14
возникшей необходимости повышения качества процесса управления и его
конечной эффективности для организаций. Система управления человече-
скими ресурсами встроена в общую систему управления организацией. Она
является ее неотъемлемым компонентом, наравне с другими подсистемами
(маркетинговой, производственной, финансовой).
Человек является наиболее сложным объектом управления, в силу
своей одушевленности, обладающий возможностью самостоятельно решать,
оценивать предъявляемые к нему требования, иметь субъективные интересы,
неоднозначно реагировать на управленческое воздействие.
4
Управление персоналом претендует на то, чтобы стать стратегиче-
ским видом деятельности руководителей высшего звена, который разрабаты-
вается, проводится и реализуется всеми руководителями для продвижения
интересов организации.
1.2 Сущность жизненного цикла предприятия
Немногие организации способны существовать бесконечно долго, и
ни одна не живет без изменений. Не сумевшие приспособиться к непрерывно
меняющимся внешним условиям компании исчезают. В то же время органи-
зации, руководство которых отличается гибкостью, способностью предуга-
дывать и грамотно реагировать на внешние и внутренние изменения, процве-
тают. Руководство должно видеть, на каком этапе развития (рождение, ста-
новление, обновление, смерть) находится компания, чтобы сосредоточиться
на задачах, актуальных в данный момент. Между тем для успешного управ-
ления организацией также необходимо прогнозировать и события будущего.
Двигаясь в рамках жизненного цикла, организация на каждой его ста-
дии сталкивается с изменениями, вызванными как внешними, так и внутрен-
ними причинами. Если система не готова к изменениям, они вызывают сбой
в работе всех ее составляющих элементов. Не исключение и подсистема
управления человеческими ресурсами. На каждой жизненной стадии могут
быть различные узкие места, которые проявляются, когда задачи определен-
4
Пугачев В.И. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 1998 – с. 46
15
ного этапа не подкреплены необходимыми внутренними возможностями ор-
ганизации, а также сталкиваются с неблагоприятными внешними воздей-
ствиями. Факторы внешней среды меняются крайне быстро, поэтому деталь-
но разработать долговременную стратегию достаточно сложно. Выходом в
этих условиях является не детально разработанная программа мероприятий, а
обобщенная концепция действий, целей и средств, корректируемая в соот-
ветствии с изменениями внешней среды. Поэтому одной из основных задач
управления персоналом сегодня становится выработка единой кадровой по-
литики, учитывающей не только сиюминутное состояние, но и возможные
тенденции развития.
Диагностика жизненной стадии организации позволяет выделить
ключевую проблему и соответствующую доминирующую функцию, которая
структурирует систему управления персоналом для преодоления возникших
препятствий.
Результатом исследований в данной области стало создание модели
жизненного цикла организаций, основной концепцией которой является в
построение аналогии между формированием организаций и живых организ-
мов. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании развиваются
согласно некоторой закономерности, по собственным внутренним законам, и
преодолевают несколько стадий в своем развитии. Стадии подразумевают
этапы жизни компании в рамках однотипных ценностных директив, фикси-
рующие характерные черты управленческих проблем, находящихся в центре
внимания руководства.
Концепция жизненного цикла была сформирована для прогнозирова-
ния изменений, ожидаемых в организации, пребывающей на том или ином
этапе развития. Получив сведения о пребывании организации в определенной
стадии, руководитель может оценить правильность принятого в компании
стиля управления. Эта модель также позволяет предугадать неблагоприятные
события, ожидающие организацию на следующем этапе и предотвратить их
16
возникновение, или (при неизбежности их наступления) предотвратить веро-
ятные последствия.
В области исследования жизненных циклов организации существует
достаточно большое количество работ, среди которых выделяются труды та-
ких ученых, как И. Адизес, Л. Грейнер, Р. Альстрем, Содерлинг, С.Хэнкс, Д.
Миллер, 3. Серраскуэйро, Дж. Ферейра, В.И. Герчиков, И.Качалов, Т.Ю. Ба-
заров и другие исследователи. Практически все модели, предложенные раз-
личными исследователями, имеют сходные черты. Но, что естественно, каж-
дая обладает своими особенностями.
При изучении различных концепций жизненного цикла компании ста-
новится очевидным, что в основе любой из них лежит особая оригинальная
мысль. Тем не менее, все концепции в той или иной степени отражают сущ-
ность развития организации. В общем виде цикл образует последователь-
ность четырех базовых стадии функционирования фирмы: рождение, рост
(детство и юность), зрелость (развитое состояние) и упадок (смерть — пере-
ход в иное качественное состояние). С каждой из названных стадий связаны
особенности формирования целей и механизма взаимодействия сотрудников
компании. Вопреки спорам авторов о количестве, продолжительности и
природе этапов развития, все они солидарны в том, что каждый этап содер-
жит свою уникальную структуру, системы и стиль управления.
Возраст по кривой жизненного цикла определяется взаимоотношени-
ем гибкости и контроля. По мере своего роста организация может впадать то
в одну, то в другую крайность их проявления. Иногда усиливается гибкость,
но снижается контролируемость, а иногда усиливается контроль и теряется
гибкость. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контро-
лируемы. Когда организация взрослеет - соотношение изменяется: контроли-
руемость растет, а гибкость уменьшается
Стадии жизненного цикла организации можно представить более де-
тально:
17
1. Рождение. Появление любой организации сопряжено с необходи-
мостью удовлетворения интересов потребителей, поиском незанятой рыноч-
ной ниши. Основная задача организации на данном этапе - выживание, что
требует от ее руководства таких качеств, как уверенность в успехе, готов-
ность рисковать, высокая работоспособность. Характерным на этапе рожде-
ния является небольшое количество партнеров, стремление к максимальному
увеличению прибыли.
2. Детство – стадия жизненного цикла с высокими рисками, связан-
ными с неопытностью и некомпетентностью менеджеров. На данном этапе
происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого по-
тенциала рост организации. Первостепенной задачей организации на данный
момент является укрепление позиций на рынке; особую значимость приобре-
тает усиление своей конкурентоспособности. Как правило вся работа выпол-
няется на пределе возможностей ради ускорения темпов развития и достиже-
ния быстрого успеха.
3. Юность – это этап перехода от менеджмента, осуществляемого не-
большой командой единомышленников, к дифференцированному менедж-
менту с внедрением простых форм планирования, финансирования и прогно-
зирования. Основная цель организации на данном этапе - обеспечение быст-
рого роста, полный захват своей части рынка. Период юности характерен
тем, что интуитивный анализ рисков руководством компании уже недостато-
чен. Это вынуждает менеджеров прибегать к математическим оценкам веро-
ятных потерь в результате действия рисков; компания нуждается в появлении
специалистов с узкоспециализированными знаниями.
4. На этапе зрелости развитие компании проводится в интересах ста-
бильного роста, основанного на устойчивой структуре и четком управлении.
Данный этап можно в свою очередь разделить на три стадии: ранняя зре-
лость, расцвет сил, полная зрелость.
Ранняя зрелость. Эта стадия сопряжена с проникновением организа-
ции в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако
18
именно на этом этапе зарождается бюрократизм в управлении, так как ру-
ководитель компании удовлетворен логичностью системы управления, и
потому потребность к адаптации компании к переменам внешней среды, к
обновлению и децентрализации снижается. К управлению приходят опытные
менеджеры, а профессиональные специалисты заменяются более «послуш-
ными». Возникают структурные подразделения, итоги деятельности которых
измеряются полученной прибылью. Применяются общепринятые способы
оценки эффективности, делегирование полномочий, должностные инструк-
ции, нормы производительности, экспертиза, организация развития и обуче-
ния.
Расцвет сил. Основная цель на данной стадии – сбалансированный
рост. Контроль, стабильность и координация принимают такое же значение,
как и инновации, совершенствование систем управления и децентрализация.
Зарождаются новые технологии, продукция и рынки сбыта. С увеличением
темпов роста компания часто переоценивает свои успехи и потенциал.
Полная зрелость. Обладая компетентным, но не всегда ответственным
руководством, компания функционирует фактически сама по себе. Весьма
часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Не-
взирая на вполне приемлемую картину доходов, темпы роста снижаются. Ор-
ганизация может отклониться от первоначальных целей под воздействием
внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Данные при-
знаки часто игнорируются руководителем.
5. Старение характеризуется торжеством бюрократии на всех стадиях
управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Кон-
куренты постоянно покушаются на долю компании на рынке. Как показывает
практика, очень тяжело остановиться и прервать выполнение неэффективной
работы. В результате компания постепенно начинает распадаться. Она вы-
нуждена или принять жесткую систему обновления, или погибнуть как неза-
висимая структура, влившись в покупающую ее корпорацию. Основной зада-
чей организации на данном этапе является борьба за выживание и стабиль-
19
ность. Очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной
работы.
6. В случаях, когда компания решает не переходить к стадии спада
и закрытию бизнеса, а начинает полную модернизацию процессов, она
переходит на следующий этап жизненного цикла - возрождение. На этой ста-
дии к управлению компании привлекается новая команда сотрудников, спе-
цифические взгляды которых воплощают в жизнь планы внутренней пере-
стройки организации, меняют структуры управления. В руководстве компа-
нии, как правило, появляется лидер, который меняет всю систему управле-
ния. Основная цель на этом этапе - оживление компании.
5
На каждом этапе жизненного цикла организация осуществляет специ-
фическую стратегию развития. Изучение этих этапов позволяет более точно
определить ее целевые установки и ориентиры. К тому же, появляется воз-
можность определить, адекватны ли они внутренней обстановке в компании,
а также внешнему окружению.
1.3 Общие основные проблемы в управлении персоналом на раз-
личных этапах жизненного цикла организаций
На основе анализа сложившихся в теории управления различных
подходов к описанию и трактовке жизненного цикла, можно выделить сле-
дующие основные положения:
1. Необходимость выделения для каждой стадии жизненного цикла
ключевой проблемы и необходимой для ее снятия системообразующей
функции управления. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется ря-
дом проблем, уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организа-
ции определяется способностью руководства управлять здоровым переходом
от одной стадии к другой. Проблемы, с которыми сталкивается организация в
конкретное время, определяют позицию бизнеса на конкретной стадии раз-
5
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 8-е изд., перераб. И доп.М.:ИНФРА-М, 2000 – С. 68-78
20
вития. Фирма с помощью поиска необходимых знаний и компетенций может
преодолеть эти проблемы.
6
2. Проблемы, с которыми сталкивается каждая организация на раз-
личных этапах, связаны как с развитием и успехом компании, так и с измене-
ниями внешней среды: изменениями рынка, конкурентами, технологиями,
экономической и политической средой.
3. На стадии достижения расцвета, задача руководства - удержать ор-
ганизацию в этом положении.
4. Изменения, которым подвергается организация, подчиняются зара-
нее известным шаблонам, следовательно, можно выделить наиболее типич-
ные проблемы для каждой из точек жизненного цикла.
Диагностика жизненного цикла организации позволяет выделить
ключевую проблему и соответствующую доминирующую функцию, которая
структурирует систему управления персоналом для преодоления возникших
препятствий на определенном этапе.
Рассмотрим более подробно основные проблемы, возникающие на
каждом этапе жизненного цикла организации.
На стадии рождения любой замысел подвергается активной критике и
может повлечь за собой закрытие бизнеса, если основатель компании не вы-
держит ее напора и сдастся при возникновении первых проблем и сложных
вопросов. В этот момент к персоналу предъявляются следующие требования
– сотрудники должны быть общительными, инициативными, готовыми рис-
ковать, не опасаться ответственности. В штате новой организации, как пра-
вило, еще нет кадрового менеджера, поэтому функции по управлению персо-
налом ложатся на руководителя компании. В эти функции входит построение
организационной структуры и разработка кадрового делопроизводства.
Кроме того требуется определение потребности в персонале на ближайшее
6
Широкова Г.В., Т.П. Козырева Сравнительный анализ проблем на разных стадиях жизненного цикла орга-
низации// Вестник Санкт-петербургского Университета - 2006 - с.54-82
21
время и расчет его численности, критериев пригодности кандидатов и подбор
сотрудников под конкретные проекты.
В тот момент, когда собственник основывает компанию и берет на се-
бя финансовые риски и обязательства, начинается стадия детства. Идея
трансформируется в четкие действия, время для обсуждения заканчивается, а
от организации требуются конкретные результаты. Обычно на этой стадии
формируется кадровая служба. Основными задачами по управлению персо-
налом на данном этапе можно назвать привлечение новых сотрудников, фор-
мирование аппарата управления, качественную и максимально точную оцен-
ку кандидатов. Важной проблемой на стадии детства является формирование
и укрепление корпоративной культуры, а также адаптация нового персонала.
Укрепление корпоративной культуры заключается в формализации правил и
норм поведения, разработке критериев внутриорганизационного продвиже-
ния, внедрении корпоративных символов и обрядов. Поведение высшего ру-
ководства и линейных менеджеров должно давать пример сотрудникам и де-
монстрировать конкретные элементы корпоративной культуры.
На стадии юности место основателя организации занимает професси-
ональный менеджер, который меняет стиль управления. Новый руководитель
нередко встречает непонимание старых сотрудников, которые являются об-
ладателями ценной информации и получают излишнюю власть. Рост напря-
жения внутри компании и формирование внутренних конфликтов между ста-
рыми и новыми сотрудниками, а также между основателем и наемным про-
фессиональным руководителем, могут привести к преждевременному старе-
нию организации или к утрате авторитета руководством. Этап юности также
характеризуется снижением уровня корпоративной культуры и морального
настроя коллектива, что может привезти к уходу ценных сотрудников из
компании. Для достижения стабильного роста на данной стадии, компания
обязана ограничить гибкость, которая поощрялась на ранних этапах, и улуч-
шить внутренние процессы управления. Компании надлежит выработать чет-
кие процедуры и перенести основные функции (финансы, маркетинг, прода-
22
жи, разработку продуктов) в отдельные подразделения. Особое внимание
следует уделить также повышению корпоративного духа сотрудников и за-
креплению ценностей компании. Относительно данного фактора, существен-
но, в какой мере сотрудники компании вовлечены в существующую систему
ценностей и в какой степени они восприимчивы, гибки и готовы к переменам
в ценностной сфере, связанным с изменениями в условиях жизни и деятель-
ности. Еще один важный фактор - существует ли организация по одним и тем
же основам и принципам принятия решений или в организации разные груп-
пы придерживаются различных принципов и взглядов.
7
На этапе зрелости организация занимает оптимальное положение на
кривой жизненного цикла и добивается некоторого равновесия между гибко-
стью и жестким контролем в управлении. Важной проблемой в управлении
персоналом на данной стадии можно назвать нехватку сотрудников с требу-
емым уровнем компетенций и навыков. Нередко в таких условиях компании
начинают создавать кадры внутри организации, однако это может занять не-
малое время. Также важен вопрос о привлечении новых сотрудников, их
оценке, подборе, адаптации, а также об их введении в корпоративную куль-
туру организации. Необходимо модифицирование принципов управления,
организационной структуры и формирования управленческих команд. Сфор-
мировавшаяся компания должна уделить особое внимание закреплению сво-
ей организационной структуры, сделать ее максимально эффективной в
условиях переменчивой экономики. Для оптимизации производства требует-
ся провести анализ эффективности работы сотрудников, выявить источники
потерь и снизить уровень затрат на персонал. Этот этап также характеризует-
ся началом развития бюрократического подхода к управлению, трудностями
в изменении стиля управления, снижением уровня корпоративной культуры,
нередко негативным отношением сотрудников к руководству организации,
низким моральным духом.
7
Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса / Теория и практика антикри-
зисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996.
23
Для стадии старения (упадка) характерна бюрократическая организа-
ционная структура, вступающая в противоречие с предпринимательской ‑
эффективной на этапе зрелости, снижается креативность и стремление к ин-
новациям. Бюрократия в данном случае приобретает отрицательные черты:
игнорирование межличностных отношений, игнорирование человеческой
личности, приспособленчество. Для того, чтобы изменения не отразились на
сотрудниках, необходимо проводить разъяснительные беседы с четким обос-
нованием основной цели преобразований, а также проводить мероприятия,
поддерживающие творческую жилку в коллективе. Важно продолжать
укрепление системы обучения персонала организации, не только предостав-
ляя эту возможность, но и направляя сотрудников на самосовершенствова-
ние. Для обеспечения процесса общения между руководством и сотрудника-
ми, уровень которого на этом этапе минимален, для сохранения инициатив-
ности необходимо привлекать персонал к совместному принятию решений.
Объяснив сотрудникам все достоинства принятых решений, можно достиг-
нуть высоких результатов эффективности работы и сформировать лояльный
компании коллектив. Рано или поздно на данном этапе происходит снижение
эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж, что становятся очевид-
ными для руководства. Начинается поиск ответственных за падение продаж и
прибыли, что приводит к увольнению части управленческого персонала и от-
влекает внимание компании от решения текущих экономических проблем.
Этапа старения можно избежать, если руководство компании постоянно осо-
знает необходимость обновления.
На этапе возрождения (обновления) происходит снижение объемов
производства, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности. К
персоналу предъявляются следующие требования: гибкость к изменяющимся
условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность
переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда. Руководству
необходимо оценить возможности экономии всех видов ресурсов и сконцен-