46
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЖЕНСКИМ
КОЛЛЕКТИВОМ НА ОАО «ГЛОРИЯ ДЖИНС»
3.1 Мероприятие по совершенствованию управления женским
коллективом
Сегодня одной из болезненных для предприятий проблем является
обеспечение персоналом, обладающим необходимыми для производства
компетенциями, и способным достичь стратегических целей, стоящих перед
предприятием. В этой связи актуализируется вопрос эффективного
использования работника и его способностей в процессе производства.
Для обеспечения повышения качества рабочей силы, прежде всего,
необходим постоянный контроль и его объективная оценка, что возможно
реализовать с помощью мониторинга, как инструмента системы управления
персоналом.
Мониторинг (от лат. monitor – тот, кто напоминает, предупреждает) –
непрерывное систематическое отслеживание состояния системы управления
персоналом, его составных элементов на основе постоянных показателей и
индикаторов, а также создание условий для выполнения управленческих
функций на основе полученной информации.
Мониторинг должен стать неотъемлемым элементом управления
персоналом и осуществляться на всех этапах жизненного цикла предприятия,
решая цели и задачи, представленные в таблице 3.1.
Эффективность работы предприятия в целом складывается из
эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том
числе каждого сотрудника.
47
Таблица 3.1
Цели и задачи мониторинга персонала предприятия
Цели мониторинга персонала
Задачи мониторинга персонала
1. Формирование информации, необходимой для
выработки направлений развития стратегического и
оперативного кадрового потенциала, способного
поддержать высокий уровень производительности
труда.
1. Своевременное обеспечение менеджмента
необходимой информацией для принятия
стратегических и оперативных решений по
управлению персоналом.
2. Формирование единой информационной базы
данных по текущей и перспективной потребности
предприятия в кадрах.
2. Определение тактической, стратегической и
оперативной потребности в персонале.
3. Контроль реализации стратегий и кадровой
политики по персоналу.
3. Выявление и структурирование сильных и
слабых сторон, а также потенциальных
возможностей и угроз в стратегии и политике по
персоналу.
4. Контроль эффективности использования
персонала.
4. Анализ и оценка внутренних и внешних
факторов, влияющих на состояние персонала и
систему управления персонала.
5. Выявление негативных отклонений в управлении
персоналом, разработка и координация мер по их
устранению.
5. Оценка процессов привлечения,
стимулирования, увольнения, развития
персонала и управления затратами на персонал.
Система мониторинга управления персоналом – это система
непрерывного наблюдения, сбора, обработки, передачи, хранения и анализа
информации по управлению персоналом с целью выявления соответствия
персонала целям и задачам деятельности предприятия, прогнозирования
изменений в деятельности и разработки обоснованных рекомендаций, по
улучшению управления персоналом.
Осуществление мониторинга персонала необходимо основывать на
использовании таких принципов, как:
- вовлечение в процесс мониторинга всех заинтересованных лиц;
- согласование экономических и социальных показателей мониторинга
принимаемых решений по управлению персоналом;
- сопоставление полученных результатов от реализации решений по
персоналу с оценкой затрат, обусловивших их достижение;
- проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией
решений по управлению персоналом, как в ближайшее время, так и в
будущем.
48
На основании данных мониторинга разрабатываются и готовятся новые
проекты и предложения, направленные на совершенствование управления
персонала и повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
Для того чтобы внести эффективные изменения в технологию
управления персоналом ОАО "Глория Джинс", необходимо внедрить
систему управления ее поведением и согласованностью их реализации.
Составными элементами этой системы являются:
– диагностика поведения персонала, что позволяет определить
существующие проблемы в поведении, обучение менеджеров с целью
создания полноценной системы управления поведением персонала или
приглашение внешних консультантов для осуществления специфических
изменений в поведении работников;
– диагностика организационной культуры и оценка лидера
(руководителя);
– избрание стратегии и инструментария воздействия на поведение
персонала предприятия ОАО «Глория Джинс», оценка готовности персонала
к внедрению изменений;
– осуществление функций по управлению поведением персонала и
вынесение рекомендаций в отношении необходимых приоритетных
изменений.
Внедрение системы корпоративных мер позволили определить
приоритетные меры по усилению влияния руководства на поведение
персонала с учетом гендерных факторов.
Основные направления совершенствования управления коллективом
ОАО «Глория Джинс», с учетом его гендерных особенностей:
– мотивация (материальная и нематериальная);
– профессиональный рост и карьера через обучение.
Карьера – это благополучное продвижение вверх по карьерной
лестнице в определенной области будь то, служебная, научная, общественная
или профессиональная деятельность. Результат осознанной позиции, а также
49
поведение человека в области трудовой деятельности, которая связана с
профессиональным ростом, является карьера.
Человеком самостоятельно строится траектория своего движения, или
как еще можно сказать, карьера, скоординировано с особенностями как
внутри, так и вне организационной реальности, а самое главное
соответственно со своими целями, установками и желаниями. Нами
выделяются некоторые принципиальные траектории движения человека в
рамках профессии или организации, ведущие к различным типам карьеры,
таким как:
Профессиональная карьера - это рост знаний, умений и навыков.
Данная карьера может идти по такой линии, как специализация, т.е.
углубление в одной линии движения, которая выбрана в начале
профессионального пути, или же по линии транс-профессионализации, т.е.
по линии овладения другими областями человеческого опыта, которые
связаны с расширением областей деятельности.
Внутриорганизационная карьера – это карьера, связанная с траекторией
движения человека в организации. Такая карьера может идти по линии
вертикальной карьеры - это должностной рост, горизонтальной карьеры – это
продвижение внутри организации, центростремительной карьеры – это
продвижение к центру управления, более глубокое включение в процессы
принятия решений.
Управление деловой карьерой – это мероприятия, которые проводит
кадровая служба организации по планированию организации,
стимулированию и контролю служебного роста работника и исходящая из
целей, возможностей и потребностей самого работника и организации.
Важным стимулом положительной и хорошей работы персонала
является предоставление данному персоналу возможность идти вверх по
карьерной лестнице. В настоящее время времени моя компания не имеет
системы управления деловой карьерой. Для введения системы управления
50
деловой карьерой разрабатывается определенная схема управления деловой
карьерой:
1. Передовые группы качеств, оцениваемых при продвижении по
карьерной лестнице работника:
1) Гражданская зрелость:
возможность подчинять личные интересы интересам фирмы;
способность прислушиваться к людям, а также быть самокритичным.
2) Отношение к труду. Данная группа обладает следующими
качествами:
уровнем эстетики работы;
личной дисциплинированностью и требовательностью к соблюдению
дисциплины другими;
внимательным отношением к людям;
трудолюбием;
чувством ответственности за порученное дело.
3) Организаторские способности. Качества:
умение работать с руководителями разных организаций и с подчиненными;
умение организовывать систему управления, а также свой труд;
умение создавать сплоченный коллектив.
4) Уровень знаний. Качества:
знанием возможностей современной техники управления и умение
использовать ее в своем труде;
наличием квалификации, которая соответствует занимаемой должности.
5) Способность поддерживать передовое. Качества:
смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;
инициативность;
поддержание новаторов;
уметь распознать и нейтрализовать скептиков;
уметь увидеть новое.
51
6) Способность к руководству системой управления. Качества:
уметь быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать
конфликтные ситуации;
уметь владеть собой;
уверенность в себе;
уметь своевременно принимать решения.
7) Морально-этические черты характера. Качества:
порядочность, добросовестность, честность;
вежливость, выдержанность, уравновешенность;
обаяние, общительность, настойчивость;
простота и скромность.
Основные недостатки сотрудника, которые препятствуют карьерному
росту:
1) Неспособность управлять собой. Неумение управлять своим временем,
неспособность справляться со стрессами.
2) Не сформированные личные ценности или отсутствие их ясного
понимания.
3) Размытые личные цели. Наличие целей, которые несовместимы с
условиями современной работы.
4) Остановка в саморазвитии. Отсутствие восприимчивости к новым
ситуациям и возможностям.
5) Отсутствие стратегии, которая необходима в принятии решений.
6) Недостаточный творческий подход. Отсутствие способности
генерировать новые идеи.
7) Недостаточная способность влиять на решения окружающих.
8) Неудовлетворительное осознание особенностей управленческого труда:
неимение понимания стимулирования работников.
9) Слабые навыки начальства. Отсутствует способность достигать
высокого итога работы подчиненных.
52
10) Неспособность обучать.
11) Низкая способность к формированию коллектива.
Неспособность помогать становлению и возрастанию
производительности коллективов.
2. Способствование роста персонала. Существует громадное число
способов роста профессиональных умений и навыков. Все они могут быть
поделены на две крупные группы - обучение прям на рабочем месте и
обучение в учебном классе.
Основными способами обучения на рабочем месте, предлагаемыми
кадровой службой, являются: наставничество, инструктаж и ученичество.
Инструктаж - это недорогое и результативное средство становления
примитивных технических навыков, следственно он столь обширно
применяется на всех уровнях современных организаций.
Ученичество и наставничество - это традиционные способы
профессионального обучения ремесленников. С давних времен при
совместной работе с мастером, молодые рабочие постигали профессию.
Данный способ обширно распространен и сегодня, исключительно там, где
утилитарный навык играет исключительную роль в подготовке
специалистов.
Впрочем, современные ученики не неукоснительно проводят все свое
время, отслеживая то, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они
могут занимать ответственные должности и трудиться независимо. Их
ученичество заключается в наличии больше опытного человека, непрерывно
следящего за их становлением, оказывающего поддержку советами и
подсказками.
Вне рабочего места работник может пройти независимое обучение.
Независимое обучение является простым видом обучения - для него
не требуется ни инструктор, ни особое помещение, ни определенное время, -
обучающийся учится там, тогда, когда ему комфортно. Организации могут
извлекать существенную пользу из самообучения при условии разработки и
53
предоставления работникам результативных вспомогательных средств -
аудио и видеокассет, учебников и обучающих программ.
Главная черта такого обучения – это индивидуальный характер.
Обучающийся может определять темп обучения, число повторений,
длительность занятия, т.е. контролировать главные параметры процесса
обучения, которые являются заданными при других способах. Но
индивидуальный характер лишает человека одного из важных условий
производительности такого, как обратная связь, так как человек проходящий
обучение предоставлен самому себе. Но в век технологий, данная проблема
решаемая, развитие персональных компьютеров помогает преодолеть этот
недостаток.
3. Принятие решения о осуществлении карьерного роста кандидата
переводом на другое место работы. Решение о карьерном росте работника
принимается начальником высшего уровня на основе итогов аттестации.
Порядок аттестации в компании вводится для сопровождения новой
системы стимулирования персонала, как составная часть обеспечения
карьерного роста работников. На стадии подготовки аттестации издается
приказ о ее проведении, составляются списки работников, которые подлежат
аттестации, а также утверждается график проведения. Пакет документов,
нужный для данной стадии, включает опросный лист аттестуемого и анкету
"Аттестация", которая заполняется непосредственным начальником и
аттестуемым работником. Данная анкета разделена на две части. В первой
части, одинаковой для всех, баллы выставляются по 7-бальной шкале по
личностным и деловым качествам работника. Во второй части в основе
содержатся должностные инструкции. Обязанности, которые выполняются
работником, будут оценены по 5-балльной шкале. На основании всеобщей
суммы баллов по анкете определяется разряд работника по должности.
Примеры документов приведены в приложениях, они раздаются и
заполняются за месяц до дня проведения аттестации.
54
Когда проводится основная процедура аттестации комиссией,
выслушиваются выступления о достижениях в работе работника и его
непосредственного начальника. При этом учитываются данные анкеты
«Аттестация», по результатам оценочной процедуры работнику дается одна
из следующих оценок:
соответствие занимаемой должности и должностному разряду;
соответствие занимаемой должности, но несоответствие
должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на
иной должностной разряд;
несоответствие занимаемой должности и должностному разряду.
По окончании проведения аттестации итоги заносят в аттестационную
карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной
картой работника обязаны ознакомить под роспись, ее пример также
приведен в приложении.
Аттестация – это процедура соответствия работника своей должности.
Осуществление проведения аттестации можно рассматривать как со стороны
руководства, так и со стороны самого работника. С позиции руководства
аттестация проводиться для того, чтобы определить соответствие своих
работников занимаемым рабочим местам, а с другой позиции проводится -
для того, чтобы произвести обратную связь от работника для планирования
его индивидуального развития, карьеры и обучения.
По условиям аттестации, ей подлежат все работники, которые
проработали в организации не менее полугода, но сама аттестация не должна
проводиться более одного раза в год, но и не менее одного раза в два года. Не
нужно забывать, что аттестация является субъективной оценкой
руководством своих работников, как бы она не была важна как с точки
зрения руководства, так и персонала (где работник может показать свои
профессиональные возможности).
При проведении аттестации начальником безусловно, но невольно
больше симпатий проявляется к единомышленникам.
55
Выделим 3 ступени аттестации. Первая, это создание аттестационной
комиссии, вторая это подготовка аттестации и третья это проведение
аттестации.
1) Создание аттестационной комиссии. Главной задачей
аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестовать
или не аттестовать работника. Основой для аттестации будут служить итоги
собеседования во время ее проведения, а также анкетирование, которое
проводиться во время подготовки к аттестации. На момент создания
аттестационной комиссии нужно учесть количественный, кадровый состав
предприятия и его структуру.
2) Подготовка аттестации. Для того чтобы провести аттестацию
нужно издать приказ о ее проведении, сформировать аттестационные
комиссии, подготовить все необходимые документы для аттестационной
комиссии, составить списки работников, которые подлежат аттестации и
утвердить график проведения. На данном этапе должна быть сформирована
предварительная объективная оценка личностной и профессиональной
деятельности аттестуемого. В связи с этим нужно разработать пакет
документов, который включает:
Приложение №2 (опросный лист аттестуемого);
Приложение №3 (анкета «Аттестация»), которая заполняется в двух
экземплярах один заполняет непосредственным начальник, а второй сам
аттестуемый работник.
Данные документы раздают для заполнения где-то за месяц до дня
проведения аттестации. Заполнение опросного листа позволит аттестуемому
работнику высказаться о целесообразности расширения своих знаний,
возможности получения специальности, удовлетворенности своей работой, а
также сказать о замечаниях по поводу различных сторон деятельности
организации. Анкета «Аттестация» предуготовлена для того, дабы оценить
личностные, деловые и высокопрофессиональные качества работника.