44
Таблица 13
Формирование кадрового резерва
Показатель, чел.
2016
2017
2018
Зачислено в резерв
4
2
3
Выдвинуто на высшую
должность из резерва
11
12
17
Повысили квалификацию
из резерва
4
1
2
В течение рассматриваемого периода увеличивается количество
работников из резерва, которых выдвигают на высшие должности, и тех,
которые повышают квалификацию. То есть, происходи интенсификация
процессов продвижения по службе и планирования карьеры.
Следует отметить, что до недавнего времени в кадровый резерв
зачисляли в основном старших работников в возрасте 45-55 лет. Начиная с
2017 начали больше внимания уделять молодым специалистам, так,
кадровый резерв на 2018г. включал в себя 6 работников в возрасте до 30 лет
и 13 - до 45 лет.
В общем, работа с молодыми специалистами играет важное место в
мотивации к труду. Очень важно, чтобы новоприбывшие сразу же вливались
в коллектив, имели возможность для продвижения.
2.4. Анализ интеллектуального потенциала организации
Активизация интеллектуального потенциала организации возможна
посредством использования следующих методов:
создание благоприятного организационно-психологического
климата;
организация процесса генерирования предложений и новых идей,
разработка механизмов оценки этих предложений и идей;
создание механизмов морального и материального вознаграждения
творческих сотрудников.
Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики,
организация практически не испытывает проблем с подбором персонала.
45
Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к
тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию
сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать
вакансии на управляющие должности и должности специалистов.
Руководство придерживается твердой точки зрения, что реализация мер
по развитию персонала - это самые эффективные инвестиции в будущее
учреждения, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на
российском энергетическом рынке.
Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является
формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие
должности.
При отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание:
результаты производственной деятельности работника; оценка его
исполнительской деятельности, а также индивидуальных особенностей и
личных качеств; большое значение имеет и профессиональная
компетентность.
Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности,
показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и
самостоятельность.
Подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они
сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной единой
системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств.
В данный момент на предприятии применяется повременная система
оплаты труда, в качестве стимулирующего фактора выплачивается премия,
которая составляет в среднем 10 % от оклада. Анализ использования средств
на оплату труда показал, что затраты на оплату труда и социальных
отчислений растет не только по абсолютной величине, но и увеличивается их
доля в общем объеме затрат ООО Лазурит. Стабильно растет средняя
заработная плата работников. При этом темп роста заработной платы за
анализируемый период опережает темпы роста производительности труда. За
46
последний год производительность труда снизилась, в результате перерасход
фонда оплаты труда составил 16,921 тыс. руб. Данный факт и обосновывает
пересмотр системы оплаты труда.
Для этого были рассмотрены основные факторы объективности оплаты
труда для работников ООО Лазурит. В ходе рассмотрения факторов было
определено, что на величину конечного результата могут оказать влияние
работники АУП.
На предприятии рекомендуется оптимизировать систему
профессионального обучения сотрудников, в которой существуют пробелы, а
так же ввести новую систему оплаты труда. Применение бонусной системы
целесообразно и для рабочих, поскольку речь идет не только о повышении
производительности труда и повышении заинтересованности рабочих в
финансовых результатах.
Таблица 14
Анализ эффективности кадровой работы ООО «Лазурит»
Показатель
Значение
Качество условий работы персонала
Коэффициент стимулирования труда
0,48
Улучшение характеристик рабочих мест
0,82
Степень удовлетворения персонала условиями труда
0,72
Эффективность кадровой политики
Коэффициент текучести кадров
0.20
Обеспечение стабильности работы, реализация социальных
гарантий
0,64
Заинтересованность в результатах труда
0,80
Для ООО наиболее целесообразно в качестве базы расчета бонусного
вознаграждения принять выручку от продаж. Учитывая, что доля премии в
выручке составляет 2,4-2,9 %, бонусное вознаграждение можно установить
на уровне 3 % от выручки. Применение большей величины нецелесообразно,
поскольку в этом случае произойдет значительное увеличение затрат на
47
оплату труда. Если принять долю бонуса менее 3 %, произойдет снижение
уровня заработной платы.
Размер средней заработной платы в организации составляет 90% от
общегосударственного показателя. В то же время важными проблемами
являються:
высокая текучесть кадров (20% от общей численности работников);
требует изменений действующая система премирования, потому
что ее критерии не предусматривают возможности материального
стимулирования за индивидуальные успехи, достижения и
рационализаторство;
недостаточен уровень квалификации кадров в сфере информатики и
компьютерной техники (лишь 45% среди административно-управленческого
персонала ООО «Лазурит» имеют навыки работы на персональном
компьютере);
низким является уровень обеспечения отделов и служб
компьютерной техникой;
отсутствует программное обеспечение для составления сметной и
исполнительной документации на проведение ремонтных работ, контроля за
нормами списания материалов и др.
Учитывая это, основными направлениями необходимых
преобразований в кадровой политике организации, по нашему мнению,
являются:
привлечение и удержание высококвалифицированных работников,
повышение уровня заработной платы к рыночному,
постепенное сокращение штата и повышение производительности
труда.
Всего в исследуемой организации только 30,5% работников имеют
полное высшее образование, ежегодно на 15% уменьшается количество
работников, повышающих квалификацию (в 2018 г.. только 7% специалистов
48
прошли профподготовку и повышение квалификации).
Итак, организация нуждается в рациональном перспективном
кадровом управлении, а также в формировании слоя компетентных и
инициативных руководителей, которые способны реализовывать
разработанные программы и планы на различных уровнях управления,
учитывая приоритеты и ограничения политики организации.
Выводы по главе 2
Несмотря на ряд недостатков, в процессе формирования и
использования систем материальных стимулов закладываются необходимые
побудительные мотивы трудовой деятельности, осуществляется ориентация
работников на конкретные текущие и конечные результаты, создается
материальная заинтересованность в совершенствовании производства,
ускорении научно-технического прогресса, уменьшении расходов,
реализуются коллективные и личные экономические интересы работников,
обеспечивается перспектива повышения материального положения.
Также можно сделать вывод, что в течение анализируемого периода
ООО «Лазурит» работало нормально, почти на полную мощность используя
свои человеческие ресурсы. Высокий показатель использования максимально
возможного фонда рабочего времени свидетельствует и о надлежащем
стимулировании труда. В то же время администрации следует принять меры
для уменьшения неявок с разрешения администрации В обществе ведется
определенная работа по планированию карьеры персонала и продвижению
по службе, однако эти меры должны проходить более эффективно и требуют
реформации.
Для ООО наиболее целесообразно в качестве базы расчета бонусного
вознаграждения принять выручку от продаж. Учитывая, что доля премии в
выручке составляет 2,4-2,9 %, бонусное вознаграждение можно установить
на уровне 3 % от выручки. Применение большей величины нецелесообразно,
поскольку в этом случае произойдет значительное увеличение затрат на
49
оплату труда. Если принять долю бонуса менее 3 %, произойдет снижение
уровня заработной платы.
Размер средней заработной платы в организации составляет 90% от
общегосударственного показателя. В то же время важными проблемами
являються:
высокая текучесть кадров (20% от общей численности работников);
требует изменений действующая система премирования, потому
что ее критерии не предусматривают возможности материального
стимулирования за индивидуальные успехи, достижения и
рационализаторство;
недостаточен уровень квалификации кадров в сфере информатики и
компьютерной техники (лишь 45% среди административно-управленческого
персонала ООО «Лазурит» имеют навыки работы на персональном
компьютере);
низким является уровень обеспечения отделов и служб
компьютерной техникой;
отсутствует программное обеспечение для составления сметной и
исполнительной документации на проведение ремонтных работ, контроля за
нормами списания материалов и др.
Учитывая это, основными направлениями необходимых
преобразований в кадровой политике организации, по нашему мнению,
являются:
привлечение и удержание высококвалифицированных работников,
повышение уровня заработной платы к рыночному,
постепенное сокращение штата и повышение производительности
труда.
Всего в исследуемой организации только 30,5% работников имеют
полное высшее образование, ежегодно на 15% уменьшается количество
работников, повышающих квалификацию (в 2018 г.. только 7% специалистов
50
прошли профподготовку и повышение квалификации).
Итак, организация нуждается в рациональном перспективном
кадровом управлении, а также в формировании слоя компетентных и
инициативных руководителей, которые способны реализовывать
разработанные программы и планы на различных уровнях управления,
учитывая приоритеты и ограничения политики организации.
Выводы по главе 2
Несмотря на ряд недостатков, в процессе формирования и
использования систем материальных стимулов закладываются необходимые
побудительные мотивы трудовой деятельности, осуществляется ориентация
работников на конкретные текущие и конечные результаты, создается
материальная заинтересованность в совершенствовании производства,
ускорении научно-технического прогресса, уменьшении расходов,
реализуются коллективные и личные экономические интересы работников,
обеспечивается перспектива повышения материального положения.
Также можно сделать вывод, что в течение анализируемого периода
ООО «Лазурит» работало нормально, почти на полную мощность используя
свои человеческие ресурсы. Высокий показатель использования максимально
возможного фонда рабочего времени свидетельствует и о надлежащем
стимулировании труда. В то же время администрации следует принять меры
для уменьшения неявок с разрешения администрации В обществе ведется
определенная работа по планированию карьеры персонала и продвижению
по службе, однако эти меры должны проходить более эффективно и требуют
реформации.
51
3 Совершенствование системы управления персоналом
ООО «Лазурит» с учетом стадии жизненного цикла
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом ООО «Лазурит» с учетом стадии жизненного цикла
Анализируя и теоретические подходы к рассматриваемым проблемам и
практические аспекты мотивирования в ООО «Лазурит» можно сделать
вывод, что стимулирование персонала играет огромную роль не только в его
вовлечении в предоставлении качественных услуг, но и для понимания
системы менеджмента качества в целом.
Зачастую сотрудники учреждения не чувствуют себя полноправными
членами и составной частью единого целого, где формально внедрена
система менеджмента качества, которая предполагает вовлечение всего
персонала в деятельность учреждения и наличие корпоративного духа.
В связи с результатами проведенных исследований, можно предложить
ввести систему поощрений для персонала, которая будет заключаться не
только в материальном стимулировании сотрудников (премирование
денежными средствами и надбавки), но и оплате программ
профессионального роста и развития персонала. Данную систему поощрений
можно рассмотреть, как факторы причинно-следственной диаграммы,
влияющие на мотивацию (рис. 6).
На основе рассмотренного материала, предлагается формировать
систему стимулирования труда по следующим направлениям:
- материальная стимулирование: создание эффективной системы
оплаты труда (создание прозрачной системы оплаты труда (KPI), разработка
взаимосвязи оплаты труда и результатов работы, разработка положения о
премировании); развитие системы пенсионного страхования и применение
системы ДМС.
- стимулирование карьерного и профессионального роста: разработать
систему корпоративных мероприятий; разработка принципов продвижения
52
по карьерной лестнице; решение проблемы с неадекватным руководством и
неадекватной постановкой задач.
Рисунок 6 - Причинно-следственная диаграмма
материального стимулирования персонала ООО «Лазурит»
Кроме того, целесообразно усилить контроль со стороны отдела кадров
за реализацией программ управления персонал. Таким образом, удастся
устранить такие причины увольнения, как отсутствие контроля за
адаптацией, непродуманная система развития персонала, неадекватная
система оценки персонала.
Реализацией данных мероприятий будут заниматься сотрудники отдела
кадров. Ответственный – начальник отдела.
Таким образом, система стимулирования формируется из двух
основных блоков: материального стимулирования и оплаты
профессионального роста и развития персонала. Основной эффект, который
необходимо достичь с помощью материального стимулирования, - это
увеличение уровня лояльности персонала ООО «Лазурит». Материальные
стимулы воздействуют на повышение качества жизни персонала и требуют
ООО «Лазурит» прямых затрат.
Используя компенсационный пакет для своего персонала, фирма
должна ориентироваться как на текущую ситуацию на рынке, так и на
собственные ресурсы. Ситуация с анализируемой организацией имеет, в
53
целом, сходные тенденции, что и у большинства отечественных компаний,
при этом, основной акцент делается на обучение персонала, что обусловлено
общей политикой ООО «Лазурит» и необходимостью обеспечения
конкурентного преимущества на рынке товаров.
Системы оптимальной стимулирования труда (СОМТ) ООО «Лазурит»
должны лежать в основе справедливой системы управления кадрами.
Направленность системы стимулирования персонала должна
соответствовать стратегии кадрового управления ООО «Лазурит», а
стратегия кадрового управления должна учитывать общую стратегию
деятельности ООО «Лазурит».
Система стимулирования персонала ООО «Лазурит» должна учитывать
особенности внешних по отношению к учреждения условий.
Таблица 15
Внешние факторы и система оптимальной
стимулирования труда
Внешние
условия
Направления реагирования СОМТ
Правовая
среда
СОМТ следует учитывать отечественное трудовое и другие
законодательства
Экономическая
среда
СОМТ следует учитывать текущую ситуацию на рынке труда
и общие экономические условия деятельности в регионе и
т.д.
Социальная
среда
СОМТ следует учитывать средний уровень жизни в городе,
специфику профессиональных и общественных
объединений, в которые могут быть включены сотрудники
ООО ЛАЗУРИТ, перспективность региона, уровень
социальной напряженности и т.д
Политическая
ситуация
СОМТ следует учитывать общеполитическую ситуацию,
сформировавшуюся в регионе
Социо-
культурные
факторы
СОМТ следует учитывать культурные традиции,
сформировавшиеся общественные нормы поведения и т.п.
Экологические
факторы
СОМТ следует учитывать экологическую ситуацию,
особенно, при наличии неблагоприятной экологической
обстановки в регионе и высоком уровне заболеваемости
Система стимулирования персонала должна включать в себя как
элемент механизм оптимального стимулирования труда работников ООО
«Лазурит».
СОМТ должна обеспечить адекватную мотивацию работника к труду в