44
подразделения – 30 000 р., минимальный у вспомогательных рабочих – 9
700р. Средние должностные оклады представлены в таблице 5.
Таблица 5
Общая характеристика средних должностных окладов со-
трудников Ульянинской теплосети
Категория
2014
2015
2016
Руководители
22000р.
24000р.
25000р.
Специалисты
12000р.
14000р.
15000р.
Основные рабочие
10000р.
11000р.
12000р.
Вспомогательные рабочие
8000р.
9000р.
9700р.
По данным таблицы можно сделать вывод о периодическом повыше-
нии заработной платы. Однако это повышение не соответствует в полной ме-
ре изменениям во внешней среде организации, таких как повышение цен и
изменение уровня жизни в нашей стране. Также имеет место значительная
разница в окладах руководителей и основных рабочих.
Большинство опрошенных сотрудников придерживаются мнения, что
наиболее значимыми являются вопросы размера заработной платы и соци-
альных гарантий. На втором месте по значимости стоят вопросы трудового
коллектива, рабочего места, руководства организацией, а на третьем - слу-
жебная карьера.
В организации применяются взыскания за нарушение трудовой дис-
циплины, халатное отношение к труду и невыполнение профессиональных
обязанностей. Выражаются они в лишении премии на 50 или 100%, в зависи-
мости от серьезности и тяжести нарушения.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работни-
кам стандартные дополнительные льготы: оплачиваемый отпуск, оплата
больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспече-
ние.
На основании приведенных выше данных можно сформулировать и
проанализировать проблемы системы управления человеческими ресурсами,
существующие на данном этапе развития организации.
45
2.3 Анализ проблем в системе управления персоналом ОАО «Рамен-
ская теплосеть»
Анализ проблем в системе управления персоналом Ульянинской теп-
лосети следует начать с исследования факторов внешней среды. В ходе реа-
лизации политики ЖКХ требуется проведение работ по переоснащению зда-
ний и объектов инженерной инфраструктуры, которые направлены на повы-
шение теплотехнических характеристик зданий, внедрение эффективных
приборов теплоснабжения, надежных инженерных систем и источников вод-
ного обеспечения, экологически чистых технологий удаления и утилизации
твердых бытовых отходов и многое другое.
В настоящее время значительная часть предприятий, управляющих
объектами коммунальной сферы (объектами водо-, электро-, газоснабжения,
благоустройства), имеет недостаточно высокий опыт подготовки инвестици-
онных проектов и привлечения инвестиций. Сложившийся уровень управле-
ния коммунальной инфраструктурой связан с отсутствием успешного управ-
ления собственником, его непричастностью к обеспечению энергетических и
ресурсосберегающих мероприятий. Следовательно, одной из причин низкой
эффективности использования жилищно-коммунальной собственности явля-
ется несовершенство системы ее управления, так как собственник не может
осуществлять действенное контролирование за состоянием принадлежащих
ему коммунальных объектов.
Назревает потребность в проведении проектов реконструкции инже-
нерных сетей и оборудования на объектах муниципальной инфраструктуры,
а также в увеличении инвестиций в данную область, что приводит к увеличе-
нию эксплуатационных издержек.
Основные внутренние проблемы в управлении персоналом Ульянин-
ской теплосети также связаны с общими проблемами всей сферы жилищно-
коммунального хозяйства на современном этапе:
- расхождение целей руководителя и личности, руководителя и груп-
пы, личности и общества (потребители услуг желают получать дешевые
46
услуги надлежащего качества, руководители стремятся понизить затратную
составляющую услуг, в том числе за счет понижения их качества, работники
стремятся работать меньше, но получать больше);
- неорганизованность персонала, отсутствие привычки к дисциплине и
выполнению внутренних правил организации;
- высокие затраты малоквалифицированного труда при низкой оплате,
заниженная заработная плата инженерно-техническому персоналу;
- психологическая несовместимость сотрудников, обусловленная раз-
личиями в уровне образования, воспитания, социально-психологического
развития, манере поведения;
- неэффективная оценка профессиональной пригодности и моральных
качеств сотрудников, связанная с ограниченными возможностями карьерного
роста;
- работа сверх положенного времени, связанная с аварийными рабо-
тами;
- дополнительные обязанности, выполнение которых определяется от-
сутствием штатных сотрудников соответствующего профиля, например, бух-
галтер совмещает обязанности секретаря, работника отдела кадров, менедже-
ра по связям с общественностью;
- работа на устаревшем оборудовании в неприспособленных условиях,
на аварийных водопроводных и канализационных сетях, отслуживших свой
срок, что приводит к постоянным авралам и ликвидациям аварий;
- отсутствие процедур адаптации новых сотрудников и невысокий
уровень корпоративного духа.
Некоторые из этих проблем стоит рассмотреть более подробно.
Одной из проблем в управлении персоналом Ульянинской теплосети
можно назвать низкий уровень корпоративной культуры. Культура подразде-
ления складывалась беспорядочно, а не организованно, с помощью рычагов
управления. Директор имеет расплывчатое представление о корпоративной
культуре организации. Интуитивно он насаждает необходимые нормы, прин-
47
ципы и ценности, но часто сталкивается с непониманием со стороны подчи-
ненных.
Трудовые отношения основаны на принципе бюрократического
управления. Данный подход характеризуется постоянным контролем над де-
ятельностью сотрудников для повышения ее эффективности и снижения из-
держек организации. Руководство подразделения придерживается мнения,
что общественные ценности влияют на мотивацию подчиненных, поэтому
используют различные способы мотивации и материального стимулирова-
ния. Однако все эти методы оказываются малоэффективными и не оказывают
должного воздействия, что приводит к снижению лояльности работников.
Интуитивно руководители подразделения формируют корпоративную
культуру, обеспечивающую эффективность труда, однако не связывают ее с
методами повышения качества управления и не до конца осознают важность
данного понятия. Мероприятия по совместному времяпровождению и спло-
чению коллектива не проводятся. Необходимо, чтобы сотрудники вели себя
определенным образом в тех или иных условиях, представляя интересы орга-
низации и общаясь в коллективе. Работники должны формировать положи-
тельный имидж компании, быть преданы ее целям.
Главное действующее лицо в управлении персоналом — директор
подразделения. К сожалению, директор не владеет необходимыми практиче-
скими и теоретическими знаниями в области управления человеческими ре-
сурсами, потому нередко ошибается, действуя по наитию. Организация
управления персоналом как отдельная функция отсутствует, используются
лишь поверхностные способы повышения мотивации, обучения и оценки.
Проследить рычаги управления персоналом довольно трудно, так как чаще
всего их попросту нет.
В данном случае следует отметить, что любая фирма есть организа-
ция, характеризующаяся определенной стратегией (целями), структурой и
культурой (системой отношений между людьми). Если структура и политика
с трудом, но поддаются трансформации, то человеческое поведение в рамках
48
организации - чрезвычайно инертная система отношений. Ибо организацион-
ные культуры питают сами себя. Будучи сформированной, культура обеспе-
чивает стабильность и определенность. Индивиды знают, чего от них ждут,
что важно и что следует делать. Вполне естественно, что они противятся лю-
бой угрозе изменения сложившейся культуры. Таким образом, если речь идет
о функционировании организации, то она обладает не только организацион-
ной структурой, но и структурой интересов субъектов ее осуществления. Ха-
рактерно, что эти интересы могут как соответствовать формальному статусу
субъекта, так и быть неформальными, противоположными нормативным
предписаниям.
11
Структура предприятия не оптимальна, в результате возникает серь-
езная проблема с обменом информацией между подразделениями и делеги-
рованием полномочий, что приводит к конфликтам между сотрудниками при
выполнении поставленных задач. Вся работа замыкается на руководителе,
это делает его труд не эффективным. Кадровый учет, экономика и организа-
ция труда, делопроизводство отчасти возлагаются на плечи директора под-
разделения, не имеющего никакого отношения к работе с персоналом. В ре-
зультате директор выполняет часть этих функции в нагрузку к основной ра-
боте. При этом ведется лишь начальный кадровый учет.
Несмотря на профессионализм ключевых сотрудников, прослеживает-
ся нехватка их управленческих навыков. Наряду с профессиональными
навыками и опытом работы в данной отрасли, руководители должны выпол-
нять также и следующие функции:
- коммуникационная (координационная) - связанная с взаимодействи-
ем с сотрудниками, жильцами, потребителями услуг, партнерами;
- информационная - проявляющаяся в приеме, передаче и обработке
информации, необходимой для работы предприятия, что требует постоянного
совершенствования знаний и умений, прохождения обучения и аттестаций;
11
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИН-
ФРА-М, 2000.
49
- решение вопросов и задач, лежащих в основе работы предприятия.
Здесь же проявляются проблемы, связанные с делегированием полно-
мочий и неэффективной организацией рабочей деятельности. Этот факт объ-
ясняется чрезмерной централизацией власти и сложными процедурами кон-
троля.
Основными ошибками, которые совершают руководители, решая во-
просы, возникающие в сфере управления человеческими ресурсами, являют-
ся:
1. Разрозненная работа по реализации функций управления человече-
скими ресурсами. Она проявляется как в рассогласовании функциональных
деятельностей по подбору, обучению, стимулированию персонала и между
собой, так и в несоответствии подсистемы управления человеческими ресур-
сами общей системе управления организацией.
2. Приоритет ситуационного подхода и игнорирование стратегическо-
го взгляда на развитие организации. Концентрация на решение сиюминутных
текущих задач приводит к хаотичности управленческих действий, накопле-
нию невыполненных заданий, нерациональному использованию ресурсов. В
дальнейшем - организации с данным управленческим подходом не способны
эффективно преодолевать внутренние кризисы, а также адекватно отвечать
на вызовы внешней среды. Противоположное увлечение стратегическим
управлением в ущерб текущим проблемам организации приводит к разрыву
между высшим звеном управления и специалистами, а в целом к неэффек-
тивности реальной деятельности организации и невозможности реализации
долгосрочных планов.
И, наконец, руководители организации - это своего рода эталон для
коллег. Их поведение, отношение к делу, должны соответствовать тем жиз-
ненным принципам и ценностями, которые закладываются в корпоративной
культуре.
Для данной организации - это пунктуальность, честность, ответствен-
ность за свои поступки и слова, постоянное самосовершенствование, стрем-
50
ление к изменениям и преобразованиям, открытость в общении, стремление к
поставленным целям только законными методами и средствами, оптимальное
соотношение личных целей и организационных, преданность компании.
Характерны также проблемы среднего звена подразделения - специа-
листов. Как показывают исследования, некоторые сотрудники среднего звена
подразделения являются наименее удовлетворенными своим положением и
деморализованными, находящимися в состоянии фрустрации, лишенных ил-
люзий, попавших в середину иерархии, бессильных в своих полномочиях и
не имеющих надежды на продвижение по службе. Все это ведет к снижению
самооценки сотрудника. Человек с заниженной самооценкой отличается
большой исполнительностью и надежностью, но многие проблемы кажутся
ему неразрешимыми, настроение его подвержено частым колебаниям, он за-
висим, чаще страдает от одиночества. Заниженная самооценка разрушает у
человека надежды на хорошее отношение к нему.
В этих условиях зачастую ухудшается морально-психологический
климат, снижается творческая активность, что может привести к повышению
текучести кадров. Это связано с тем, что подобные настроения тормозят раз-
витие сознательного и раскрепощенного подхода работника к выполнению
своих функций, наблюдение за ним со стороны руководителя снижает сте-
пень свободы в применении им способностей, знаний.
Все эти факторы приводят к возникновению неформальных групп во
главе с сотрудниками из категории специалистов. Появление неформальных
групп в организации наряду с положительными сторонами - большая пре-
данность группе, высокий командный дух, более высокая производитель-
ность труда, благоприятный климат, может привести к распространению
ложных слухов, подавлению инакомыслия, групповому эгоизму, иллюзии
неуязвимости, негативному отношению к новым сотрудникам. Именно в та-
ких группах зарождается негативное отношение к руководству, обсуждение и
осуждение управленческих решений и поручений.
51
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в
организации является отдел кадров, на него возложены функции по приёму и
увольнению работников, по организации обучения, повышения квалифика-
ции и переподготовки кадров. Вместе с тем, отдел кадров не проводит необ-
ходимой методической и информационной работы и не занимается её коор-
динацией, возлагая эти функции на линейных руководителей. Кроме того в
структурном плане отдел кадров разобщен с отделами организации труда и
заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими от-
делами и другими подразделениями, которые выполняют те или иные функ-
ции управления кадрами в головном офисе.
Как уже было отмечено, еще одной проблемой в сфере управления
персонала Ульянинской теплосети является неудовлетворенность сотрудни-
ков размерами заработной платы. Возможности повышения оклада достаточ-
но ограничены, поскольку повышение оклада одного из сотрудников приво-
дит к определённому дисбалансу в коллективе. Ликвидировать это несоот-
ветствие возможно лишь одновременным и равным повышением окладов
всех сотрудников, а не только одной категории, что нерентабельно. Повыше-
ние же в должности невозможно применять часто из-за ограниченного числа
уровней управления.
Таким образом, система оплаты труда, принятая в данной организа-
ции, как и во многих других, уже не отвечают современным требованиям.
Это связано с тем, что данная система оплаты разрабатывалась, в основном, в
период роста объёмов производства, низкого уровня или вообще отсутствия
конкуренции, наличия ресурсов рабочей силы, обладающей низкой квалифи-
кацией. Она обладает следующими недостатками:
1. Темпы роста заработной платы выше темпов роста производитель-
ности труда, что в значительной мере было обусловлено инфляционными
процессами.
2. Рост оплаты труда не связан с ростом эффективности производства.
Повышение оплаты труда зависит от традиций, уровня рентабельности,
52
внешних по отношению к организации факторов (стоимость жизни, ситуа-
ция, сложившейся в данной сфере деятельности).
3. Система оплаты труда не является достаточно гибкой. Для боль-
шинства работников фиксированный оклад воспринимается как нечто само
собой разумеющееся, постоянное. На усиление этой тенденции оказывает
также влияние то обстоятельство, что величина зарплаты может только расти
и практически никогда не уменьшается.
4. Существующая система оплаты труда не ориентирует на сотрудни-
чество. Различные группы работников имеют различные цели, часто совер-
шенно противоположные стратегическим целям организации. Ярким приме-
ром этого является то, что ни один работник независимо от должности и за-
нимаемого положения не хочет, чтобы его зарплата уменьшалась, даже если
организация терпит банкротство.
Усугубляет ситуацию существенная разница в окладах руководителей
и рядовых работников, и многие выплаты, которые получают руководители,
воспринимаются персоналом как несправедливые и незаслуженные.
В организации преобладают сотрудники с инструментальным типом
мотивации, это работники, для которых базовой является денежная мотива-
ция. Большая доля сотрудников компании - это персонал с избегательным
типом мотивации, так как в компании имеет место рутинный и однообразный
труд. Основные представители избегательного типа - водители и машинисты
котельной. Работники с таким типом не стремятся к достижению высоких ре-
зультатов, не проявляют активности, не ориентированы на повышение своей
квалификации. Таких работников постоянно необходимо держать под кон-
тролем, при необходимости делать замечания, выговоры, накладывать штра-
фы.
Еще одной проблемой в управлении персоналом Ульянинской тепло-
сети можно назвать либеральный стиль руководства, которого придержива-
ется директор подразделения. Такой стиль управления часто называют попу-
стительским. Выражается он в том, что директор часто пускает дело на само-
53
тек, предпочитая не рисковать, не критиковать начальство, стремится пере-
ложить свои функции и свою ответственность на других, редко контролирует
работу подчиненных. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает грани-
цы решения, а сам отходит на второй план. Общение ведется с подчиненны-
ми конфиденциальным тоном, путем налаживания личных контактов, дей-
ствуя уговорами, терпимого отношения к критике и соглашения с нею, без
принятия действенных мер к исправлению недоработок, упущений и прома-
хов.
Директор также нередко передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя
жесткие авторитарные методы руководства, превращая такой стиль руковод-
ства в бюрократический. При этом сам руководитель все больше становится
зависимым от своих помощников, хотя делает вид, что власть находиться в
его руках. Это в свою очередь приводит к подавлению инициативы рядовых
сотрудников, повышению зависимости сотрудников от руководителей, пре-
вращая их в бездумных неинициативных исполнителей, лично не заинтере-
сованных в повышении эффективности трудовой деятельности.
Исследование управления персоналом Ульянинской теплосети указы-
вает на наличие следующих проблем:
- низкий моральный дух сотрудников и невысокий уровень корпора-
тивной культуры;
- нередкие конфликты при принятии решений;
- сложившаяся, но неэффективная организация рабочей деятельности
и делегирования полномочий;
- сложившийся либеральный стиль управления, не подходящий орга-
низации в данный момент;
- трудности изменения стиля руководства;
- зарождение бюрократии в некоторых сферах управления;
- отсутствие процедур адаптации новых сотрудников;