64
Таблица 3.3
Пример шкалы для оценки степени выполнения KPI
Название
KPI
KPI«Процент выполнения плана по выпуску и реализации
товаров»
Факт/План,
%
Менее
92
От 92 до
95
От 95 до
98
От 98 до
100
От 100 до
105
От 105 до
125
От 125 и
далее
Ki
0
0,4
0,7
1
1,2
1,3
1,4
Источники премирования могут быть различными. Наиболее
традиционными источниками являются:
фонд оплаты труда;
прибыль компании;
экономия фонда оплаты труда;
получение дополнительной чистой прибыли;
экономия оборотных средств, сырья и материалов.
Главное для успешной мотивации в компании «Старт» - обеспечить
соответствие полномочий и ответственности в рамках ответственности.
В заключении также отметим, что система мотивации не должна
ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в
противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей
оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две
части: одна будет связана со стратегией компании «Старт», а другая – с
оперативными целями. При создании системы KPI очень важно, чтобы
используемые показатели были понятны всем сотрудникам компании «Старт»,
участвующим в процессе.
Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения
эффективности является осознание руководством компании «Старт»
необходимости этого шага. Второе условие — наличие хорошо развитой
информационной системы. На такой основе уже можно внедрять
аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.
65
При соблюдении данных условий, система премирования становится
динамичной, гибкой, позволяющей руководителю оперативно вносить
коррективы при изменении стратегических целей и стратегии компании.
При успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых
показателей эффективности руководство компании «Старт» получит
следующее:
– мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-
целей компании «Старт»;
– эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том
числе, в финансовых показателях;
– с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с
«различными видами» потребностей, применяя материальные и
нематериальные стимулы и др.
Система формирования переменной части денежного вознаграждения на
базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных
результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и
достижения, в выполнение стратегических целей компании.
Для работников торговых офисов предлагается использовать
ранжирование должностей. Для ранжирования должностей предлагаются
следующие критерии оценки:
– квалификация, профессиональная подготовка;
– сложность работы, степень ответственности и влияния на конечный
результат;
– масштабы управления;
– стаж работы в данной должности в компании (в исключительных
случаях – за ее пределами).
Наряду с выбором критериев оценки было необходимо также определить
цели формирования системы должностных категорий:
– установление общих стандартов оценки каждого уровня;
– создание объективной и понятной системы льгот и компенсации;
66
– унификация должностей для сравнения размеров оплаты труда каждой
с уровнем оплаты труда на равных должностях на рынке труда;
– оптимизация структуры управления организации;
– закрепления персонала в компании
19
.
Задача состоит в том, чтобы оценить должности по вышеперечисленным
критериям и определить, какие из них наиболее значимы для организации, а
какие – наименее важны. Сначала выбираются должности 1 и 10, затем 2 и 9 и
т. д., пока все работы не будут распределены по порядку.
Для создания системы мотивации по категориям предлагается
следующая последовательность действий:
Описываем должности в торговых офисах компании с учетом навыков,
предыдущего опыта работы, образования, ответственности. Высшая категория
для каждой должности – первая. В каждой категории предлагается градация от
должности без категории до должности 1-й категории.
Должны быть разработаны требования к каждой должности, ниже
приведены примеры категорийности некоторых должностей торговых офисов
«Старт»:
Заместитель директора 1 категории – высшее образование, опыт
работы на руководящей должности в компании «Старт» от 3 лет,
ответственность за управление работой компании.
Заместитель директора 2 категории - высшее образование, опыт работы
на руководящей должности в компании «Старт» от 1 года до 3 лет,
ответственность за управление работой компании.
Консультант 1 категории – высшее образование, опыт работы в сфере
продаж в компании «Старт» от 3 лет, ответственность за отношения между
компанией и покупателем.
Консультант 2 категории – высшее образование, опыт работы в области
продаж в компании «Старт» от 1 года до 3 лет.
19
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. —
2-е изд., доп. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. с.73
67
Переход из одной категории в пределах должности в другую
осуществляется по истечении 1 года. Сотрудник, желающий перейти из одной
категории в другую, пишет заявление на имя директора в компании «Старт»
о желании повысить категорию. Для присвоения более высокой категории
работник не должен иметь нареканий на свою работу, нарушений трудовой
дисциплины, штрафов за различные нарушения. Присвоение категории
происходит по результатам оценки, по приказу директора в компании
«Старт» при соблюдении требований к каждой категории должности.
Основными факторами, оказывающими влияние на повышение категории
является опыт работы в компании «Старт» и безупречная работа. Все
должности выстраиваем по значимости и разделяем на категории (таблица
3.4).
Таблица 3.4
Предлагаемые категории должностей и месячные оклады
работников в торговых офисах компании «Старт»
Базовый оклад
(руб)
Должность
Без
категории
2 категория
1 категория
Заместитель директора
35 000
40 000
45 000
Консультант
20 000
25 000
30 000
Предложение системы мотивации на основе категорий позволяет
работникам расти внутри своей должности. Одновременно будет работать как
материальная мотивация, так и моральная: материальная в части повышения
оклада при переходе из категории в категорию и соответственно повышения
премиальных выплат, которые насчитываются на базовый оклад. Моральная
составляющая выразится в повышении статуса работника и удовлетворении его
карьерных устремлений.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оценка системы управления персоналом базируется на определении
того, насколько она способствует достижению целей организации и
68
выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической
эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием
данного мероприятия на результативность деятельности работников и
организации в целом.
Показатель прибыли позволяет оценить результативность работы
организации в целом, складывающуюся из эффективности использования всех
организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника
20
.
Оценим затраты на реализацию программы развития кадров (табл.3.5).
Таблица 3.5
Затраты на реализацию программы развития персонала
Наименование
мероприятия /этапа
Колич
ество
обуча
емых
Виды обучения
Затраты
Повышение
квалификации
специалистов
производства
30 чел
Обучение под руководством
наставников 6 групп по 5 чел
30 тыс. руб.
10 чел
Обучение наставников
6 чел
60 тыс. руб.
Обустройство учебного
кабинета на 10 чел
10 стульев х 1,0 тыс руб
10 столов х 4,0 тыс руб
Доска ученическая
8,0 тыс руб
58 тыс. руб.
Повышения
квалификации
административно-
управленческого
персонала компании
5 чел
Обучение во внешних учебных
заведениях - курсы, тренинги,
семинары
50 тыс. руб.
Повышение
квалификации
технических
работников
2 чел
Обучение на предприятии и вне
предприятия по профилю
деятельности
20 тыс. руб.
Итого:
47 чел
218 тыс. руб.
Суммарные расходы на предлагаемые мероприятия составят 218 тыс.
руб.
Далее оценим затраты на внедрение материального стимулирования -
внедрение KRI.
20
Краснова Н.В. Развитие персонала компании.- М: МФПА, 2013. С.171
69
Разработкой KPI и ранжированием будет заниматься специалист отдела
кадров. В затраты по разработке войдет заработная плата специалиста исходя
из расчета 10 недель на разработку. Заработная плата специалиста отдела
кадров будет составлять, 28 000 руб. в месяц или 159 руб./час при 8-часовом
рабочем дне и 5-дневной рабочей неделе. Учитывая, что внедрение KPI во всем
работникам РП компании «Глория Джинс» потребует 10 недель можно
выделить денежный эквивалент затраченного времени:
10 недели х 5 дней/неделя х 8 час./день х 159 руб./час = 63 600 руб.
Средняя заработная плата управленческого персонала в компании
«Старт» составляет 45 786 руб. На тестирование, анкетирование, экспертную
оценку, оценку признаков отдельных компетентностей каждого работника было
затрачено 50 минут, следовательно данные затраты составили:
33050 руб./мес./ 176 час./мес./ 60 мин./час. х 50 мин х 75 работников =
11736,5 руб.
Так же необходимо учесть короткий курс обучения по разработке KPI для
производственного предприятия – затраты на обучение одного сотрудника
составят 6614 руб. В нашем случае на обучение планируется отправить
начальника отдела кадров и специалиста отдела кадров.
Затраты составят: 6614*2= 13229 руб.
Общие затраты на внедрение KPI и ранжирования составляют:
63 600 + 11736,5+ 13229 = 88 565,5 руб.
Сведем в таблицу расчетные показатели (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Затраты на внедрение KRI
Вид затрат
Всего, руб
Разработка показателей KRI
63 600
Оценка признаков отдельных компетентностей каждого
работника
11736,5
Обучение сотрудников отдела развития кадров
13229
88 565,5
Сведем затраты на все предлагаемые мероприятия в одну таблицу 3.7.
70
Таблица 3.7
Общие затраты на реализацию всех мероприятий по улучшению
системы управления персоналом
Вид затрат
Всего, руб
Программа обучения кадров
218 000
Внедрение системы KRI
88 655,5
306 656
Все предложенные мероприятия, в конечном итоге должны улучшить
коммерческую деятельность компании «Старт». Чтобы оценить насколько
эффективными будут предлагаемые мероприятия предположим, что все они в
конечном итоге позволят повысить выручку от реализации товаров на 7%
(табл. 3.8).
Таблица 3.8
Эффект от внедрения в виде увеличения объемов реализации
Мероприятие
Объем затрат,
руб
Эффект от внедрения в
виде увеличения объемов
услуг
Программа обучения кадров
218 000
4%
Внедрение системы KRI и
ранжирования
88 655,5
3%
ИТОГО
306 656
7%
Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом
считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения
не изменяться в течение будущего года ( табл.3.9)
Расчет проведен на основе удельного веса каждого из показателей.
Таблица 3.9
Прогноз финансовых результатов
Наименование показателей
2016,
тыс.руб
Будущий
период
Изменение,
тыс. руб.
Темп
роста,
%
Выручка от реализации
продукции (работ, услуг)
222815
238412
15597
107
Себестоимость услуг
180480
193114
12634
107
Валовая прибыль
42335
45298
2963
107
Из полученных результатов оценки финансовых результатов следует, что
предприятие получит дополнительную прибыль в размере 2,96 млн. руб. Эта
71
сумма покроет затраты на внедрение мероприятий в сумме 306,656 млн. руб.
Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, используя формулу
расчета эффективности проекта:
Кэ = ЧП / ∑З , где (2)
Кэ – коэффициент эффективности проекта;
ЧП – чистая прибыль;
∑З – сумма затрат на проект.
Чистая прибыль рассчитаем по формуле: ЧП = ΔВП-Нпр , где (3)
ΔВП = ВП1-ВП0 , где (4)
ВП1 – валовая прибыль планируемого периода;
ВП0 – валовая прибыль базового периода;
Нпр – налог на прибыль, составляющий 20% (0,2).
Исходя из данных финансовой отчетности компании «Старт» валовая
прибыль в предыдущем периоде составила 42335 тыс. руб. (ВП0).
Проанализировав валовую прибыль, мы можем предположить, что в
планируемом периоде она увеличиться на 7% и составит 45298 тыс. руб. (ВП1).
ΔВП = ВП1 – ВП0 = 45298 - 42335 = 2963 тыс.руб;
Нпр= 2963 тыс. руб* 0,2 = 592,7 тыс.руб.;
ЧП = 2963 тыс. руб. – 592,7 тыс. руб = 2370,3 тыс. руб.
Затем, рассчитаем эффективность проекта:
Кэ = ЧП / ∑З = 2370,3 тыс. руб. : 306,656 тыс.руб. = 7,7
Экономический эффект от мероприятий составит:
2370,3 - 306,656 = 2063,6 тыс. руб.
Из полученных данных следует, что увеличение чистой прибыли
предприятия за год после внедрения мероприятий составит 2370,3 тыс. руб,
коэффициент эффективности проекта составит 7,7. Экономический эффект от
внедрения мероприятий составит 2063,6 тыс. руб.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты
организации, капиталовложения в развитие человеческих ресурсов
способствуют созданию благоприятного климата в компании, повышению
72
мотивации сотрудников и их преданности, обеспечит преемственность в
управлении и преемственность профессиональных знаний и опыта. Повышая
квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работники станут более
конкурентоспособными на рынке труда и получат дополнительные
возможности для профессионального роста.
Выводы.
В третьей главе работы предложены мероприятия по совершенствованию
принятой системы управления персоналом в компании «Старт».
Предложена программа обучения кадров всех категорий обучения. Всего
на будущий год запланировано обучение 70 сотрудников. Для каждой
категории предложены свои виды обучения. Наиболее многочисленной
группой для обучения будет производственный персонал, который предложено
обучать в небольших группах под руководством опытных наставников,
которые сами предварительно пройдут дополнительное обучение, в том числе
техникам обучения подшефных.
Для повышения эффективности материального стимулирования
предложено внедрение разработка мероприятий для совершенствования
системы мотивации за счет ориентации сотрудников на результат (на основе
ключевых показателей результативности деятельности предприятия.
Оценка затрат на реализацию всех предлагаемых мероприятий показала,
что потребуется 306,656 тыс. руб.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий проведена на основе
экспертного заключения о том, что предлагаемые мероприятия в итоге повысят
эффективность деятельности предприятия в целом, которая выразится в
увеличении выручки не менее, чем на 7 %. Проведенные расчеты
эффективности показали, что в результате внедрения, увеличение чистой
прибыли предприятия за год после внедрения мероприятий составит 2370,3
тыс. руб, коэффициент эффективности проекта составит 7,7. Экономический
эффект от внедрения мероприятий составит 2063,6 тыс. руб.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с поставленными в работе задачами, в первой главе
работы рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом на разных
стадиях жизненного цикла организации.
В развитии организации выделяют несколько этапов, каждый из которых
заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою
очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления
или смены организационной структуры организации.
Каждый этап развития может быть охарактеризован доминирующим
стилем управления, и доминирующей проблемой управления. Важно отметить,
что каждая стадия является следствием предыдущей стадии и причиной
следующей стадии.
Задачи кадровой службы предприятия определяются стадией развития
организации.
Во второй главе работы проведено исследование системы управления
персоналом компании ООО «Старт». Компания «Старт» работает в сегменте
производства и продажи детской и подростковой одежды.
Анализ финансовых результатов деятельности компании показал, что
деятельность успешна, а рост объемов реализации составляет ежегодно не
менее 7%, также наблюдается рост валовой прибыли, но при этом
рентабельность деятельности незначительно, но ежегодно снижается.
Организационная структура компания линейно-функциональная.
Количество иерархических уровней достигает пять уровней: генеральный
директор; директоры по функциональным сферам деятельности; начальники
отделов по функциональной подчиненности; специалисты в отделах; торговые
офисы.
В компании в настоящее время работает 82 сотрудника. Основные
работники, занятые на производстве одежды составляют 67% от общей
численности.