54
- несогласованность целей руководства и сотрудников;
- неудовлетворенность сотрудников среднего звена (специалистов)
перспективами карьерного роста и местом в организации;
- неудовлетворенность размером заработной платы;
- формирование негативно настроенных неформальных групп;
- низкое развитие организационной культуры;
- преобладание инструментального типа мотивации у сотрудников,
большое число сотрудников с избегательным типом мотивации.
Большинство этих проблем характерны для стадии зрелости (невысо-
кий уровень корпоративной культуры, трудности изменения стиля руковод-
ства, отсутствие процедур адаптации новых сотрудников, зарождение бюро-
кратии, несогласованность целей руководства и сотрудников). На данном
этапе важно, чтобы существующие проблемы не переросли в более серьез-
ные, что может привезти к переходу организации на этап старости, который в
свою очередь может привести к исчезновению организации. Для предотвра-
щения этого перехода необходимо по возможности решить ключевые про-
блемы путем корректировки и совершенствования системы управления пер-
соналом.
55
Глава 3. Некоторые пути совершенствования управления пер-
соналом на текущей стадии жизненного цикла ОАО «Рамен-
ская Теплосеть»
3.1 Предложения на совершенствование системы управления персона-
лом на текущей стадии жизненного цикла ОАО «Раменская теплосеть»
В соответствии с принципами системного подхода персонал и органи-
зацию можно рассматривать как два отдельных элемента, объединение кото-
рых должно дать новое качество, т.е. у системы появятся новые свойства.
Эти свойства могут, естественно, иметь как положительную, так и отрица-
тельную направленность, причём последнее зависит от взаимосвязей, уста-
новившихся в новой системе, и от того, каким содержанием наполнят эти
связи менеджеры организации.
Прежде чем приступить к обсуждению решения проблем, стоит отме-
тить некоторые ограничения существующих форм вовлечения персонала в
процессы управления, которые можно свести к следующим:
- непосредственно в управлении организацией участвует малое число
работников;
- большинство работников, особенно низовых звеньев, заняты непо-
средственно выполнением своих обязанностей и не знакомы с общей страте-
гией организации, а следовательно, не могут вносить какие-либо коррективы
в систему управления;
- большинство различных подразделений тех или иных организаций
представляют собой достаточно замкнутые группы, взаимодействие между
которыми происходит, в основном, на уровне руководителей или непоследо-
вательно и случайно. Возникающие барьеры между отделами приводят, та-
ким образом, к разобщённости персонала;
- неудовлетворительной является существующая система контроля
над работой персонала со стороны руководителей, основанная только на
приказах и распоряжениях;
- отсутствие демократизации в процессах подготовки и принятия
управленческих решений.
56
Совершенствование системы управления человеческими ресурсами
необходимо направить на выявление внутренних резервов сотрудников, по-
этому в идеале оно не предполагает финансовых издержек, так как не меняет
величину денежных выплат, не предусматривает изменения структуры орга-
низации и приёма новых сотрудников и является реализацией идеи интен-
сивного развития. Эта система должна включать следующие элементы:
- рационализацию процедур взаимодействия руководителей и персо-
нала организации;
- развитие горизонтальных связей до уровня их формализации;
- демократизацию процесса подготовки и принятия решений.
Проблема оптимизации системы взаимодействия руководителей и
персонала организации касается не только сотрудников. В её успешной реа-
лизации непосредственно заинтересовано управление компании, поскольку
это даёт больше времени на решение стратегических вопросов и освобождает
от лишних обязанностей.
В управлении персоналом Ульянинской теплосети выявлено немало
проблем, и их преодоление подразумевает оптимизацию процессов управле-
ния и изменение отношения руководства к сотрудникам.
Внешние проблемы организации должны решаться на глобальном
уровне. Для выхода из кризиса необходима концентрация направляемых на
развитие ЖКХ инвестиционных ресурсов, которая необходима в достаточ-
ном для модернизации инфраструктуры объеме. Необходимо создать такие
условия, которые позволили бы государственным и частным организациям
совместно участвовать в финансировании инвестиционных проектов в жи-
лищно-коммунальном хозяйстве. Так как ЖКХ характеризуется стабильным
спросом и практически гарантированным сбытом продукции и услуг, по сво-
ей природе она привлекательна для инвестиций.
Система финансовых отношений между государством и предприятия-
ми ЖКХ должна строиться на неукоснительном соблюдении взаимных обя-
зательств. Экономическая привлекательность проектов модернизации ЖКХ
57
состоит в том, что в качестве источника погашения заемных средств, взятых
на реализацию проекта, могут использоваться средства, сэкономленные в ре-
зультате внедрения ресурсосберегающих технологий. Следовательно, необ-
ходимо продолжать внедрять и совершенствовать программы энергосбере-
жения в домах, связанных с установкой приборов учета и регулированием
потребления ресурсов (воды, тепла, газа), установкой автономных систем
теплоснабжения.
Стимулирование притока инвестиций в жилищно-коммунальное хо-
зяйство определяет, прежде всего, пересмотр сложившейся практики расчета
тарифов, снижение инвестиционных рисков, разработку гарантий возврата
вкладываемых в отрасль государственных и частных средств, усиление фи-
нансового контроля и поддержку конкуренции в отрасли.
Одной из важнейших внутренних проблем в управлении персоналом
Ульянинской теплосети можно назвать низкий уровень корпоративной куль-
туры. Прежде чем перейти к решению этой проблемы, следует уточнить
функцию корпоративной культуры.
Как было сказано выше, корпоративная культура – это набор ценно-
стей и норм, правил поведения, а также других элементов, которые суще-
ствуют в сознании работников и реализуются в их поведении. Этот термин
определяет идею, лежащую в основе всего процесса управления персоналом
организации, а также ценности и нормы культуры коллектива, менталитет
персонала. Составляющими этого менталитета являются:
- желание и умение работать коллективно;
- ощущение личной заинтересованности;
- возвышение личности в коллективе;
- культивирование творчества в работе.
Повышение профессионально-социальной культуры позволяет работ-
нику глубже отождествлять себя с организацией, гармонизирует интересы
различных групп, что в конечном итоге способствует развитию организации.
Отсутствие внутренней культуры у работников приводит к неэффективной
58
коммуникации, плохой информированности, несоблюдению норм делового и
неформального общения. Этот фактор также приводит к снижению мораль-
ного духа сотрудников и их заниженной самооценке.
Самооценка - достаточно гибкое свойство. У каждого человека есть
сформировавшееся мнение о себе и очень неприятно обнаружить, что ты
представляешь меньшую ценность, чем хотелось бы. Но чаще всего люди,
заботящиеся о саморазвитии, обладают большим потенциалом, чем думают,
и им следует не только больше учиться и набираться опыта, но и больше до-
верять себе и своей интуиции. Самооценка может оказаться завышенной,
адекватной или заниженной.
При очень высокой самооценке человек самоуверенно берется за ра-
боту, превышающую его реальные возможности, что при провале приводит к
желанию переложить ответственность на других людей или неудачные об-
стоятельства. Он не способен порой видеть свои ошибки и быть самокритич-
ным.
Оптимальной самооценкой является всё же не адекватная трезвая и
реалистическая самооценка, а несколько завышенная. Она положительно
влияет на человека, поскольку предполагает глубокую убеждённость в своем
профессионализме и возможностях, в хорошем к себе отношении. Такой че-
ловек верит в себя, не обращает внимания на неудачи. Такая самооценка ока-
зывает влияние на самочувствие, развивает устойчивость к критике. Человек
знает себе цену, поэтому критика и оценка другими людьми не приводит к
бурной защитной реакции и воспринимается адекватно.
От саморазвития каждого специалиста зависит выживаемость компа-
нии в современных условиях, поэтому данная работа должна осуществляться
под жёстким контролем администрации. Важным этапом процесса повыше-
ния самооценки сотрудников являются периодические собеседования с руко-
водителем. Опыт ведущих западных фирм подтверждает эффективность это-
го планового, систематически регулярно проводимого мероприятия. Цель
собеседования - получение информации для совершенствования кадровой
59
стратегии фирмы, стимулирование эффективной работы сотрудников, стрем-
ление улучшить результаты их деятельности, поддержание оптимального
морально-психологического климата.
Собеседование следует рассматривать как открытый диалог между
руководителем и сотрудником о его вкладе в работу и результатах, пожела-
ниях и перспективах профессионального продвижения. Диалог позволяет ру-
ководителю выявить реакцию сотрудника на оценку его вклада в работу за
предшествующий период, мотивацию сотрудника, обсудить задачи на пред-
стоящий период и выбрать методы их решения, обосновать потребности в
переподготовке, стажировке и другие вопросы. В свою очередь, сотруднику
собеседование позволяет получить оценку своего рабочего вклада за про-
шедший период, выразить свои пожелания относительно изменений в усло-
виях работы, постараться избавиться от недостатков, мешающих эффектив-
ной работе. Оно позволяет обсудить с руководством свои потребности в обу-
чении, стажировке, поддержке, свои личные планы на ближайшее будущее, а
также другие вопросы, которые представляются сотруднику существенными.
Такие собеседования также должны способствовать укреплению морального
духа сотрудников и корпоративной культуры.
Немаловажное значение приобретает установление традиций и поряд-
ков внутри организации именно в них проявляется культура, насаждаемая
руководством компании. Это совместные праздники, отдых, ежегодные ито-
говые собрания, утренние совещания.
Функции управления персоналом на предприятии сферы коммуналь-
ного обслуживания должны базироваться на научной основе, объединяющей
группу лиц с общими целями и задачами. В процессе совершенствования
управления персоналом следует развивать не только формальные группы
(отделы, бригады, звенья), но и отношения в неформальных группах. Нефор-
мальная группа – это социальная общность, построенная на базе неофици-
альных взаимоотношений между членами рабочей группы организации. Они
60
возникают под воздействием социальных взаимоотношений для достижения
определенных целей.
Такие группы образуются, как правило, самопроизвольно на основе
совместных увлечений, ценностей и социальной ориентации. Связи и отно-
шения внутри таких групп носят неформальный характер. Неформальные
правила и нормы, подкрепляемые системой поощрений и санкций, служат
для членов таких групп эталонами поведения. Основными причинами появ-
ления неформальных групп в рамках организации являются: стремление к
принадлежности, защите, общении, взаимопомощи, потребности в получении
информации. При совершенствовании системы управления персоналом сле-
дует обращать особое внимание на роли и позиции, сформированные в не-
формальной группе.
В процессе совершенствования взаимоотношений с неформальными
группами, следует опираться на выраженного лидера, который имеет боль-
ший авторитет и уважение членов группы независимо от его служебных пол-
номочий и официального статуса. Эффективность проводимых администра-
цией в таких группах мероприятий основывается на том, что неформальным
лидерам присущи следующие качества как энергичность, инициативность,
самостоятельность, коммуникабельность, решительность, привлекатель-
ность, открытость. На развитие взаимоотношений между всеми этими груп-
пами большое влияние оказывают поведенческие (социальные и психологи-
ческие) факторы, в том числе на уровне взаимоотношений с руководителями.
В большинстве случаев не рекомендуется поощрять совпадение в одном лице
функций формального и неформального лидера, так как это негативно сказы-
вается на характере отношений в организации, в связи с излишней децентра-
лизацией управления, ростом эмоциональной перегрузки руководителя, сни-
жения трудовой дисциплины из-за снятия психологической дистанции, воз-
никновению неконструктивных конфликтов. Взаимоотношения формальных
и неформальных групп, а также их лидеров должны быть конструктивны,
чему должны способствовать разрабатываемые организацией внутренние ре-
61
гламенты, систематизирующие эти взаимоотношения, устанавливающие кол-
лективную ответственность за совместную деятельность по улучшению
обеспечения граждан жилищно-коммунальными услугами. Официальное ру-
ководство должно сотрудничать с лидерами и членами неформальных групп,
используя их потенциал для достижения целей подразделения.
Для эффективного взаимодействия с неформальными группами руко-
водству подразделения необходимо:
- прислушиваться к мнению лидеров и членов неформальных
групп;
- признать существование и активно сотрудничать с неформаль-
ными группами;
- преодолевать разногласия и противоречия на основе обсуждения
общих целей;
- привлекать неформальные группы к совместному принятию
управленческих решений;
- избегать действий, негативно влияющих на неформальные груп-
пы;
- оперативно предоставлять официальную информацию для пре-
пятствования распространению слухов;
- организовать премирование лидеров неформальных групп, проведе-
ние совместных мероприятий, собраний, субботников;
- формировать мнение, что без рабочего коллектива сотрудник не в
силах обеспечить приемлемый уровень удовлетворения его потребностей.
Для совершенствования управления организацией целесообразно раз-
рабатывать совместно с формальными и неформальными лидерами группо-
вые нормы, которые являются сильнейшим фактором влияния на работника,
и другого участника принадлежащего к определенной группе. Деятельность
руководителя по разработке таких норм позволит повысить положительный
характер разрабатываемые в организации норм, поддержать цели и задачи
62
организации, скорректировать их отрицательный характер, поощряющий
негативное отношение и поведение группы в организации.
Рекомендации по разработке групповых норм, следует основывать,
опираясь на такие факторы, как:
- способность к достижению целей по обеспечению комфортных
условий проживания граждан в жилых помещениях городов и других насе-
ленных пунктов регионов;
- коллективный труд по улучшению обслуживания жильцов;
- гордость за группу и производственный коллектив в целом;
- самоокупаемость, оптимальность понесенных затрат, прибыльность;
- планирование и коллективное утверждение с участием формальных
и неформальных групп планов исполнителя жилищно-коммунальных услуг;
- отношения с партнерами, ресурсоснабжающими организациями;
- сочетание формального и общественного контроля смет, проводи-
мых работ, эффективности деятельности служб управления, обоснованности
решений руководителя организации;
- профессиональная подготовка кадров;
- доверие, преданность, честность, взаимопомощь;
- нововведения, направленные на сокращение расходов (ресурсосбе-
регающие технологии), использование законных доходных источников для
снижения затрат на его содержание.
В ходе управления службами, предоставляющими жилищно-
коммунальные услуги, каждому руководителю приходится сталкиваться с
конфликтными ситуациями, управление которыми является составной ча-
стью управления персоналом. Полное отсутствие конфликта внутри органи-
зации, а также между исполнителями и потребителями жилищно-
коммунальных услуг - условие не только невозможное, но и нежелательное.
Конфликты в изучаемой организации происходят по следующим при-
чинам:
63
1. Отсутствие взаимопонимания между поставщиками и потребителя-
ми услуг на почве претензий по качеству этих услуг.
2. Отсутствие у персонала привычки к дисциплине и выполнению
внутренних правил организации.
3. Высокие затраты малоквалифицированного труда, заниженная за-
работная плата инженерно-техническим работникам.
4. Неадекватная оценка профессиональной пригодности специалиста,
связанная с ограниченными возможностями карьерного роста.
5. Неудовлетворительные коммуникации, плохая информированность,
несоблюдение общения, отсутствие внутренней культуры у работников.
Главной задачей управления конфликтами является нивелирование
негативных последствий конфликта, и усиление позитивных, которые следу-
ет направлять на активизацию инновационных подходов к управлению,
подъём качества принимаемых решений, улучшение показателей эффектив-
ности труда, достижение целей организации. Целесообразно использовать
несколько методов управления конфликтами, которые можно разделить на
два типа: структурные и межличностные. Для разрешения серьезных кон-
фликтных ситуаций необходимо использовать структурные способы управ-
ления конфликтами, которые связаны с проведением корректировки структу-
ры организации. Они основаны на издании приказов и распоряжений, разве-
дении либо объединении участников конфликта, определении общих задач
для конфликтующих сторон, снижение взаимозависимости конфликтующих
подразделений.
Наряду со структурным стилем разрешения конфликтов, целесообраз-
но использовать межличностные (психологические), включающие взаимный
уход от конфликта, основанный на изменении своей позиции, перестройке
поведения, сглаживании противоречий.
Немаловажным фактором в работе с персоналом Ульянинской тепло-
сети выступает система мотивации. Мотивация - это процесс осознанного
выбора сотрудником определенного алгоритма действий, основанного на