54
Рисунок 2.16 - Структура ответов о недостаточно используемых
факторах управления ( допускалось более 1 ответа на вопрос)
Так как необходимость обучения признается большинством опрошенных,
то задавался вопрос Считаете ли вы свой профессиональный уровень
достаточным для своей работы ? Получены ответы (рисунок 2.13).
Как видно из рисунка 2.13 только 18% работников оценивают свой
профессиональный уровень как достаточный для выполняемой работы, 71%
считают свой профессиональный уровень недостаточным.
Рисунок 2.17 - Ответы персонала об оценке своего
профессионального уровня
Далее работникам предложили оценить существующую систему
подготовки, переподготовки и обучения кадров в ООО «Старт».
Полученные ответы представлены на рисунке 2.14.
55
система
эффективна; 12%
система не
эффективна; 33%
система
отсутствует; 38%
не готов оценить;
7%
Рисунок 2.18 - Структура ответов об оценке существующей в ООО
«Старт» системы подготовки, переподготовки и обучения кадров
Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса,
оценили существующую в компании систему подготовки, переподготовки и
обучения как полностью отсутствующую (38%), 3% участников опроса
оценили систему, как не эффективную, только 12% считают действующую
систему дополнительного образования эффективной, а 7% не готовы дать
оценку.
Выводы по главе.
Во второй главе работы проведено исследование системы управления
персоналом компании ООО «Старт». Компания «Старт» работает в сегменте
производства и продажи детской и подростковой одежды.
Анализ финансовых результатов деятельности компании показал, что
деятельность успешна, а рост объемов реализации составляет ежегодно не
менее 7%, также наблюдается рост валовой прибыли, но при этом
рентабельность деятельности незначительно, но ежегодно снижается.
Организационная структура компания линейно-функциональная.
Количество иерархических уровней достигает пять уровней: генеральный
директор; директоры по функциональным сферам деятельности; начальники
отделов по функциональной подчиненности; специалисты в отделах; торговые
офисы.
56
В настоящее время работает 82 сотрудника. Основные работники,
занятые на производстве одежды составляют 67% от общей численности.
Анализ качественной структуры персонала выявил, что персонал
молодой, большая часть работников работает более 3 лет, при этом
большинство работников торговых офисов не имеют специального
образования и, следовательно, нуждаются в обучении. Кроме того, в компании
имеется текучесть кадров. Анализ причин ухода кадров является отсутствие
эффективной мотивации и отсутствие обучения.
Анализ стадии жизненного цикла компании, показал, что она находится
на стадии роста, что подтверждают следующие факторы управления: стиль
управления – авторитарный, существует жесткая централизация власти в
компании; организационная структура компании «Старт» создана по
функциональному признаку; в компании работает система учета запасов и
закупок; в «Старт» разработаны и внедрены стандарты качества работы,
разработана система поощрения и наказания сотрудников; рабочие отношения
между разными уровнями управления, между сотрудниками ООО «Старт»
имеют неформализованный характер. Корпоративная культура ООО «Старт»
имеет неформализованный характер.
Анализ системы управления персоналом позволяет выделить
положительные и отрицательные стороны управления.
Положительными сторонами управления персоналом является наличие
системы адаптации новых работников под руководством опытных наставников,
в компании имеется разработанная и опробованная системе оценки кадров. В
компании формируется кадровый резерв, позволяющий оперативно замещать
вакантные должности руководителей. В компании существует корпоративная
политика, которая регулирует внутренний распорядок работы.
Управление кадрами осуществляется через работу отдела кадров. В
результате анализа управления персоналом, выявлен низкий охват работников
программами обучения. Отрицательным фактором является сложная система
мотивации, имеющая уравнительный характер.
57
Проведенный опрос персонала компании подтвердил сделанные выводы.
В целях повышения эффективности системы управления персоналом в
предлагается:
- разработать программу обучения кадров, которая охватит все категории
персонала компании;
- предложить новую систему материальной мотивации на основе KRI для
работников управляющего офиса и на основе ранжирования для работников
производства и офисов продаж.
58
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ООО «СТАРТ»
3.1 Повышение эффективности работы с персоналом предприятия
Для совершенствования системы управления персоналом предлагается
комплекс мероприятий, представленный на рис.3.1.
Рисунок 3.1 - Мероприятия по повышению эффективности системы
управления персоналом компании «Старт»
Предлагается разработка комплекса мероприятий по развитию
персонала. Для того, чтобы работа была эффективной предлагается в структуре
отдела кадров ввести специалиста по развитию сотрудников.
Развитие работников компании необходимо, как она нуждается в
квалифицированных кадрах, также это необходимо и самим работникам, что
ясно подтвердили результаты проведенного опроса. Обладая новыми знаниями,
работник может предлагать новые идеи и легко справляться с большим
объемом работ. Так же, получая дополнительные навыки и знания за счет
компании, работник чувствует заботу руководства о себе. Понимая, что в него
Разработка системы материальной
мотивации
Внедрение системы развития кадров
Разработка
системы материальной мотивации на
основе КPI для работников управления
Разработка программы развития
Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом
Разработка
системы материальной мотивации на
основе ранжирования должностей для
работников торговых офисов
59
вкладывают средства, он начинает стремиться к максимальной возможной
производительности на своем рабочем месте. А наличие в компании таких
специальностей, как бухгалтер, юрист, технолог и ряд других по статусу
должны идти в ногу с прогрессом в своей профессиональной сфере. Иначе они
потеряют квалификацию и соответствие необходимым стандартам.
Основной целью изменений является повышение уровня квалификации
сотрудников компании и их постоянное обучение, увеличение финансовых
результатов деятельности компании и повышение ее конкурентоспособности.
Цели и формы обучения персонала в компании представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Цели и формы обучения сотрудников в компании «Старт»
Категория
персонала
Цель обучения
Возможные формы
Руководители
Соответствие управления
динамике внешней среды
Тренинги, семинары,
курсы, школы повышения
квалификации,
самообучение.
Работники
управления
Повышение
квалификации, изучение
новой техники,
оборудования,
технологии и приемов в
работе
Курсы целевого назначения
по исследованию новых
технологии работы, и т.п.
школ по изучению
передового метода работы.
Производственный
персонал
Повышение навыков и
умений, а также
профессиональных
знаний, освоение
работниками приемов и
методов труда
Производственно-
технические курсы, курс
обучения вторым и
совмещаемым профессиям,
курс целевого назначения
по изучению новейшего
оборудования, технологии.
Для решения данной цели отделом необходимо выполнение следующих
функциональных задач:
‒ определение необходимости в обучении тех или иных работников (по
итогам аттестации);
‒ составление программ обучения;
‒ подбор преподавателей среди собственных опытных и
высококвалифицированных сотрудников, а также привлечение внешних
60
спикеров для проведения тренингов и занятий;
‒ составления графиков обучения;
‒ обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и
методическими пособиями, отражающими управленческие и производственные
процессы в компании;
‒ определение затрат на обучение;
‒ подведение итогов обучения.
Приступая к осуществлению мероприятий, необходимо рассчитать его
эффективность, выработать четкий план действий, назначить исполнителей и
ответственных.
Следует отметить, что, так как основной движущей силой деятельности
компании являются работники основного направления, а уровень их
образования требует постоянного повышения, первоначально обучение
предлагается начать именно с этой категории работников. Программа по
профессиональному развитию персонала представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Программа по профессиональному развитию персонала
Наименование мероприятия /этапа
Количество
обучаемых,
чел
Затраты на
обучение 1
сотрудника,
тыс. руб.
Источники
финансирова
ния
Повышение квалификации
производственного персонала
53
до 5
Средства
компании
Повышения квалификации
административно-управленческого
персонала компании
12
до 15
Средства
компании
Повышение квалификации
технических работников
5
до 8
С средства
компании
Итого:
70
Всего в 2016 году планируется обучение до 10% каждой категории
работников. Срок прохождения обучения работниками составляет до 1 месяца.
Обучение работников производственных цехов предлагается
организовать в небольших группах непосредственно на рабочих местах под
руководством опытных наставников, которые предварительно должны пройти
61
сами дополнительное обучение, в том числе по изучению методики обучения
подшефных.
Обучение административно-управленческого персонала осуществлять
во внешних образовательных учреждениях, где сотрудники освоят
современных методы работы, новые технологии, методы управления.
Обучение технических работников проводить в зависимости от
выполняемой работы как внутри предприятия, так и во внешних учебных
заведений в зависимости от потребности в видах обучения.
Предложенные мероприятия при внедрении их в «Старт» позволят
повысить эффективность управления персоналом предприятия, а
рекомендации, разработанные для конкретных работников и руководителей,
позволят повысить качество выполняемых профессиональных обязанностей.
Для совершенствования мотивационного механизма в компании
предлагается использовать систему мотивации персонала, ориентированную на
достижение целей. Пример целей приведен в Приложении.
В компании «Старт» предлагается ввести для каждого сотрудника
дополнительный компонент заработной платы, который будет зависеть от
степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается
исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню
подразделений и личному. Итак, что же конкретно необходимо сделать для
формирования системы мотивации на базе KPI в компании «Старт». Прежде
всего, необходимо убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой
системы. В данном случае, в компании «Старт» примером таковых могут быть
следующие:
- имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников
компании : вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них
для этого нет желания и стимулов именно поэтому наблюдается увеличение
текучести работников;
62
- компании «Старт» предлагается повысить заинтересованность
сотрудников в конечном результате и контроль за достижением результатов
каждого сотрудника компании;
- при выполнении функций сотрудники ориентированы только на
выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за
достижение стратегических целей.
Разработаем ключевые показатели результативности деятельности в
компании «Старт».
Для компании «Старт» можно в данный момент выделить несколько
подходов привязки суммы выплат к показателям:
Бонус за достижение стратегической задачи компании будет привязывать
сразу к нескольким показателям, расставляя при этом веса, например:
1)достижение одного показателя, такого как повышение
удовлетворенности клиентов, соответствует 25% премии отличившимся
сотрудникам;
2)достижение же досрочное выполнения плана - 50% премии;
3)увеличение доли рынка соответствует 65% премии отличившимся
сотрудникам;
4)достижение повышения квалификации сотрудников - 10%.
В зависимости от выполнения поставленных перед ним стратегических
целей компании «Старт», сотруднику выплачивается или 100% оклада (если
план выполнен на 100%), или 100% + % перевыполнения (к примеру, если план
выполнен на 120%, то сотруднику выплачивается 100%+20%=120% от оклада).
Для руководителей компании «Старт» так же можно использовать
композитные показатели, включающие в себя несколько условий для
достижения, например, позиционирование себя, характеризируется
выполнением ряда факторов, таких как узнаваемость компании «Старт»,
количество эффективных решений. Можно оценить каждый из этих факторов в
баллах от 0 до 5, а бонус привязывать к набору определенной суммы баллов.
63
Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах - «матрицах
KPI». Там же происходит и определение удельного веса поставленной цели.
При определении удельного веса цели используют следующие принципы:
- чем важнее цель KPI, тем больше ее удельный вес;
- плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь
большой вес;
- удельный вес KPI не должен быть больше 50% и меньше 5%;
- сумма удельного веса всех KPI должна равняться 100%.
Оптимальное число показателей KPI определяется ролью и положением
сотрудника в компании. Рекомендуемое количество KPI для системы
премирования составляет:
10-12 для генерального директора компании «Старт» ;
5-7 для директоров компании;
3-7 для руководителей отделов компании;
3-5 на индивидуальном уровне.
Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из
KPI и отражают требования к исполнителю по его достижению.
В зависимости от существующих условий разрабатывается шкала
премирования. Расчет величины премирования в системе KPI производится по
типовой формуле:
П = Б * М * (К1 * п1 + К2 * п2+...+К1 * п3), (3.1)
где, Б — базовый должностной оклад;
M— размер премии от базового должностного оклада;
К1, К2, Кi — коэффициент выполнения KPI;
п1, п2, пi— удельный вес каждого KPI.
Коэффициент Кi определяется в зависимости от степени фактического
выполнения сотрудником KPI. Пример определения Кi для показателя «процент
выполнения плана по реализации товаров приведен в таблице 3.3.