64
Проблемы могут быть в виде нежелания работника совершенствовать
процессы производства, в дальнейшем работник не будет проявлять
инициативу, а лишь выполнит поручения руководителя. Руководители
выбирая путь подавления инициативы рискуют потерять ценного сотрудника
или же исключают возможность процветания предприятиям за счет
совершенствования процесса производства.
3.2 Усовершенствование системы стимулирования персонала
Любое совершенствование системы управления персоналом владеет
целью: заново активизировать трудовые ресурсы. Для того, чтобы это
сделать нужно вызвать бодрый энтузиазм работников к тому, чем они
занимаются. Разработка стимулирующих мер и их воплощение в жизнь
ложатся на плечи особого подразделения организации - отдела кадров.
Конкретно сотрудники отдела управления человеческими ресурсами обязаны
создать такую систему мотивации, которая бы заинтриговала всех
сотрудников в усовершенствовании своей деятельности на благо
организации.
Мотивация – совокупность внешних и внутренних движущих сил,
которые способствуют побуждению человека к действиям, определяют
границы и формы этих действий, и направляют ее, ориентируют на
достижение определенной цели.
Мотивационное управление основывается:
- на влиянии состоянии мотивации (степени идентификации
сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности,
сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов);
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и
возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
65
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост,
дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.
39
Существует теория процесса мотивации, она заключается в том, что
поведение человека спровоцировано не только его потребностями, но и
восприятием ситуации, ожиданий, оценкой своих возможностей и
последствий внешнего типа поведения.
В магазинах сети ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» применяются дисциплинарные
взыскания, которые тоже можно считать мотивацией к работе.( Приложение
2)
Кроме того, учитывая то, что ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ», с позиции
жизненных циклов организации, располагается на стадии интенсивного
роста, приближающегося к стадии стабилизации. Для того, чтобы компания
продолжила свой собственный рост, и в будущем дольше находилось на
стадии стабилизации с дальнейшим продолжением его роста, нужно, чтобы
персонал - основной ресурс компании - двигал активность магазина и
организации в целом в доходную сторону. Это он сумеет сделать лишь в том
случае, если интересы магазина будут соответствовать интересам самих
сотрудников. Таким образом, на предоставленном шаге развития
организации не лишним будет провести улучшение системы стимулирования
персонала.
Для высококачественной конфигурации ситуации, требуются
абсолютное, либо частичное перепланирование системы стимулирования и
повторное ее введение. При этом руководители сети магазинов ООО «ХЛЕБ-
СОЛЬ» должны быть готовы к тому, что перепланирование новой системы
стимулирования – довольно долгий, непростой и дорогостоящий процесс,
требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и
39
Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. Пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. –
281 с.
66
обязательной апробации в каждом магазине сети. Так как при создании чего-
то нового есть больше вероятности совершить ошибки, нежели попытаться
доработать уже существующую систему. Поэтому доработаем систему
мотивации уже существующую в магазине ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ».
Процесс внедрения усовершенствованных методов стимулирования
должен вводиться постепенно:
1-й этап - разработка целей.
Разработка целей системы мотивации и оплаты труда обязана быть
выполнена в соответствии с целями и задачами ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ».
Несмотря на то, что у различных магазинов сети могут быть различные
схемы стимулирования, нужно, чтобы все они были увязаны с целями
фирмы. Прежде всего необходимо еще раз сформулировать стратегические
цели компании, а ещё, цели системы вознаграждения.
Основная цель ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» – это экономическое
благосостояние Компании и ее сотрудников.
Задачами компании на 2017 является:
1. Повысить рентабельность;
2. Более рационально использовать имеющиеся ресурсы, в том числе
трудовые;
3. Продолжать повышение качества управления персоналом, для
увеличения его эффективности.
Таким образом, для эффективного применения трудовых и иных
ресурсов, необходимо ввести новую систему управления персоналом, т.к.
нынешняя система, похожа на систему стимулирования советских времен,
уже давно не актуальна и не имеет достаточного эффекта.
Для того, чтобы введение прошло удачно, необходимо вовлечь
руководителей и отдельных сотрудников в процесс проведения изменений.
2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов.
При разработке системы воздействия нужно учесть мотивационные
предпосылки каждого сотрудника. В ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ», как в большой
67
фирме, можно провести такой анализ лишь для отдельных категорий
служащих, а его итоги учесть при определении соотношения долей оплаты:
неизменной и переменной доли зарплаты, надбавок, доплат и льгот.
Было опрошено 93 человека. Итоги представлены в таблице 10.
По результатам опроса, большая часть сотрудников считают
премиальные долей собственного оклада, что не может их эффективно
мотивировать; большую часть опрошенных устраивает размер заработной
платы, что так же не считается стимулом; почти все хотели бы внести
поправки в систему нематериальных стимулов, для большей сплоченности
коллектива.
Таблица 10
Результаты опроса мотивационного фактора персонала ООО
«ХЛЕБ-СОЛЬ»
Вопрос
Ответ
%
ответивших
1. Размер вашей заработной
платы
Сумма содержала премиальные
выплаты
65,6
Отдельно озвучен оклад и
премиальная часть
29
Затрудняюсь ответить
5,4
2.Удовлетворяет вас ваша
заработная плата
Да
75,3
Нет
21,5
Затрудняюсь ответить
3,2
3.Какие изменения вы бы
внесли в систему мотивации
персонала
Увеличение размера оклада и
премиальной части
7,6
Сплочение коллектива с
помощью совместных выездов на
природу, празднований
корпоративов, дней рождений)
4
68
Все устраивает
8,4
4.Важна для вас
нематериальная мотивация
да
58
нет
34,5
Затрудняюсь ответить
7,5
Источник: составлено автором
3-й этап. Определение демотивирующих факторов.
Демотивирующими причинами в подразделениях ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ»,
по результатам проводимого выборочного опроса являются: высочайшая
степень конфликтности между подразделениями, недоверие сотрудников и
непонимание ими необходимости нововведений, что может привести к
провалу внедряемых конфигураций.
Тогда следует для начала ввести конфигурации во внутренней среде
организации: провести тренинг, корпоративный вечер и т.п.
4-й этап. Подбор инструментов для формирования системы оплаты
труда.
Способом для формирования системы оплаты труда может стать
балльно-факторный способ, при котором разрешено отметить некие
характеристики эффективности деятельности сотрудника, объединить их по
категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот,
либо другой балл. Есть и такие системы, как система управления, сообразно
целям (management by objectives); система сбалансированных характеристик
(balanced scorecard). Однако, т.к. в ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» уже употребляется
балльно-факторная система, изменять ее нет смысла.
5-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации
ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ».
На этом шаге нужно проверить, какие способы нематериальной
мотивации употребляются управлением, каким образом они исполняют
обратную связь с сотрудниками, как делегируют возможности и т.д. Для
69
этого исследуем удовлетворенность работников, в том числе имеющимся
психологическим климатом и манерой управления в организации. В
зависимости от итогов этого разбора можно понять: нужно ли разрабатывать
программу обучения управляющих навыкам нематериальной мотивации.
Опыт показывает, что сотрудники организации, в которой есть удобные
в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в остальные
фирмы, где среда наименее дружественна, при этом, если разница в
заработной плате не превосходит 30%. Это выделяет значимость
нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании
значительные средства.
Для магазина можно использовать в роли нематериальной мотивации
определение лучшего продавца месяца и работника среди всего персонала, с
занесением на доску почета.
Также можно использовать корпоративные поощрения за выслугу лет,
допустим фирменные блокноты, кружки, ручки.
Мотивацией может послужить поощрение работника за его
профессиональные качества грамотой или благодарственным письмом в его
день рождение.
Данные меры повысят желание работника быть лучшим, ведь это
позволит работнику выделиться и получить оценку своему труду.
Большим плюсом в развитие корпоративности станет корпоративный
отдых, в особенности, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы
частичную оплату театральных билетов, билетов на просмотры новых
фильмов в кинозалах.
Когда труженики ежедневно ощущают заботу о себе, то увеличивается
лояльность сотрудников к компании и улучшается психологический климат.
6-й этап. Проведение пробного внедрения.
Проводится пробный прогон усовершенствованной системы оплаты
труда и мотивации. Проанализировав изменения в зарплатах сотрудниках,
70
сопоставляем их с рыночными зарплатами, и при необходимости вносим
нужные изменения.
В том случае, ежели система мотивации не станет действовать,
необходимо суметь от нее отказаться. Мы не заявляем сотрудникам ООО
«ХЛЕБ-СОЛЬ», что реализуется экспериментальный проект. Просто
указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты.
Если сделанная система стимулирования сотрудников отлично себя
зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.
Вводим систему оплаты труда сообразно результатам работы. Выходит,
что у сотрудников, выполнивших установленные перед ними цели на 100%,
произошло повышение заработка как минимум на 15%. Для них это стимул
для перехода на систему оплаты труда по результатам. При этом организация
не понесет серьезных затрат. Рост заработной платы эффективных
сотрудников компенсируется ее понижением у нерезультативных, т.е.
случится переназначение премиального фонда.
7-й этап. Обсуждение.
К дискуссии разрешено приступить с сотворения и показа презентации
проекта внедрения новейшей системы стимулирования для персонала. После
активного обсуждения проекта в общем кругу, вносим в него нужные
изменения и корректировки. Чрезвычайно важно предоставить персоналу
возможность высказывать свои критические замечания сравнительно
принятых подходов мотивирования. Ещё целесообразно провести анонимный
опрос с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников
критериями оплаты труда.
8-й этап. Внедрение.
Введение новейшей системы стимулирования персонала наступает с
ознакомления и подписания всеми сотрудниками особого комплекта
документов:
* Коллективный договор;
* «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;
71
* «Правила внутреннего распорядка»;
* «Программа подготовки персонала к проведению изменений»;
* Анкета, чтобы узнать положение ступени удовлетворенности
сотрудников и их потребностей, а ещё обнаружить мотивационные причины.
Чтобы измерить эффективность новейшей системы оплаты труда,
нужно сравнить отношение и динамику характеристик, описывающих итоги
изготовления продукции и фонд премирования: просчитать, какой результат
приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам компании.
Эффективность сделанной системы мотивации обязана оцениваться по
трем характеристикам:
1. Благонадёжность персонала;
2. Продуктивность его деятельности;
3. Привлекательность фирмы на рынке труда.
В течении первого месяца, после внедрения новейшей системы
стимулирования, оценивается благонадёжность персонала на основании
коэффициента текучести. К образцу, если после такого, как было объявлено о
новейшей системе мотивации в ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ», где была опасная
текучесть сотрудников, этот показатель снизился еще до определенного
уровня в течение нескольких недель, то значит, что система работает в
верном направлении.
Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое
зависит от целей системы мотивации. Если тружеников нужно направлять на
рост стоимости фирмы, будет нужно несколько лет, чтобы увидеть итоги, а
если на повышение продаж - то квартал, либо полгода.
Притягательность на рынке труда оценивается на основании таких
характеристик, как численность претендентов на одно вакантное место, либо
процент согласившихся сотрудников, кому было предложено работать в
ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ».
72
На базе вышеизложенного разрешено отметить пять главных
принципов, воплощение которых позволит сотворить усовершенствованную
систему мотивации:
· четкое сознание целей, которых планируется достигнуть;
· создание такой системы стимулирования, которая станет понятной
как управлению, так и тем, кого она обязана мотивировать на эффективный
труд;
· мотивирующая причина должна быть существенной, то есть премия
должна быть значима и понятна для сотрудника;
· вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных
целей;
· доброжелательные и удобные для сотрудников дела в коллективе.
А в заключение хотелось бы еще заметить, что перепланирование и
усовершенствование системы стимулирования персонала организации -
процесс цикличный. Организация непрерывно развивается, изменяется ее
рыночное окружение, перед делом в целом и отдельными подразделениями
ставятся новые задачи. С течением времени имеющиеся механизмы
стимулирования неизбежно утрачивают актуальность и эффективность.
Поэтому чрезвычайно важно временами мониторить трудоспособность
системы стимулирования и ее соотношение к целям и задачам бизнеса.
Тогда процесс корректировки станет носить плановый, а не экстренный
характер. Что в свою очередность дозволит предприятию существовать
конкурентоспособным и прибыльным.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Человек в современном обществе стал самым дорогостоящим
ресурсом. Практически все организации, желая выделить свою успешность
указывают не на собственную величину, производственную ёмкость, размер
продаж, денежный потенциал, а на количество, работающего в ней персонала
и на эффективность его внедрения на каждом из шагов развития
организации.
В итоге проведенного изучения управления персоналом на различных
этапах жизненного цикла организации была достигнута цель работы, а также
установленные задачи:
1) Была исследована специфика управления персоналом на различных
этапах развития организации;
2) Были исследованы взгляды разных создателей на концепцию
управления персоналом и жизненных циклов организации;
3) Тщательно проанализированы специфика управленческой
деятельности на каждом из шагов;
4) Проанализирована система управления кадрами на примере ООО
«ХЛЕБ-СОЛЬ»;
5) Были выявлены недочёты системы управления кадрами ООО
«ХЛЕБ-СОЛЬ» и методы их устранения;
6) Предложены пути совершенствования системы управления
персоналом в ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ».
В результате исследования были изучены следующие аспекты.
Под управлением персоналом понимают совокупность различных
организационных форм, правил, способов воздействия на постоянный
процесс, который ориентирован на то чтобы, мотивировать работников на
условия их деятельности и интересы с целью получения от них
максимальной работоспособности и достижения высоких конечных итогов
деятельности организации.