14
Организационное развитие является плановым, управляемым и
систематическим процессом преобразований в сфере культуры, системе и
поведении организации с целью повышения эффективности организации для
решения ее проблем и достижения ее целей. В этом случае акцент делается на
организационном развитии, как на плановом процессе в течение какого-то
времени, который с точки зрения эффективности организации должен быть
оправдан.
Прежде чем раскрыть особенности и закономерности изменений в
организации на этапах роста и спада жизненного цикла организации
необходимо напомнить характеристики основных их видов. В настоящее время
наибольшее применение имеют следующие виды организационных структур
управления: 1) линейные (бюрократические); 2) функциональные; 3)
дивизионные: продуктовые, региональные, структуры, ориентированные на
потребителя, структуры с предпринимательскими единицами, структуры с
предпринимательскими единицами и межфункциональными командами; 4)
централизованные: штабные, структуры с централизацией экономических
функций, структуры управления издержками производства; 5) адаптивные
(органические): проектные, матричные; 6) комбинированные (смешанные).
На рис. 1.2 представлены виды организационных структур в процессе
организационного развития.
Организационное проектирование – объемная работа, требующая от
исполнителей очень высокой профессиональной компетентности. Известно, что
функция управления – это результат разделения и специализации труда,
дифференциации целенаправленных воздействий. К функциям управления
относятся: управление научно-технической подготовкой производства;
управление основным производством; управлением вспомогательным и
обслуживающим производством; управление персоналом; управление
финансовой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками,
управление стратегическим развитием и т. д.
15
Рисунок 1.2 - Анализ видов организационных структур управления
в процессе организационного развития
6
Важным элементом организационного проектирования является
исследование иерархии организационной структуры управления. Иерархия
организации – это количество уровней управления. Уровнем управления
считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут
приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с
выше- или нижерасположенными частями.
Природа роста и старения организаций проявляется в соотношении двух
факторов – гибкости и управляемости организаций. По мере их старения это
соотношение изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается.
При этом важным является то обстоятельство, что срок существования
организации не является непременным атрибутом ее возраста.
Особенностью модели, разработанной И. Эдайзесом (И. Адизесом),
является то, что в ней уделяется внимание не только росту, но и регрессии,
организационному упадку и смерти организации (рис. 1.3).
6
Шаймиева Э. Ш. Управление изменениями. М: Познание, 2014. с.127
16
Рисунок 1.3- Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу
7
Сущность модели Л. Грейнера представлена на рис.1.4.
Рисунок 1.4 - Сущность модели Л. Грейнера
8
Согласно модели Л. Грейнера ( рис.1.3) выделяются пять этапов развития
организации:
1. Креативность (+ кризис лидерства).
7
Шаймиева Э. Ш. Управление изменениями. М: Познание, 2014. с.129
8
Там же с.130
17
2. Директивное руководство (+ кризис автономии).
3. Делегирование (+ кризис контроля).
4. Координация (+ кризис волокиты).
5. Сотрудничество (+ кризис чего?).
В табл. 1.1 представлены существенные различия в моделях развития
организации А. Адизеса и Л. Грейнера.
В табл. 1.1 показано, какие критические задачи решаются на первых
четырех стадиях организационного роста компании. Кроме того, приведены
приблизительные цифры, характеризующие размер компании на разных
стадиях жизненного цикла. Однако это не означает, что все компании,
имеющие подобные характеристики, будут неизбежно сталкиваться с этими
проблемами на данных стадиях жизненного цикла организации.
Таблица 1.1
Различия моделей развития организации
Руководитель организации для её эффективной работы, должен уметь
определять момент перехода от предпринимательства к профессиональному
менеджменту, а также проводить диагностику «болезней роста», которые
возникают на предпринимательском этапе.
18
Модель развития организации, позволяющая выделить этапы
предпринимательства и профессионального менеджмента, включает в себя семь
стадий:
1. Новое предприятие.
2. Экспансия.
3. Профессионализация.
4. Консолидация.
5. Диверсификация.
6. Интеграция.
7. Упадок и обновление
9
.
Первыми четырьмя стадиями характеризуется период от создания нового
предприятия до достижения организационной зрелости, включающий развитие
предпринимательства до стадии, когда организация становится
профессионально управляемой.
Стадии 5–7 являются - период жизненного цикла компании после
достижения ею организационной зрелости. На каждой из перечисленных
стадий, критические задачи получают специальное внимание.
Стадия 1 – новое предприятие. Создание нового предприятия
представляет определённый период времени, за который организация проходит
этап от полного отсутствия продаж до достижения ею объемов продаж в 1 млн.
долл. В период прохождения этой стадии организации необходимо решить все
критические задачи, которые необходимы для достижения успеха, при этом
самый большой акцент должен быть сделан на решении двух задач: развитии
продуктов и определении рынков. Эти две задачи являются критичными для
выживания фирмы – так как организация не сможет существовать без
потребителей продуктов и услуг, которые предлагаются им
10
.
Стадия 2 – экспансия. Для большинства производственных компаний
вторая стадия развития может начинаться с достижения организацией объема
9
Шаймиева Э. Ш. Управление изменениями. М: Познание, 2014. с.132
10
Менеджмент: учебник М: Дашков и Ко, 2015. с.211
19
продаж в 1 млн. долл. и эта стадия продолжается до уровня продаж в 10 млн.
долл.
На этой стадии может появиться новый набор проблем развития и
вызовов, стоящих перед менеджментом организации. Организационные
ресурсы часто ограничены, поскольку рост объемов продаж вызывает
потребность в увеличении человеческих, финансовых и материальных
ресурсов. Кроме того необходимы ежедневные операционные системы по
управлению производством, персоналом и поставкой продукции, учета и т. д. с
тем, чтобы достигнуть требуемого объема продаж. Поэтому наиболее важные
проблемы, с которыми сталкивается организация на этой стадии, связаны с
ростом, а не с выживанием
11
.
Все взятые вместе стадии организационного роста 1 и 2 являются
предпринимательской фазой организационного развития. В рамках этих стадий
наиболее востребованными становятся предпринимательские качества,
требуемые для перехода от предпринимательской стадии к профессионально
управляемой организации.
Стадия 3 – профессионализация. На этой стадии руководитель
организации начинает ощущать, что требуются качественные изменения в
управлении своей организацией. Организация должна перейти от
предпринимательства к профессиональному менеджменту и перейти на
следующий уровень развития
12
.
Необходимость в таком переходе чаще происходит в производственных
компаниях, когда ими достигнут объем продаж приблизительно в размере 10
млн. долл. При таком уровне доходов и размере, организация начинает
нуждаться в более формальном планировании, проведении регулярных
совещаний, определении четких организационных ролей и ответственности,
разработанной и закрепленной системе вознаграждения, системе контроля.
Организации нужны люди, поддерживающие формальное администрирование,
11
Менеджмент: учебник М: Дашков и Ко, 2015. с.213
12
Менеджмент: учебник М: Дашков и Ко, 2015. с.216
20
планирование, организацию, мотивацию, лидерство и контроль. Другими
словами, концентрирование на этой стадии развития должно быть на развитии
систем управления, требующихся организации для перехода на следующую
стадию роста.
Стадия 4 состоит в консолидации. Как только в организации произошел
переход к профессионально управляемой фирме с работоспособными
системами организации, планирования, контроля, она должна сосредоточить
свое внимание на неосязаемой, но очень существенной части своих активов –
корпоративную культуру. Управление корпоративной культурой является
важной задачей четвертой стадии организационного развития
13
.
Рост организации предполагает также развитие соответствующих систем
внутри организации – системы мотивации сотрудников, контроля за
деятельностью организации и т. п. Если в организации не уделяется им
должного внимания, то в ней могут развиваться болезни роста, которые могут
стать сигналом об отклонениях в системе организационного развития.
1.3 Управление персоналом на разных этапах развития организации
Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами
организации следует верно определить ее ценности на разных этапах развития.
Эти ценности определяют следующим образом:
Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности организации – «семья».
Этот стиль деятельности характеризует свобода, расслабление, наличие
удобств. На этом этапе психологический климат в компании всегда домашний,
раскованный, уютный. Работники на этом этапе предпочитают обстановку
неформального общения. Узкая специализация также отсутствует.
Этап 2. Интенсивный рост компании.
13
Менеджмент: учебник М: Дашков и Ко, 2015. с.217
21
Вначале, имеет место стиль деятельности – «конвейер». В этом период в
организации наблюдается простая, часто механистичная, рабочая атмосфера.
Используются авторитарные, силовые методы, интересы сотрудников
полностью подчиняются интересам всей организации. Для персонала важны в
это период корпоративные праздники, творчество сотрудников и т.д.
По мере роста организации развивается стиль деятельности – «рынок». В
работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется конкуренция,
внутреннее предпринимательство, соревновательность, независимость
суждений и поступков. Ценится умение хорошо ориентироваться в условиях
постоянно меняющейся ситуации и умение рисковать. Требованием является
достойная оплата за качество труда.
Этап 3. Стабилизация. Стиль деятельности – «коммуна».
На этом этапе ценится слаженность коллектива, хорошие условия труда,
порядок и стабильность. Сотрудникам нравится работать в обстановке риска,
хаоса и аврала. Обязательным является признание неповторимости
индивидуальности каждого, конкретный гуманизм, невмешательство во
внутренний мир человека.
Служба кадров предприятия должна строится с учетом
вышеперечисленных факторов.
На этапе зарождения организации выделяют задачи кадровой службы,
приведенные ниже:
А)Подготовка организационного проекта:
разработка организационной структуры;
проведение расчетов потребности в персонале;
проведение анализа кадровой ситуации в регионе;
разработка эффективного стимулирования труда.
Б) Формирование кадрового состава:
разработка критериев по отбору персонала;
22
выявление сегментов рынка рабочей силы, где планируется
проводиться набор;
формирование принципов кадровой работы:
формирование политики управления кадрами и плана кадровых
мероприятий;
формирование системы сбора, хранения и использования кадровой
информации.
Уже на стадии формирования, организации важно правильно разработать
систему формирования, хранения и использования кадровой информации,
которая бы, одновременно соответствовала бы проектируемой структуре
организации, а с другой, – была достаточно гибкой к возможным изменениям в
будущем периоде. Наиболее типичными задачами, которые требуют
информационного обеспечения, относят управленческое и кадровое
делопроизводство, кадровое планирование и оценку персонала организации.
Кадровое и управленческое делопроизводство включает, прежде всего,
разработку должностных инструкций и штатного расписания, ведение личных
дел и приказов по личному составу. Сюда же может быть отнесена информация
о расчете заработной платы сотрудников организации.
Кадровое планирование внутри организации включает работу по анализу,
оценке затрат и контролю. Например, при организации обучения персонала
следует проанализировать необходимость в обучении и рабочую загрузку
работников, получить информацию по их использованию в будущем, оценить
затраты на предполагаемое обучение. Затем можно переходить к составлению
программы подготовки, её реализации и контролю.
Для многих организаций, которые находятся в стадии интенсивного
роста, наиболее важным вопросом о привлечении персонала. Примерно 70%
рабочего времени специалисты кадровых служб посвящают именно этому:
поиску новых сотрудников, их оценке и отбору наиболее подходящих,
проведению адаптацию персонала, введению его в корпоративную культуру.
23
Учитывая, что при росте организации появляются проблемы
управляемости, менеджеру кадровой службы необходимо продумывать
изменения организационной структуры, принципов управления, а в широком
смысле формирование командного управления и управленческих команд.
Однако наиболее существенной проблемой, которая появляется в
управлении персоналом, – размывание корпоративной культуры. В стадии
интенсивного роста организация, как правило, включает в себя значительно
больше персонала, чем на предыдущих стадиях.
Если организация вышла на стадию интенсивного роста, определила
целевого потребителя, стабильно работает на рынке, значит, в корпоративной
культуре организации имеется много продуктивного, и она способна дать
организации стимулы для дальнейшего роста.
Корпоративная культура является сложным комплексом предположений,
которые бездоказательно принимаются всеми членами конкретной организации
и которые задают общие рамки поведения, принимаемые большинством
сотрудников организации. Корпоративная культура находит свое проявление в
философии и идеологии управления, верованиях, ценностных ориентациях,
нормах поведения и ожиданиях. Корпоративная культура регламентируя
поведение человека, позволяет прогнозировать его реакции в критических
ситуациях.
Элементы корпоративной культуры, могут быть ориентированы и на
решение проблем адаптации и на внутреннюю интеграцию.
Цель организации и место в социальной среде, которое организация
может занимать представлена миссией организации, представлением о том, для
чего организация создается. Миссия организации должна дать ответ на вопрос
«Зачем»? Зачем создана именно эта организация, для кого важна ее
деятельность, и кто является ее заказчиками.
Следующим параметром, определяющим перспективы организации
является описание желаемого будущего организации, описание представлений