристики системы управления на стадиях жизненного цикла
организации
Тип
практики
Стадия
зарождения
Стадия
роста
Стадия
стабилизации
Стадия
зрелости
Стадия
старения
Организаци
онная
структура
Неформальная
Централизов
анная и
функциональ
ная
Децентрализов
анная,
основана по
географическо
му принципу
Продукто
вые
группы,
линейно-
штабная
структура
Матрица
команд
Приоритет
менеджмент
а
Производить и
продавать,
оказывать
услуги
Эффективно
сть операций
Расширение
рынка
Консолид
ация
организац
ии
Решение
проблем и
инновации
Акцент на
вознагражде
нии
менеджмент
а
Участие в
собственности
Оклады и их
увеличен е
за заслуги
Индивидуальн
ые бонусы
Участие в
прибылях
и
опционы
по акциям
Командные
бонусы
Система
контроля
Рыночные
результаты
Стандарты и
центры
затрат
Отчеты и
центры
прибыли
Планы и
центры
инвестиц
ий
Постановка
общий
целей
Стиль
высшего
руководства
Предпринимате
льский и
индивидуалисти
ческий
Директивный
Делегирующий
Сторожев
ой пес
Партисипати
вный
Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок,
регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только
задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются
руководством в конкретный период существования организации
13
. Не менее
существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка
фирмы в определенный период существования.
Классические стадии жизненного цикла организации, выделяют 4
основные стадии:
1) зарождение;
2) рост;
3) зрелость;
4) угасание.
12
Антонов, В. Г., Громова, О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.libma.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_uchebnik_dlja_vuzov/p10.php–
Загл. с экрана.
13
Умудалиева, Ф.Ф., Серочудинов, Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла
// Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. № 1. - С.54 – 57.
18
Талица 4
Жизненный цикл организации и управление персоналом
Жизненный
цикл
организации
Подбор
персонала
Трудовые
отношения
Обучение и
развитие
Система
компенсаций
Стадия
зарождения
Поиск
талантливых
специалистов и
организаторов
производства
Выработка
философии
управлении
людьми,
становление
базовых
ценностей.
оформление
трудовых
отношений
Определение
требований
к развитии»
работников,
планирование
карьеры
Для
привлечения
нужных
специалистов
зарплата и
льготы выше
рынка
Стадия роста
Привлечение
дополнительных
сотрудников со
стороны, ис-
пользование
внутренних
источников
заполнения
вакансий
Определение
кадровой
политики,
формирование
кадрового
ядра.
Определение
необходимости в
обучении для
развития новых
технологий
производства и
расширения
услуг
организации.
Сохраняется
необходимость
обеспечения
соответствия и
оплате на
внешнем
Стадия
зрелости
Обновление
штата,
управление
текучестью
кадров и их
ротация,
регламентация
подбора кадров
Поддержание
трудовой
мотивации,
высокой
лояльности,
потребность в
новых
резервах.
Обновление
знаний,
совершенствование
инструментов и
технологий
развития и
обучения кадров.
Контроль
издержками на
оплату труда,
регламентация
премирования.
Стадия
угасания
Приостановление
набора кадров,
планирование
сокращения
персонала.
Решение
проблем
занятости,
контроль
соблюдения
трудовых норм
при
сокращении
кадров,
управление
конфликтами и
стрессами.
Организация
переподготовки
персонала,
повышение
квалификации.
Введение
жесткого
контроля над
расходами и
потерями.
Рассмотрим характеристики стадий подробнее.
1. Стадия зарождения. В данной стадии возникает идея и группа лиц,
которые желают воплотить ее в жизнь. Система управления, организационная
культура, стиль управления на данном этапе находятся в стадии зарождения.
Здесь основатели организации набирают персонал, задают первичные
19
ориентиры деятельности, ценности, нормы, правила. Основная ставка на
энтузиазм сотрудников, их вера в успех, чувство причастности к становлению
нового дела. На этом этапе сплоченность коллектива крайне низка, поэтому
требуется жесткое руководство. При этом власть руководителя, его авторитет и
лидерство опираются не только на профессионализм, но и личные качества.
Никий уровень регламентации бизнес-процессов компенсируются применением
авторитарного стиля руководства, что снижает хаотичность работы и частоту
импровизационных решений в сложных ситуациях
14
.
2. Рост. Данная стадия отличается развитием деятельности
организации, расширением штата. Приток новых кадров создает угрозу
размывания принятых ориентиров и зародившейся организации. Персонал
усвоил первичные ценности и нормы, но здесь начинается борьба за власть и
как формальную, так и неформальную. Крайне важно формировать принципы
управления персоналом, учитывать компетенции персонала и приверженность
основным культурным ценностям
15
. Если руководство не справится с кризисом,
то нервная напряженность в организации изнутри сможет разрушить
организацию, то повлияет на рост текучести кадров. По-прежнему невысокий
уровень сплоченности коллектива, процессы все еще не формализованы.
Поэтому от руководства требуется умение оперативного устранения источников
разрушения формируемой организационной культуры
16
.
3. Зрелость. Организация укрепила свои позиции на рынке,
организационная культура оформилась, сложилась определенная система
управления, выработан соответствующий стиль управления, последовательно
реализуется разработанная кадровая политик. Здесь коллектив постоянно
вырабатывает систему норм, происходит перемена ценностей от перемен
внешней среды. Данная стадия интенсивного роста и постоянного прогресса.
Формируется обучение кадров, требуется высокий уровень сплоченности и
14
Егорова, Т.Д. Жизненный цикл как инструмент формирования конкурентоустойчивости организаций //
Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2010. – №1. – С.164-167.
15
Сухоруков, А.М. Инструменты управленческого консультирования руководителя на различных стадиях
жизненного цикла организации // Вестник Омского университета. – 2012. - №4. – С.131-132.
16
Гусева, М.Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла // Бизнес в законе.
Экономико-юридический журнал. – 2011. - №5. – С.179-182.
20
лояльности. Наблюдается средний уровень формализации бизнес-процессов –
демократичное лидерство. На данной стадии важно управление изменениями,
которое препятствует статичности, способствует гибкости и адаптивности.
4. Угасание. На данной стадии организация определила и
окончательно сформировала нормы и ценности, прекратила поиск новых
технологий, функционирует по отлаженным методикам и схемам. Процессы
отличаются высоким уровнем бюрократизма. Коллектив достигает наивысшего
уровня сплоченности. Лидерство демократичное. Стратегия управления
постепенно исчерпывает себя. При условии смены ключевых лиц в руководстве,
трансформации системы управления, возможен новый виток развития. Иначе
организация может погибнуть ввиду закрепленных моделей поведения и
прекращения адаптации к изменениям во внешней среде. Начинается текучесть
кадров, уровень сплоченности понижается, поэтому начинаются кризисы, при
этом степень формализации также снижается. Для выживания организации
требуется авторитарный стиль нового руководства. Внедрение изменений будет
проходит с минимальными сложностями, поскольку на стадиях роста были
привиты ценности развития, творчества, самосовершенствования, был развит
кадровый потенциал и была сформирована мотивация на достижение целей
17
.
Таким образом, при условии правильного управления организация снова
возродится.
1.3 Основные показатели оценки эффективности управления персоналом
Кадровая политика организации в отдельных ее элементах также
фиксируется в коллективных договорах, в уставах предприятия, в кодексах
корпоративной этики и в других документах, регулирующих трудовые
отношения и занятость персонала. Эффективность кадровой работы в компании
определяется, по мнению некоторых ученых, качеством работы на трех уровнях
17
Кочугуева, М. Н. Концептуальная основа анализа жизненного цикла организации и критерии оценки
финансово-экономической стабильности // Вестник Московского государственного лингвистического
университета. – 2011. - № 612. – С. 58-78.
21
управления компанией, а именно: высшего звена управления; деятельностью
профессиональных кадровых служб; работой с кадрами линейных
руководителей. То есть структурно полномочия, а следовательно, и
ответственность закрепляется за всеми уровнями управления.
Приоритетность работы с людьми на высшем уровне может проверяться
анализом целого ряда факторов:
– сведения о внимании к данной проблеме высших органов компании
(совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных
вопросов, принятые решения и их исполнение);
– принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми:
регулярные встречи с различными категориями сотрудников, установленные
порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к
знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.);
– вложения всех видов средств в работу с людьми, создание для них
комфортных условий работы и возможностей собственного развития;
– создание и работа специализированных по данной проблеме
комитетов и комиссий при этих органах: административном комитете,
комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим;
– степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления
персоналом) команды руководителей;
– степень информационного обеспечения работы с людьми:
надежность учета, обработки корпоративной кадровой информации, наличие
издаваемых компанией средств информирования сотрудников, обеспечение
служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно
сотрудников и их рабочих мест и поступление информации о практике кадровой
работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении
кадровой работы;
22
– степень выполнения кадровой политики компании, использование
ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики
18
.
Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно
определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.
Оценка функционирования управления персоналом требует
систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы
управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью
работы предприятия за тот же период.
Эффективность функционирования системы управления персоналом
определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление
персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия
использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.
Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема,
полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним
функций. Для определения степени эффективности управления персоналом
необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев
оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач
используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников
устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в
зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В
качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут
выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при
надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за
повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух
компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение
целей предприятия путем использования персонала на основании принципа
экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной
18
Емельянова, Е.И. Основы управления персоналом. учебно-методическое пособие для практических занятий
бакалавров по направлению подготовки по направлению 080400.62 «Управление персоналом». – М.:МГУТУ,
2014. – С.54.
23
эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов
работников.
В качестве компонентов экономической эффективности управления
персоналом рассматривают:
– соотношение результатов работы и издержек на персонал,
рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
– компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное
существование и развитие предприятия
19
.
К ним относятся:
– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава,
в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии
напряженности и конфликтов;
– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к
новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть
готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных
концепций.
В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую
эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку
на одного работника как отношение среднегодового объема реализации
подразделения к среднесписочной численности персонала.
Результативным показателем, характеризующим социальную
эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот
показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в
роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой
индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная
текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно
подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.
Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по
19
Анализ эффективности использования персонала в организации: учебное пособие – практикум / Е.К.
Самраилова, С.А. Шапиро, А.Б. Вешкурова. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С.34.