44
Данные таблицы нам необходимы для подробного анализа,
проводимого с помощью следующих показателей:
Таблица 1
Движение кадров ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» за 2014 – 2016 гг
2014г.
2015г.
2016г.
Принято
2258
325
270
Уволено
735
320
180
Списочная численность
2320
2154
2360
Среднесписочная
численность
2270
2123
2341
Коэффициент оборота по приему:
Rпр = Чприн. / Чср, (1)
где Чприн - число принятых за год,
Чср - среднесписочная численность персонала.
Rпр14 = 2258/2270 = 0,99
Rпр 15 = 325/2123 = 0,15
Rпр16 = 270/2341 = 0,11
Коэффициент оборота по выбытию или текучести кадров:
Rвыб = Чвыб. / Чср, (2)
где Чвыб - число уволенных,
Чср - среднесписочная численность персонала.
Rвыб 14= 735/2270 = 0,32 (32%)
Rвыб 15 = 320/2123 = 0,15 (15%)
Rвыб 16 = 180/2341 = 0,07 (7%)
Коэффициент замещения кадров:
Rзам = (Чприн - Ч выб) / Чср, (3)
45
где Чприн - число принятых за год,
Чвыб - число уволенных за год,
Чср - среднесписочная численность персонала.
Rзам 14 = ( 2258 - 735)/2270 = 0,67
Rзам 15 = (325-320)/2123 = 0,002
Rзам 16 = (270-180)/2341 = 0,03
На основе собранных данных составим график (рис.5).
Рисунок 5 - Коэффициенты оборота по приему, выбытию и
замещения персонала ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ»
Из графика видно, что в организации на протяжении трех лет было
принятого персонала больше, чем выбывшего, а текучесть кадров с каждым
годом снижается. Для крупного предприятия это норма, так как приток - уход
работников постоянен хотя бы в силу того, что в нем много подразделений и
отделов, в которых часто происходят структурные и кадровые изменения.
Коэффициент текучести кадров отмечен в положительной динамике, с
каждым годом текучесть уменьшается, что свидетельствует о высокой
кадровой обстановке.
Следующим шагом проанализируем качественный состав трудовых
ресурсов по возрасту, образованию, полу и стажу работы.
Возраст управляющего персонала колеблется от 45 до 70 лет. Так как,
управлением в ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» занимаются люди с большим стажем
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
2014 2015 2016
Коэффициент
оборота по
приему
Коэффициент
оборота по
выбытию
46
работы. Более молодые - специалисты и служащие, средний возраст которых
равен 30. Рабочий персонал имеет различные возрастные группы.
Структура персонала ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» по уровням образования за
2016 г представлена в таблице 2.
Таблица 2
Структура персонала по уровням образования за 2016 г
Органы
управления
Специалисты
Служащие
Рабочие
Высшее
образование
2
28
15
3
Среднее
образование
325
724
1218
Без
образования
45
Рассматривая управляющий состав можно заявить, что большая часть
имеет высшее образование. Это относится к высшему и среднему звену
управления. Рабочий персонал в основном имеет среднее профессиональное,
среднее техническое образование. По предприятию преобладает персонал со
средним образованием, его доля составляет 96 % от общей численности
персонала, в то время у обладателей высшего образования – 0,08 % (рис.3 ).
47
Рисунок 6 - Структура персонала ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» по
уровню образования
Далее рассмотрим сколько женщин и мужчин работает в организации.
Данные представлены в таблице 3.
Таблица 3
Данные сотрудников ООО «ХЛЕБ–СОЛЬ» по полу за 2014 -
2016гг
Пол
2014г
2015г
2016г
Мужчины
715
648
850
Женщины
1605
1506
1510
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
высшее среднее без образования
%
48
Рисунок 7 - Данные сотрудников ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» по полу
за 2014 - 2016гг
Из графика видно, что количество мужчин и женщин за три года
особенно не изменилось. Доминирующим полом является женский ,
количество которого увеличивается. Это связано с тем, что на предприятии
не присутствует тяжелый физический труд.
Анализ эффективности использования персонала заключается в
изучении его структуры по профессиям. Структуру персонала ООО «ХЛЕБ-
СОЛЬ» в динамике с 2014 по 2016 гг. представлена в таблице 4.
Таблица 4
Структура персонала ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» в динамике с 2014 по
2016 гг
2014
2015
2016
Руководство
2
3
2
Специалисты
287
235
353
Служащие
654
540
739
Рабочие
1377
1141
1266
Итого
2320
2154
2360
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2014 2015 2016
мужчины
женщины
49
Изобразим круговую диаграмму с изображением долевых частей
персонала по категориям за 2016г. (рис.8).
Рисунок 8 - Структура персонала ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» за
2016г
Качество исполняемой работы определяется не только возможностями
персонала, уровнем их образования, возрастом, стажем, однако и мотивацией
работника использовать все свои познания и умения на практике, во благо
организации. Касаемо мотивации персонала в ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ»
разрешено подметить, что доминирует материальная мотивация и косвенная
материальная мотивация. Последняя заключается в компенсационном
соцпакете, который предоставляется сотруднику организации в зависимости
от уровня его должностного расположения, квалификации, престижа. Их
именуют еще не денежными компенсациями работникам. К ним относят:
оплату больничных листов, оплату ежегодных отпусков, оплату обедов,
обязательное медицинское страхование, отчисления в пенсионный фонд.
Материальное стимулирование исполняется с помощью выплат,
премий за выполнение плана, премий за переработку плана; денежные
выплаты на праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта День создания ООО
«ХЛЕБ-СОЛЬ», рождение ребенка. А также присутствует система штрафов
2016
руководство
специалисты
служащие
рабочие
итого
50
за регулярные опоздания, за невыполненный рабочий план, за нарушение
трудовой дисциплины, устава, должностной инструкции. Однако, в
организации, сложилась такая ситуация: сотрудники считают премии по
результатам своей работы частью оклада. Опросы, проведенные среди
сотрудников по поводу размера заработной платы показали, что люди
называют сумму уже с учетом премий. Таким образом, работающая система
стимулирования персонала не раскрывает потенциал своих работников, они
привыкают и, в связи с этим, у них пропадает чувство удовлетворенности
собственной работой.
К тому же, в организации находятся нежданные премии. Работник не
знает, за что непосредственно он ее получает, в последствие чего повышения
эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы
награждение дало результаты, любой работник обязан четко понимать, за что
он получил премию и исполнение каких задач позволит ему рассчитывать на
нее в будущем. В противном случае награждение воспринимается
персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации,
ожидаемого управлением.
В магазине ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» есть правила внутреннего трудового
распорядка (приложение 1), которые должен соблюдать каждый сотрудник
магазина. Данные правила распространяются на всех работников без
исключения, в случае, если работник не выполняет их, руководство может
снизить размер премии или сделать замечание как в устной, так и в
письменной форме.
Основой кадровой политики ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» является новый
подход к системе управления персоналом. Он базируется на построенной
организационной структуре, где весь отчет ведется не сверху вниз, а снизу
вверх.
Таким образом, на базе проведенных анализов, разрешено сделать
вывод об использовании труда в ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ». Количество персонала
практически неизменна. Штат сотрудников оптимальный, с небольшой
51
тенденцией к увеличению. Персонал разновозрастной, с преобладанием
работников мужского пола, в большинстве своем, с высшим
профессиональным образованием, и с большим стажем работы.
2.3 Особенности управления персоналом на современном этапе развития
ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ»
Проанализировав бухгалтерскую отчетность, анализ движения и
применения персонала можно с полной уверенностью заявить: ООО «ХЛЕБ-
СОЛЬ» день за днем увеличивает свои обороты; прибыль от продаж растет.
Количество персонала практически неизменна. Штат сотрудников
оптимальный, с небольшой тенденцией к увеличению. А значит, с позиции
жизненного цикла организации, ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» находится на стадии
интенсивного роста, приближающегося к стадии стабилизации.
Методы управления - это способы воздействия на предмет управления,
подчиненных. В ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» находятся разные способы управления,
которые зависят от определенных событий. В каждом из способов есть свои
особенности.
К особенностям методов управления персоналом на этапе роста
компании ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ» можно отнести следующие:
1. Административные методы.
Это методы прямого воздействия на персонал, которые основываются
на власти руководящего состава, дисциплине и взысканиях.
Административные методы чаще всего применяются в крупных
организациях. Они носят директивный, обязательный характер и отличаются
достаточной жесткостью.
Административные методы управления персоналом базируются на
следующих факторах
1. Система законодательства Российской Федерации (государственные
законы, постановления, инструкции).
52
2. Система нормативных документов, принятых в вышестоящих структурах
управления (стандарты, методы, инструкции, положения).
3. Системы планов, программ, заданий, которые разрабатываются в самих
организациях (данная система направлена на улучшение деятельности
компании).
4. Система оперативного управления (распоряжения, санкции, поощрения).
Административные методы управления персоналом характеризуются:
1. Обязательным и беспрекословным выполнением регламентирующих или
административных актов.
2. Соответствием административным нормам органов управления.
К разновидностям административного взыскания относят
предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы,
конфискацию или возмездное изъятие предметов.
Отношения субъекта и объекта базируются на командном подчинении.
Преимущества:
1. Единство воли управленцев в достижении цели.
2. Не требуется большое количество материальных затрат.
3. Оперативное достижение целей и быстрое реагирование на изменения во
внешней среде.
Недостатки:
1. Подавляется инициатива сотрудников.
2. Отсутствуют действенные стимулы труда, вследствие чего могут
возникать антистимулы.
3. В крупных организациях высокая квалификация – явление достаточно
редкое, так как менеджеры в ней не заинтересованы.
53
С их помощью деятельность персонала в ООО «ХЛЕБ-СОЛЬ»
регулируется на основе юридически закрепленных документов: правил,
норм, приказов, распоряжений. При этом исполнителям распоряжений
предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения
порученной работы.
· Создана система дисциплинарной ответственности и взысканий за
неуспешную работу. Для этого они подкреплены системой учета конкретных
неоспоримых фактов, таких, как количество опозданий или отсутствия
персонала на рабочем месте; несоблюдение сроков выполнения заданий;
несоблюдение служебных обязанностей; нарушение трудовой дисциплины.
· Для создания благоприятных условий деятельности предприятия,
стабильности и эффективности его работы заключен коллективный договор,
условия которого добросовестно выполняются.
2. Экономические методы.
·Подразумевают экономические отношения между работодателем и
сотрудником, которые построены на общей выгоде. Работник, приходя
работать в компанию, ждёт повышения уровня жизни (или сохранения его на
прежнем уровне) за счет заработной платы, в то время, как шеф ждёт от
сотрудника результативной работы. Такая форма мотивации, естественно,
довольно эффективна, так как практически любой работник идет на
предприятие конкретно заработать.
Главные методы управления персоналом здесь – это заработная плата и
премиальные, которые напрямую зависят от работы сотрудника. Иными
экономическими рычагами воздействия на сотрудника в таковых
организациях являются разные системы надбавок, льготы. Составляющие
общественного обеспечения сотрудников также присутствуют – оплата
питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление различных
видов страхования.