54
ООО ЛАЗУРИТ и к кругу своих профессиональных задач. Поэтому СОМТ
должна быть направлена на следующие моменты (таблица 16).
Таблица 16
Направления системы стимулирования труда
Направления воздействия СОМТ
повышение эффективности работы, как управленцев, так и основного
персонала ООО ЛАЗУРИТ
поддержание требуемого уровня эффективности
поддержание требуемого уровня эффективности
поддержание норм ООО ЛАЗУРИТ
совершенствование корпоративных норм ООО «Лазурит»
Используя иерархию деятельностного поведения (индивид, субъект и
личность) и нормативную сущность любой профессиональной деятельности
можно сформировать трехблочную структуру системы оптимальной
стимулирования труда ООО «Лазурит».
Таблица 17
Структура системы оптимальной стимулирования труда ООО
«Лазурит»
Блоки
Направления реагирования СОМТ
Первый блок:
индивидный
аспект.
Данный блок СОМТ развивает общую заинтересованность в
работе сотрудника ООО «Лазурит». Как было установлено в
ходе проведенного опроса и анализа его результатов,
именно данный аспект занимает приоритетное место в
психо-социальной направленности основной категории
работников ООО «Лазурит».
Второй блок:
субъектный
аспект.
Этот блок направлен на развитие исполнительской
дисциплины и производительную заинтересованность, а
также активность работника.
Третий блок:
личностный
аспект.
Направленность этого блока заключается в управлении
мотивацией сотрудника ООО «Лазурит», рационализацию
ими своего труда.
Три блока образуют так называемые «три ключевые точки», на
которых должна формироваться оптимизация системы стимулирования
персонала ООО «Лазурит» с целью улучшения результатов экономической
деятельности.
55
В основе мотивационной политики ООО «Лазурит» в соответствии со
спецификой деятельности должна находиться система поощрения
соответствия сотрудников пяти основным группам нормативных требований.
Общие нормативные требования ко всем сотрудникам ООО ООО
«Лазурит» (требования дисциплины и корпоративной культуры учреждения)
- это нормативные рамки общие для всех сотрудников, включая руководство.
Более того, для руководства ООО «Лазурит» желательно подчеркнутое
соответствие корпоративным нормам, так как этим можно сформировать
желаемый образец менее «сознательным» сотрудникам. Соответственно,
нарушение менеджерами и руководством общих для всех норм поведения и
общения с клиентами очень быстро может привести к разложению
дисциплины и в самой ООО «Лазурит».
Опыт руководства ООО «Лазурит» показывает, что жесткий,
авторитарный стиль управления, как правило, весьма действенен при
поддержании трудовой дисциплины. Однако данный стиль управления при
всех его достоинствах не всегда обеспечивает эффективную работу
персонала. Например, высококлассные администраторы, имевшие высокие
достижения в объемах обслуживания клиентов и выручки и не одобряющие
жесткие подходы со стороны руководства, могут уйти в конкурирующие
сети (уведя за собой часть «своих» клиентов).
С другой стороны, антипод директивности – либеральный стиль еще
большее способствует падению исполнительской дисциплины, особенно у
малоопытной части персонала. Установить баланс между данными
крайностями является одной из важнейших задач руководства ООО
ЛАЗУРИТ.
У каждого работника ООО «Лазурит» на своем рабочем месте должен
быть строго очерченный круг задач, и каждый работник (особенно,
контактирующий с посетителями) должен соответствовать требованиям,
вытекающим из логики решения данных задач.
Мотивационные условия внутри ООО «Лазурит» должны
56
способствовать культивированию профессионально-функционального духа
сотрудников, понимание ними «встроенности» своей части задач в общую
задачу ООО «Лазурит». Мотивационная система, которая обслуживает
данный нормативный момент должна исключать любую профессиональную
дискриминацию, формируя равные моральные и материальные возможности
для всех работников ООО «Лазурит».
Таким образом, перспективным направлением совершенствования
стратегии стимулирования персонала будет ориентация не только на
удовлетворение базовых потребностей (посредством совершенствования
системы оплаты труда), но и потребностей высшего порядка, которые также
косвенным образом удовлетворяются посредством системы оплаты труда как
признание ценности и важности работника для обеспечения эффективной
деятельности ООО «Лазурит».
При формировании пирамиды акцентов стимулирования в ООО
«Лазурит» необходимо учесть очень несколько факторов: стадия развития
бизнеса, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшего развития ООО
«Лазурит», направленность культуры, характер кадровой политики в
учреждения. В связи с этим сформулировать единственно верную систему
приоритетов для стимулирования персонала представляется, вряд ли
возможным (штрафование персонала, рассматривается как стимулирование с
обратным знаком.)
Оптимизационный алгоритм формирования системы оплаты труда
персонала:
1. Описание функций и подготовка должностных инструкций.
Функция – специфика вклада сотрудника в дело ООО «Лазурит»,
основная характеристика его деятельности, включающая описание порядка
предоставления услуг посетителям. Должностные инструкции сотрудников
ООО «Лазурит» - типовое описание основных функций, которые должен
осуществлять сотрудник, занимающий определенную должность.
Должностные инструкции сотрудников учитываются при разработки
57
системы стимулирования труда персонала ООО «Лазурит». В должностных
инструкциях основного персонала должны отображаться не только
обязанности, но и критерии оценки результативности труда работника ООО
ЛАЗУРИТ.
2. Формирование стратегических целей и задач ООО «Лазурит».
Механизм стимулирования труда персонала должен соотносится с
достижением плановых результатов ООО «Лазурит» и способствовать
решению его основных задач.
3. Оценка степени значимости каждого рабочего места в приоритетах
ООО «Лазурит».
В основе оценки лежит анализ рабочих мест сотрудников ООО
«Лазурит». В процессе данного анализа определяется роль рабочего места в
контексте его вклада в обеспечение стратегических и тактических целей
ООО «Лазурит», необходимого уровня квалификации и ответственности
занимающего его сотрудника, специфики условий труда и взаимоотношений
с посетителями ООО «Лазурит». Результатом такой оценки становится
формирование четких приоритетов в сложившейся структуре должностей для
ООО «Лазурит» и, соответственно, установление более высокой или низкой
заработной платы (исходя из внутренних потребностей учреждения).
4. Анализ рыночных условий относительно стоимости основного
персонала.
Данный анализ необходим для определения средних рыночных цен на
персонал интересующего профиля (администраторы, руководители секций).
Он осуществляется на основе оценки доступной информации: объявлений в
СМИ, данных кадровых агентств, уровня оплаты конкурирующих магазинов
и др.
5. Определение индивидуальной заработной платы работников.
Для определения размера заработной платы конкретному сотруднику
ООО «Лазурит» устанавливается размер заработной платы, согласно «вилке»
оплаты и индивидуальных характеристик работника - опыт и стаж работы,
58
образование, квалификация, наличие сертификатов о прохождении
спецкурсов и тренингов и т.д.
Оплата труда сотрудника может быть разделена на две основных
составляющих: константная и переменная. Эти составляющие, в свою
очередь, могут содержать и другие элементы.
Как было установлено в ходе анализа системы стимулирования
персонала ООО «Лазурит», один из недостатков заключается в установлении
фиксированного уровня заработной платы для одинаковых категорий
работников, что не создает необходимые предпосылки для повышения
вклада работника в общий рост эффективности функционирования ООО
«Лазурит».
Характерной особенностью такого подхода к оплате труда является
независимость ее от объема выручки. Зарплата работнику выплачивается в
обязательном порядке в случае выполнения плана продаж, включая грубые
нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение
материального ущерба, некорректное поведение по отношению к клиенту,
повлекшее за собой жалобы администрации либо уход и т.п.).
Годовая постоянная часть оплаты труда представляет собой
дополнительное вознаграждение сотруднику, которая возрастает с
увеличением времени его работы в учреждения: доплата за стаж работы
(регулируется ежегодно). Такая доплата измеряется в процентах от базовой
ставки сотрудника ООО «Лазурит». Размер процента доплаты за стаж работы
должен быть четко зафиксирован и носить общий для всех сотрудников ООО
«Лазурит» характер. Вознаграждение за стаж работы в организации может
измеряться не только исключительно в денежной форме, но и в любой иной
ценной для сотрудника материальной форме.
Помимо этого, предлагается ввести переменную часть в оплате труда к
основной заработной плате работников ООО «Лазурит».
Переменная часть оплаты труда персонала подразделяется на:
премиальная система для основного персонала - бонус
59
(оперативный уровень);
премиальная система поощрений среднего управленческого звена
(тактический уровень) – «бонус-тантьема»;
премиальная система для высшего руководства ООО «Лазурит»
(стратегический уровень) - тантьема;
премиальная система, которая стимулирует прогрессивные для
ООО ЛАЗУРИТ нововведения (перспективных идей и предложений) –
Прогресс-Бонус (ПБ) (сфера рационализации).
Бонус представляет собой дополнительное вознаграждение сотрудника,
выплачиваемое по факту либо помесячно, либо поквартально за результаты
своей деятельности, имеющие значение для ООО «Лазурит». Это могут быть:
расширение количества посетителей, совершенствование качества
обслуживания, повышение эффективности труда и т.п.
В силу специфики профессиональной деятельности представителей
разных профессий и специальностей ООО «Лазурит» бонус делится на:
коммерческий (для работников администрации и управления);
производственный (для основных категорий сотрудников,
контактирующих с посетителями);
сервисный (для работников, которые обслуживают базовый
процесс).
Механизм определения бонуса для сотрудника каждого из этих
звеньев, должен быть дифференцирован в силу принципиального различия
специфики деятельности этих звеньев ООО «Лазурит».
Помимо этого, бонус может быть личный и командный. Личный бонус
(ЛБ) включает вознаграждения, которые поощряют высокие индивидуальные
заслуги сотрудника ООО «Лазурит» в сфере решения стратегических и
тактических задач деятельности (достижение более высоких индивидуальных
результатов и т.п.)
Командный бонус (КБ) представляет собой премиальное
60
вознаграждение группы за достижение целей своего направления,
стратегически или тактически весьма значимых для ООО «Лазурит» в целом
(увеличение количества посетителей, повышение конкурентоспособности,
рост показателей прибыли, и пр.)
Тантьема представляет собой дополнительное вознаграждение
(премию) для представителей высшего уровня управления, которое
выплачивается за вклад руководителя ООО «Лазурит» на стратегическом
уровне в значительное улучшение общих экономических и командных
показателей.
Механизм стимулирования управляющих и старших продавцов
остается проблемной зоной поиска. Сущность проблемы сводится к
следующей ситуации. Если премирование таких работников осуществлять по
линии бонус, то они могут ограничить круг своих усилий обеспечением
эффективности только управляемого ними направления (только объем
продаж). Однако, не всегда высокая эффективность работы отдельного
направления деятельности ведет к эффективности деятельности всей
структуры. Кроме того, можно организовать эффективную деятельность
одного направления, которое не реализует при этом стратегические
приоритеты ООО «Лазурит». С другой стороны, если работу
администраторов и управляющих стимулировать по системе «тантьема», они
будут заинтересованы в реализации стратегических установок своим
направлением. Однако буквальная реализация таких стратегических
установок может «конфликтовать» с премиальной системойполнителей по
программе «бонус». В результате могут возникнуть серьезные
противостояния интересов между руководителем (премируемого тантьемой)
и сотрудниками (премируемых бонусом).
Для снятия данной дилеммы, предлагается использовать синтетический
подход премирования данной группы персонала.
Премия начальников отделов и администраторов представляет собой
премиальное вознаграждение, которое состоит из двух основных частей
61
тантьемы и командного бонуса, при успешной деятельности управляемого
направления в рамках стратегии ООО «Лазурит». Иными словами:
Первая часть в бонус-тантьеме формируется из командного бонуса;
Вторая часть в бонус-тантьеме формируется за счет тантьемы (табл.
18).
Таблица 18
Стратегия оптимизации системы оплаты труда работников
ООО «Лазурит»
Должность
Основна
я
зарплат
а
Размер бонуса,
% Командного
Бонуса
Размер тантьемы,
% от чистой
прибыли
Администратор
10000
20
0,2
Начальник отдела
18000
20
0,1
Часть командного бонуса в бонус-тантьеме данной категории
персонала определяется как фиксированный (ранее установленный) процент
от командного бонуса (размер получаемого бонуса обычно не превышает
минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус руководителю среднего
звена направлен на поощрение организационно-управленческой работы в
группе для обеспечения эффективности ее деятельности и выплачивается не
чаще чем раз в квартал. Эти премиальные не выплачиваются при низких
показателях деятельности вверенного ему направления.
Часть тантьемы в бонус-тантьеме руководителя среднего уровня
определяется как фиксированный процент, который вычисляется от чистой
годовой прибыли ООО «Лазурит» (величина тантьемы обычно не
превышает минимального уровня тантьемы высшего руководства). Такая
премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого
направления стратегическим сверхзадачам ООО «Лазурит». Тантьема
руководителю среднего звена не выплачивается либо в случае малой
прибыли по итогам работы ООО «Лазурит» за год, либо при расхождении
тактики работы его направления со стратегией учреждения.
Двойной источник премиального фонда данной категории персонала,
62
при условии подбора оптимального соотношения их составляющих,
позволяет:
стимулировать работу сотрудника, направленную на решение его
подразделением оперативных и тактических задач;
стимулировать работу сотрудника, направленную на стратегическую
интегрированность работы управляемого направления.
В данной схеме учитываются все существенные аспекты создания
эффективной системы стимулирования труда работников ООО «Лазурит».
Соответственно, сотрудники учреждения будут материально заинтересованы
для поддержания длительных отношений со своим работодателем и
стремиться обеспечивать высокое качество обслуживания посетителей ООО
«Лазурит», что позитивным образом повлияет на результаты экономической
деятельности учреждения.
Кроме того, предлагается использовать стратегию максимизации
использования ООО «Лазурит» как элемент концепции «ценовой
политики», направленной на обеспечение более эффективной эксплуатации
офисов.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий
Экономический эффект в области совершенствования стратегии
управления персоналом возможен за счет уменьшения трудоемкости,
осуществления функций управления (таблица 19).
Далее рассмотрим производственные факторы повышения
экономической эффективности от совершенствования стратегии УП, таблица
20.
63
Таблица 19
Непроизводственные факторы повышения экономической
эффективности от совершенствования стратегии УП (по оценкам
экспертов компании ООО «Лазурит»)
Наименование
Критерии, по которым осуществлялся
анализ эффективности системы
управления
Оценка в
баллах от 0
до 1
До
После
1
2
3
4
Повышение
качества
осуществляемой
функции
Уровень достижения поставленных целей
0,5
0,8
Поддержание и роста доли рынка
0,4
0,7
Стабильное развитие предприятия как
целостной экономической системы
0,5
0,8
Финансовая устойчивость предприятия
0,5
0,8
Снижение
затрат на
управленческий
персонал в
результате
совершенствовани
УП
Соотношение уровней централизации и
децентрализации управления
0,6
0,8
Гибкость организационных аспектов
предприятия
0,5
0,6
Соответствие целей и организационной
структуры предприятия
0,5
0,6
Степень эффективности оперативного
анализа информационных ресурсов
0,5
0,7
Наличие необходимой информации
0,6
0,8
Экономия от объемов сбора, обработки и
передачи информации
0,5
0,7
Повышение
производительнос
ти труда
управленческих
работников за
счет ускорения
обучения,
переподготовки и
повышения
квалификации
Доля управленческих затрат управления в
общих затратах предприятия
0,6
0,8
Затраты на обучение управляющих
работников
0,3
0,5
Расходы на поиск специалистов по
управлению
0,3
0,55
Эффективность работы руководящих
работников
0,5
0,75
Точность решений руководителей
0,6
0,8
Гибкость и последовательность
принимаемых управленческих решений
0,4
0,5
Гибкость системы продвижения по
карьерной лестнице
0,5
0,8
Полномочия работников и их
ответственность
0,3
0,7
Удовлетворения работниками
выполняемой работой
0,6
0,75
Снижение
трудоемкости
обработки
информациии
Гибкость и приспособленность к
изменяющимся условиям внешней среды
0,4
0,7
Наличие стратегических целей
0,3
0,65
Способность предприятия эффективно
использовать имеющиеся ресурсы
0,3
0,7
Степень согласованности действий
структурных подразделений предприятия
для достижения поставленных целей
0,4
0,6