56
Данная анкета заполняется непосредственным начальником и самим
работником.
Смыслом заполнения анкеты «Аттестация» является выставление
баллов по категориям, в результате чего получается интегрированная оценка,
которая выражена в баллах. Данная оценка учитывает мнение как работника
о своих личностных, деловых и высокопрофессиональных качествах, так и
его непосредственного начальника.
На основании этого менеджеру по персоналу нужно обратить свое
внимание на то, что, если оценка ниже средней на аттестации необходимо
проверить с чем это связано, почему и начальник, и сам работник оценивает
себя очень низко. И наоборот если оценка выше средней на аттестации
необходимо проверить с чем это связано, почему и начальник, и сам
работник оценивает себя очень высоко.
Данная анкета разделена на две части. В первой части, одинаковой для
всех аттестуемых, включается оценка личностных и деловых качеств по
следующим категориям:
опытность;
настойчивость;
соответствие занимаемой должности;
поведение в напряженной обстановке;
отношение к работе;
порядочность и добросовестность;
отношение к критике;
умение отстаивать свою точку зрения;
самостоятельность.
Данная часть анкеты одинакова для всех должностей. Оценка
аттестуемому ставиться по 7-балльной шкале. Распределение балов
происходит по категориям так: если признак наиболее выражен (7 баллов), то
отмечен пункт 1 категории, если 6 баллов - отмечен пункт 2, и т.д.
57
Вторая часть анкеты меняется исходя из должности аттестуемого
работника. Исходя из служебных обязанностей, взятых из должностных
инструкций, по каждой должности выделено 15 индивидуальных категорий,
каждая категория оценивается по 5-бальной шкале. Максимум баллов,
которые возможно получить составляет 75, минимум 15. Общей
максимальной суммой по анкете "Аттестация", которая заполнена и
начальником подразделения, и аттестуемым работником, равняется 346
баллам, а минимальная сумма равняется 58 баллам.
Организацией разработана специальная тарифная разрядная сетка для
каждой должности: от уборщицы до генерального директора. Для каждой
должности существуют как максимальный, так и минимальный разряд.
Следовательно, в аттестационный балл будет включена самооценка
аттестуемого работника и оценка его непосредственного начальника. На
основе суммы баллов определяем разряд работника по должности.
Установление значения разряда связано с введением на предприятии новой
системы оплаты труда. Значение для работника - чем выше разряд, тем выше
заработная плата.
В аттестационную комиссию должны быть предоставлены все
документы на аттестуемого работника не позднее, чем за две недели до
начала проведения аттестации. В список документов должны входить:
опросный лист, который заполняет аттестуемым, аттестационная карта,
заполняет менеджер по персоналу, анкета «Аттестация» один экземпляр
которой заполняет непосредственным начальник, а второй экземпляр
заполняет аттестуемый работник.
Менеджер по персоналу заполняет аттестационную карту (Приложение
№4), в которую вносятся данные об образовании, повышении квалификации,
стаже работы, поощрениях, взысканиях, а также указывается аттестационный
балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности. Менеджером по
персоналу нужно не позднее чем за неделю до начала аттестации ознакомить
58
каждого сотрудника с анкетой «Аттестация», которая заполняется
непосредственным начальником, а также с аттестационной картой.
3) Проведение аттестации. Обязанностью аттестационной комиссии
является ознакомление со всем пакетом документов аттестуемого до начала
аттестации. Проведение аттестации происходит непосредственно в
присутствии аттестуемого. Аттестационной комиссией принимается во
внимание выступление работника и его непосредственного начальника.
Перенесение комиссии возможно после рассмотрения представленных
сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период,
если работник напишет заявление о несогласии с представленным отзывом.
Этот факт только лишь способствует достижению большей объективности
аттестации.
Оценка служебной деятельности работника осуществляется на
основании его соответствия профессиональным требованиям занимаемой
должности, должностной инструкции, и конечно исходя из оценки качества
выполняемой им работы.
По результатам процедуры аттестации работнику дается одна из
следующих оценок:
соответствие занимаемому должностному разряду и должности;
соответствие занимаемой должности, но не соответствие
должностному разряду, рекомендации аттестационной комиссии перевести
на иной должностной разряд;
несоответствие занимаемой должности и должностному разряду.
В аттестационную карту и протокол, который ведется во время
заседания аттестационной комиссии, заносятся итоги аттестации, которые
подписывают председатель, секретарь и члены аттестационной комиссии,
которые присутствовали на данном заседании. Далее под роспись знакомят
работника с аттестационной картой. В личном деле работника сохраняются
протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта,
опросный лист аттестуемого, анкета «Аттестация». Следовательно,
59
изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет нам на
каждом из этапов объективно подойти к оценке сотрудников и определить
уровень их квалификации в соответствии с занимаемой должностью, а также
установить разряд по тарифной сетке, которая действует в организации.
Критерии оценки производительности программы, которая внедряется
должны стать экономические показатели работы сети магазинов «Глория
Джинс».
Наряду с объемом чистой выручки и рентабельностью организации
специальное внимание нужно уделить таким показателям, как:
1. Текучка кадров.
2. Утеря рабочего времени.
3. Выполнить план.
4. Повышение зарплаты.
1) Выполнение плана является основным критерием при оценке
производительности работы большей части работников организации. Ведь от
результата выполнения плана и будет зависеть степень вознаграждения,
которую работник получит по окончании отчетного периода.
2) Потеря рабочего времени, связана с постоянными перерывами в
работе, с которыми вынуждено бороться начальство, что приводит к
снижению производительности труда работников. Повышение деловой
активности персонала будет связано со снижением объемов потери рабочего
времени.
3) О снижении текучести кадров будет говорить повышении качества
условий труда и рост преданности работников миссии компании.
4) Рост заработной платы. Главным мотивом есть и будет оставаться
финансовое вознаграждение работников. Когда растут доходы, то все меньше
работников задумывается о том, чтобы сменить работу.
И как итог, основой проведенного исследования, мы можем сказать о
необходимости внедрения новой системы стимулирования персонала сети
магазинов «Глория Джинс».
60
В комплекс мероприятий должны быть включены все направления
стимулирования такие, как: финансовое, нефинансовое и делегирование.
На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы
стимулирования персонала сети магазинов «Глория Джинс».
Как видно из представленных расчетов, в предложенной программе
охвачены все основные направления улучшения системы стимулирования в
организации с учетом ее специфики.
Процедура аттестации в организации вводится для сопровождения
новой системы стимулирования персонала, как составной части обеспечения
карьерного роста работников.
Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие
от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать
решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того,
персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и
весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на
них нередко сложно предугадать.
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть
необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования
и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке
руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и
трудоустройству.
Система управления персоналом - комплекс организационных
мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового
коллектива и полное использование его способностей, знаний и умений в
производственном процессе, обеспечения постоянного роста
производительности труда и качества работы. Данная система должна
состоять из подсистем, которые систематизированы, дополнены и
ранжированы по приоритетности и по уровням исполнения.
Каждый коллектив - это группа, характеризующаяся собственными
стандартами, наблюдаемыми регулярными формами поведения, ценностями
61
и т. д. важно помнить о психологической совместимости в группе. Когда суть
совместимости раскрывается в рабочих группах, необходимо подчеркнуть
фактор межличностного взаимодействия.
Следует учитывать, что совместимость, как явление социально-
психологического взаимодействия и общения людей, может рассматриваться
как процесс, результат и условие последовательной деятельности группы в
процессе коллективной работы.
Если между членами группы существует несоответствие, то это, в свою
очередь, отрицательно сказывается на общем социальном и психологическом
климате и приводит не только к результату персонала организации, но и к
невозможности достижения поставленных целей. В остальном
психологический подход соответствует системному плану управленческой
ориентации для достижения эффективности бизнеса.
Для того чтобы обеспечить действенные изменения в технологии
управления персоналом в ОАО «Глория Джинс» необходимо внедрить
систему мер для управления его поведением и последовательности их
реализации.
Составными элементами этой системы являются:
– диагностика поведения персонала, что позволяет определить
существующие проблемы в поведении, обучение менеджеров с целью
создания полноценной системы управления;
– диагностика организационной культуры и оценка руководителя-
лидера;
– оценка готовности персонала к внедрению изменений;
– реализация функций по управлению поведением персонала и
разработка рекомендаций относительно необходимых первоочередных
изменений.
Основные направления по совершенствованию управления
коллективом ОАО «Глория Джинс», с учетом его гендерных особенностей:
– мотивация (материальная и нематериальная);
62
– профессиональный рост и карьера через обучение.
Рассмотрим детально предложенные направления по
совершенствованию процесса управления женским коллективом на ОАО
«Глория Джинс».
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Совершенствование методов экономической мотивации персонала
магазина «Глория Джинс» должно основываться на установлении
зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же
эффективностью труда самого работника.
Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом
происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной
платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление
социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как
следствие повышению производительности труда.
Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были
заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное
отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники
стали более активными.
Для повышения эффективности управления предусматриваются
различные меры. Они могут быть классифицированы по трем основным
направлениям:
– удовлетворение материальных и социальных потребностей;
– стремление к личностному росту;
– самовыражение.
Мы указываем на главные направления управления профессиональной
деятельности женского коллектива в ОАО «Глория Джинс»:
1. Удовлетворение материальных потребностей.
63
2. Удовлетворение социальных потребностей.
3. Удовлетворение потребностей в личностном росте и самовыражения.
Продолжая последний тезис, следует отметить, что работники, как
правило, проявляют серьёзный интерес к усовершенствованию своего
профессионального мастерства. Сотрудники в ОАО имеют постоянную,
присущую им в силу специфики деятельности, мотивационную готовность
как личностное качество.
Для создания системы стимулирования в ОАО «Глория Джинс» мы
предлагаем следующий алгоритм:
1. В ОАО на 2017 год разработали Положение о премировании совместно
с органами управления.
2. Разрабатывается и утверждается Положение о комиссии по
рассмотрению доплат, материальном поощрении.
3. Избирается комиссия по рассмотрению доплат, премирования на уровне
генерального директора.
4. Разрабатывается карта самооценки деятельности сотрудников ОАО.
5. Принимается решение о премировании работников на заседаниях
комиссии.
6. Издается приказ об утверждении доплат работникам.
Одной из основных трудностей в определении доплат работникам,
является система показателей премирования и показателей качества и
результативности труда работников. Качество и эффективность труда
оценивается в соответствии с критериями:
эффективность деятельности;
условия для трудового процесса;
инновационная, экспериментальная деятельность;
и другие.
Планируемый результат:
Повышение эффективности деятельности.
Эффективная система стимулирования.
64
Повышение уровня профессионального мастерства.
Привлечение молодых специалистов.
Совершенствование системы управления.
Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации
труда сведем в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда
работников «Глория Джинс»
Мероприятие
Объекты, на которых
направлено мероприятие
Ответственный
за проведение
1
2
3
1 этап:
Совершенствование системы
материального стимулирования
труда (заработную плату,
доплату и премии)
Весь персонал предприятия
Зам. ген.
директора
1 этап:
Разработка мероприятий с
акцентом на усиление
мотивационных факторов в
области:
- развитие социальной сферы и
предоставление льгот.
Работники основного
производства
Зам. ген.
директора
3 этап:
Обучение сотрудников
предприятия по различным
программам и повышение
квалификации (семинары)
Работники и управленческий
персонал
Зам. ген.
директора
4 этап:
Изменение стиля и методов
руководства руководителя с
целью повышения лояльности
персонала.
Руководители высших
звеньев
Зам. ген.
директора
65
Как видно из таблицы, мероприятия по совершенствованию системы
мотивации труда работников и карьеры персонала исследуемого предприятия
будут реализованы в четыре этапа.
В настоящее время назрела необходимость реализации «системы
поощрения
23
сотрудников за хорошую работу». Установить рабочим,
специалистам и служащим доплаты за выполнение наряду со своей основной
работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в
пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам
24
,
должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически
выполняемого за него объема работ.
Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области
режима труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.
В случае вызова работников из отгулов по производственной
необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на
более поздние сроки в течение года.
Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска
продолжительностью в три рабочих дня в связи с бракосочетанием,
рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети,
мать, отец, брат, сестра).
Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения
заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных
дней.
Следующим шагом является совершенствование методов обучения и
повышения квалификации работников.
Обучение, проводившееся ранее, было хаотичным и
малоэффективным, а участники имели смутное представление о его целях и
конечном результате. Поэтому, прежде всего, была проведена диагностика
23
Поощрение – это метод мотивации, основанный на морально-психологическом воздействии, выражается в
награждении человека, добросовестно выполняющего свой труд.
24
Тарифная ставка (оклад) — это размер денежной выплаты в составе заработной платы, который
выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определённой сложности.