64
комплексном воздействии внешней и внутренней среды (стимулов и моти-
вов). Функция руководства в системе мотивации состоит в формировании у
сотрудников стимулов к труду (побуждение к качественному и эффективно-
му выполнению профессиональных обязанностей). Также можно говорить о
длительном воздействии на сотрудника в целях формирования по заданным
признакам структуры его ориентаций и интересов, оптимального мотиваци-
онного ядра и рост на его основе производственного потенциала.
Причиной поведения человека, побуждающей его к действию, явля-
ются стимулы, представляющие внешнее воздействие на личность, способ-
ствующие формированию мотивов, являющиеся основным рычагом действия
мотивов. По отношению к внешней и внутренней среде, стимулы могут быть
внутренними - моральные принципы, отношение к работе, и внешними. Сти-
мулами могут выступать обещания, действия, возможности и предметы, ко-
торые получает человек, реагируя на стимулы. По содержанию стимулы
можно разделить на экономические и неэкономические. Экономические сти-
мулы целесообразно использовать как наиболее действенные, так как люди в
результате выполнения предъявляемых требований получают некоторые вы-
годы, повышающие их благосостояние, в виде заработной платы, премий,
краткосрочных и долгосрочных вознаграждений, в виде денежных доходов,
социального обеспечения, пенсионного обеспечения. В сфере жилищно-
коммунальных услуг целесообразно использовать стимулы, связанные с воз-
можностью предоставить работникам дополнительное свободное время, поз-
воляющее работать в другом месте и получать дополнительный заработок.
В целях усиления связи между стимулами в материально-
вещественной форме, составляющих материальное поощрение, в виде зара-
ботной платы, денежных и натуральных форм оплаты труда, тарифных ста-
вок, вознаграждений за результаты, премии из дохода или прибыли, компен-
сации, социальное и пенсионное обеспечение, целесообразно разрабатывать
внутрифирменные регламенты в виде положений об оплате труда, возна-
граждениях работникам.
65
Эффективное использование морального поощрения, к которому от-
носят стимулы по удовлетворению духовных и нравственных потребностей
человека: дипломы, грамоты, благодарности, в значительной степени опреде-
ляются разработкой внутренних регламентов по каждому их конкретному
виду.
Сотрудники, образующие верхушку организации, обладают профес-
сиональным мотивационным типом. Они предпочитают выполнять сложные
поручения, отличаются стремлением к постоянному совершенствованию.
Для них необходимо применять организационно-психологические методы
мотивации, к ним можно отнести обеспечение благоприятных условий труда,
возможность повышения в должности, создания системы контроля и оценки
эффективности деятельности, формирование корпоративных ценностей и
установок. На данном этапе развития предприятия дополнительным методом
стимулирования сотрудников с профессиональным типом мотивации может
быть участие в прибылях компании, что заставит их относиться к ней как к
своей собственной организации, создаст интерес к дальнейшей активной ра-
боте и предотвратит угрозу перехода на стадию старения.
Некоторое число сотрудников подразделения обладают избегатель-
ным типом мотивации. Они не ориентированы на достижение результатов,
неинициативны, не стремятся к повышению своей квалификации. Если такие
сотрудники хорошо выполняют свою работу, то их можно оставить в компа-
нии, но при этом применять особые методы мотивации. Таких работников
постоянно необходимо держать под контролем, при необходимости делать
замечания, выговоры, накладывать штрафы. С целью поощрения для них
применимы натуральные формы поощрения - бесплатная стоянка, оплата со-
товой связи. Возможно, предложить приобретение льготных путевок для де-
тей в летние лагеря, устройство в детские сады, обеды за счет организации.
Сотрудники с избегательным типом мотивации в большей степени
недовольны уровнем заработной платы. Чтобы избежать конфликтных ситу-
аций и удержать сотрудников необходимо расширить перечень социальных
66
льгот и компенсаций. Мероприятия социальной программы могут разделять-
ся на две части: первая - для всех сотрудников, вне зависимости от стажа ра-
боты на предприятии; вторая - для тех, кто проработал в компании больше
года. Для постоянных работников можно применять различные формы кре-
дитования, оплачивать санаторное лечение, все это финансируется за счет
свободной прибыли предприятия, из специально создаваемых фондов. В иде-
але требуется полный пересмотр системы оплаты труда, так как она уже
устарела и не соответствует современной экономической ситуации. Однако
на данном этапе в данной организации это практически невозможно.
Краткий перечень рекомендаций по совершенствованию системы
управления персоналом Ульянинской теплосети приведен в таблице 6.
Таблица 6
Основные проблемы в системе управления персоналом и
методы их решения
Проблема
Методы решения
1. Внешние проблемы
Вмешательство на государственном
уровне, основанное на развитии энер-
госберегающих технологий, стимули-
рование притока инвестиций в сферу
ЖКХ.
2. Низкий моральный дух и корпора-
тивная культура, заниженная само-
оценка сотрудников
Проведение открытых собеседований,
совместных праздников и отдыха, со-
вещаний, установление традиций и
имиджа предприятия, участие персо-
нала в принятии решений, своевре-
менное информирование сотрудников
об изменениях, их приобщение к це-
лям организации.
3. Стиль руководства
Самосовершенствование руководите-
лей, развитие лидерства, теоретиче-
ских и практических управленческих
навыков.
4. Неудовлетворенность размером за-
работной платы
Пересмотр системы оплаты труда.
5. Низкая мотивация сотрудников
Эффективное использование методов
материального и морального поощре-
ния, стимулирования.
6. Наличие негативно настроенных
неформальных групп
Выявление лидеров групп, плодотвор-
ное сотрудничество с ними, привлече-
ние к принятию решений.
7. Неэффективная организация рабо-
чей деятельности.
Развитие горизонтальных и верти-
кальных связей.
67
Таблицы со 2 по 6 представлены в Приложении 2.
Все эти проблемы, связанные со стадией зрелости организации, выяв-
ляют общую проблему использования и распределения ресурсов. Они могут
являться следствием очень сложных внутриорганизационных процедур,
формирование которых связано с бюрократизацией организации на данном
этапе развития. Это объясняется чрезмерной централизацией власти и слож-
ными процедурами контроля. Как и большинство российских организаций,
Ульянинская теплосеть имеет сложное иерархическое строение, что затруд-
няет ее управляемость.
3.2 Организация реализации предложений на совершенствование
управления персоналом
Предложения по совершенствованию системы управления персона-
лом были доведены до руководства Ульянинской теплосети в лице директора
и главного инженера.
Глобальные проблемы, связанные с внешним окружением и заработ-
ной платой, не поддаются решению на данном этапе, поскольку рассматри-
вать их нужно на более высоком уровне – региональном или даже государ-
ственном. Однако предложения по решению внутренних проблем были
встречены с пониманием. Одним из таких предложений стало развитие вер-
тикальных и горизонтальных организационных связей, связанных с оптими-
зацией индивидуальных и коллективных форм взаимодействия сотрудников.
Это развитие заключается в следующем: сотрудник должен приходить
на прием к руководителю не для вольной по содержанию и форме беседы, а
для отчёта о текущем состоянии работы и хорошо аргументированных пред-
ложений о её развитии. Желательно, чтобы сотрудник предложил руководи-
телю несколько альтернативных вариантов. Схема подробного собеседования
может включать следующие аспекты: каково состояние вопроса в данный
момент; что предлагается сделать; анализ альтернативных вариантов, их по-
ложительные и отрицательные последствия. Если у руководителя и сотруд-
ника возникли разногласия, то не имеет смысла вступать в длительную дис-
68
куссию, необходимо высказать свою позицию и поручить сотруднику дора-
ботать представленные им варианты решения. Лучше несколько раз повто-
рить эту процедуру, чем отпустить сотрудника, не убедив его в том, что он и
главное как должен сделать. Несмотря на всю итеративность этого процесса,
его эффективность не вызывает сомнений, поскольку на переделку проде-
ланной работы уйдёт гораздо больше времени, сил и средств. Кроме того та-
кой подход следует рассматривать как одну из форм обучения персонала.
Кроме индивидуальных форм общения не меньшее значение имеют
коллективные формы взаимодействия. Желательно проводить их в конце ра-
бочего дня и проводить на них обсуждение результатов работы подразделе-
ния за прошедший день, осуществлять анализ этих результатов и выявление
причин, мешающих работе как подразделения, так и организации в целом.
Таким образом, окончательное решение должно приниматься руково-
дителем только после коллективного обсуждения. Применение подобной ме-
тодики целесообразно не только в низовых звеньях организации, но и на всех
уровнях иерархии.
Помимо рассмотренных вертикальных связей в организации, не
меньшее значение имеет развитие горизонтальных связей. В силу традици-
онно сложившихся иерархических организационных структур горизонталь-
ные связи не развивались, и обычно они носили случайный, неформальный
характер. В нынешней ситуации необходимо не просто развивать эти связи, а
формализовать их.
Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями идея-
ми, документами, технологиями, текущей информацией. Основная проблема
при отсутствии горизонтальных связей - это отсутствие информации. Все
подразделения организации испытывают недостаток информации в силу то-
го, что информационные потоки между ними не формализованы. Это приво-
дит к тому, что большинство сотрудников не представляют себе не только
общую ситуацию в организации, но и в соседнем, находящемся рядом отде-
ле. Это приводит к оторванности сотрудника от общего дела, он плохо ори-
69
ентируется в работе организации, не понимает и сам не находит понимания в
других подразделениях при решении вопросов, требующих координации де-
ятельности. Всё это вместе взятое приводит к тому, что работник чувствует
себя, в основном, сотрудником своего подразделения и ставит его во главу
угла в своей деятельности, а не организации в целом.
Часто руководители видят пути решения этих проблем во введении
либо дальнейшем совершенствовании внутренней компьютерной системы.
Однако нужно понимать, что компьютерные системы - это только техниче-
ское средство, компьютеры только устанавливают связи, но не могут управ-
лять информацией. Наполнение этих связей возможно лишь путём структу-
рирования информации, возможности получения её срезов в нужных каждо-
му подразделению направлениях, а также путём обмена между подразделе-
ниями не только текстовыми документами, но и аналитическими прогнозами.
Для того, чтобы такие горизонтальные связи формализовать в услови-
ях крупной организации, необходимо, чтобы каждое из подразделений овла-
дело хотя бы несложным аналитическим инструментарием. Лучше, чтобы
был сотрудник, отвечающий в этом подразделении за комплекс данных во-
просов. В то же время полностью сводить решение проблемы горизонталь-
ных связей только к информатизации и аналитической работе, несмотря на
всю их важность, нельзя. Для того, чтобы сделать эти связи более насыщен-
ными, целесообразно использовать следующие методы:
- обсуждение на совещаниях проблем не только своего, но и других
участков, а также организации в целом;
- система взаимных стажировок;
- горизонтальная ротация по подразделениям;
- создание рабочих групп по пересекающимся проблемам;
- направление на курсы переподготовки сотрудников различных отде-
лов;
- подготовка документов «Правила для персонала организаций», «Па-
мятка руководителю подразделения».
70
Требуется также оптимизировать информирование сотрудников о лю-
бых изменениях в деятельности организации. По тому, в какой форме, каким
способом и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оце-
нивают свою реальную значимость в глазах руководства. Адаптация сотруд-
ников к переменам возможна только в случае обладания специальными зна-
ниями, получение которых должно организовать руководство организации.
Вследствие постоянной динамики внешней среды, процесс информирования
людей должен быть непрерывным.
Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе
сотрудников, без их согласия, даже если изменения позитивны, а также за-
труднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда
сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Для повышения морального духа, корпоративной культуры и стиму-
лирования персонала необходимо ввести следующие методы поощрения:
- премирование;
- объявление благодарности;
- награждение почетной грамотой;
- награждение ценным подарком;
- дотации на занятия в спортклубах, секциях;
- оплата проездных расходов (проездные билеты);
- дотации на оплату услуг дошкольных учреждений для детей сотруд-
ников;
- льготные туристические путевки;
- частичная или полная оплата использования сотовой связи некото-
рым категориям сотрудников;
- предоставление индивидуальных юридических консультаций штат-
ным юристом.
Следует также обратить внимание на процедуру адаптации новых со-
трудников. Для наиболее оптимального включения новичков в рабочий про-
71
цесс во время периода адаптации необходимо прикрепить к каждому настав-
ника на определенный испытательный срок.
Необходимо наладить работу с неформальными лидерами участков
подразделения в лице сотрудников из категории специалистов. Следует при-
влечь их к коллективному принятию решений, предоставить возможности
карьерного роста, прислушиваться к их мнению, следовать их советам по
увеличению эффективности работ.
При реализации данных методов следует исходить из понимания, что
побуждает работника к трудовым действиям, чего он стремится достичь, вы-
полняя эти действия, чтобы оптимально организовать деятельность персона-
ла организации ЖКХ. Эта стратегия строит управление персоналом органи-
зации таким образом, что сотрудники должны сами стремиться к выполне-
нию своей работы на самом высоком уровне и с наилучшими результатами
для достижения целей организации.
3.3 Обоснование социально-экономической эффективности предло-
жений на совершенствование системы управления персоналом ОАО
«Раменская Теплосеть»
Применение изложенных выше предложений по развитию работы с
персоналом Ульянинской теплосети привело к следующим результатам.
Регулярные совещания и собеседования с сотрудниками и представи-
телями участков подразделения обеспечивают понимание сотрудниками соб-
ственного места в организации, своих задач и целей, способствуют планиро-
ванию индивидуальных рабочих графиков, повышению инициативности,
увеличению качественных и количественных показателей труда. Также они
препятствуют путанице сотрудников в правильности принятых и реализуе-
мых решений, позволяют соотнести организационные цели и цели работни-
ков. Эти мероприятия снижают вероятность потерь информации и улучшают
ее восприятие, способствуют большей самостоятельности, повышению от-
ветственности работников за выполняемые ими задания, повышают управля-
емость и создают четкую иерархию.
72
Развитие организационных горизонтальных и вертикальных связей
способствует организации командной работы, решению проблемы коммуни-
каций между подразделениями, создает условия, при которых сотрудники
применяют свои знания и обмениваться ими с коллегами. Каждый сотрудник
чувствует себя как единое целое с группой, решает проблемы сообща и ищет
нетрадиционные подходы к принятию решений. Кроме того это формирует
гибкую, но в тоже время устойчивую структуру, обеспечивающую сохране-
ние и передачу информации в необходимые сроки.
Принятые меры по адаптации новых сотрудников увеличивают их
эмоциональную устойчивость, способность противостоять стрессам.
Общение и взаимодействие с неформальными лидерами обеспечивает
формирование сильного сплоченного коллектива, а также подбор специали-
стов для создания ядра компании в будущем.
Подобные мероприятия укрепляют у сотрудников веру в собственные
силы, увеличивают заинтересованность в работе, рождают инициативу. Они
также выполняют следующие функции:
- объединение целей организации с целями работников компании и
привлечение их к совместному принятию решений;
- развитие эффективных коммуникаций между руководством и персо-
налом организации;
- развитие корпоративной культуры и ее укрепление;
- поощрение большей ответственности и профессионализма среди со-
трудников подразделения;
- повышение эффективности информационной системы подразделе-
ния;
- формирование лояльности коллектива по отношению к руководству
и организации в целом.
Был проведен повторный опрос тех же сотрудников, что и в начале
исследования. Он показал, что после проведенных мероприятий, уровень
73
уважения и доверия сотрудников к руководству вырос. Они стали глубже
ощущать себя частью подразделения и коллектива.
Прослеживается повышение уровня организационной культуры.
Сильная организационная культура на любом этапе развития компании по-
могает сотрудникам быстро, правильно, а главное самостоятельно решать
возникающие проблемы, вести себя в нестандартной ситуации, учиться рабо-
тать и отдыхать коллективно, чувствовать свою сопричастность жизни орга-
низации. Она отражается на социально-психологическом климате коллекти-
ва, удовлетворенности персонала трудом, участии работников в решение
производственных и социальных задач организации, сплоченности коллекти-
ва, трудовом потенциале персонала. Уровень и качество этих показателей
свидетельствует об уровне развития организационной культуры и системы
мотивации предприятия, что влияет на степень приверженности сотрудников
организации.