55
‒ текучесть кадров среди сотрудников, проработавших менее 1 года (в
том числе и причины увольнений);
‒ финансовые затраты на обеспечение процесса отбора;
‒ доля работников, не прошедших испытательный срок;
‒ уровень нарушений трудовой дисциплины, количество жалоб.
Кроме того, эффективность по поиску новых сотрудников можно
рассчитать по формуле:
К
н
= (Р
к
+ П
р
+ О
р
)/ Ч, (формула взята из учебника Н.В. Федорова)
где К
н
– качество набранных работников,
%; Р
к
– усредненный суммарный рейтинг качества работы, выполненной
набранными работниками;
П
р
– доля новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года, %;
О
р
– доля новых работников, оставшихся работать по прошествии одного
года, %;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
7. Необходимо разработать Положение о подборе и отборе персонала, в
котором будут содержаться следующие разделы:
‒ общие положения (назначение документа, основные цели, решаемые
задачи);
‒ технология подбора и отбора персонала (этапы подбора и отбора,
используемые методы, сроки);
‒ ответственность (кто отвечает за проведение тех или иных этапов, кто
принимает окончательное решение).
Кроме того, необходимо, чтобы результаты собеседования закреплялись
документально, поэтому следует разработать бланк оценки результатов
собеседования или использовать в качестве него карту компетенций.
Положение о подборе и отборе персонала должно быть согласовано с
другими подразделениями, утверждено руководителем организации и доведено
до сведения всех лиц, принимающих участие в процессе подбора и отбора
56
персонала.
2. Сегмент мотивации охватывает рабочие места с минимальной
возможностью карьерного продвижения.
Сегмент мотивации следует разделить на две группы:
- рабочий персонал, вспомогательный персонал;
- руководители высшего звена управления, высококвалифицированные
специалисты.
Анализ управления персоналом показал, что руководители компании
видят необходимость работы с персоналом и делегируют это менеджерам по
персоналу.
3. В третий сегмент - сегмент развития - следует включать рабочие места,
ориентированные на возможность карьерного (профессионально-
квалификационного) роста.
Количественные показатели предлагаю использовать следующие:
1) число работников, прошедших обучение за отчетный период;
2) затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный
период;
3) выполнение плана обучения;
Таким образом, планирование и организация поэтапного продвижения
работников по карьерной лестнице, сопровождающегося их профессионально-
квалификационным ростом, а также ростом адаптированности к условиям
работы, создаст предпосылку для решения указанной проблемы.
Сегмент «набор-мотивация» (А), к которому следует отнести:
1. Рабочие места, специализированные для выполнения временной
работы персонала в определенные периоды.
2. Рабочие места, организовать обеспечение которых (материальное и
нематериальное). Должностная группа, охватывающая указанные рабочие
места, имеет сниженную конкурентоспособность на рынке труда.
Сегмент «мотивация-развитие» (Б). Сегмент включает рабочие места, где
обеспечение и организация профессионального развития кадров затруднены в
57
связи со сложностью поиска претендентов, для которых возможна
профориентация по определенному направлению.
Сегмент «развитие-набор» (В). Сегмент охватывает группу рабочих мест,
ориентированных на развитие (продвижение персонала), и в то же время
характеризующихся повышенным коэффициентом текучести кадров. Такая
особенность может быть характерна для рабочих мест находящихся на низовом
уровне организационной модели карьерного роста.
Таким образом, рассмотрены основные цели и задачи, а также методы
управления персоналом определенные для каждого сегмента рабочих мест.
Таблица 10
Проект системы управления персоналом
Наименование
сегмента
Методы управления персоналом
Подсистема
набора и отбора
Подсистема
развития и обучения
Подсистема
мотивации и
стимулирования
Сегмент
набора
Использование
внешних источников
набора.
Организация
внутреннего текущего
обучения
Инструментальный
тип мотивации
Использование
принудительной
мотивации
Сегмент
мотивации
Использование
преимущественно
внешних, а также
внутренних
источников (для
первой группы
работников сегмента
мотивации)
комплектования
кадров.
Для первой группы
работников сегмента
мотивации -
использование
внешнего, внутреннего
текущего без отрыва
от производства, а
также внутреннего с
отрывом от
производства
обучения.
Для работников
второй группы
сегмента мотивации
организация
преимущественно
внешнего обучения.
Для первой группы
работников сегмента
мотивации -
применение
инструментального
типа и
патриотического типа
мотивации.
Для второй группы
работников сегмента
мотивации -
применение
профессионального у
патриотического и
хозяйского типов
мотивации.
Сегмент
развития
Использование
преимущественно
внутренних
источников набора.
Организация
внутреннего обучения
с отрывом от
производства,
организация
внутреннего текущего
обучения без отрыва
от производства, а
также организация
Применение
преимущественно
профессионального
типа и
патриотического типа
мотивации, а также
инструментального
58
внешнего обучения -
формы обучения
указаны в порядке
уменьшения степени
их использования.
Таким образом, для повышения эффективности деятельности
предлагается использование метода проектирования системы кадрового
менеджмента, основанного на разделении структуры рабочих мест на сегмент
набора, мотивации и развития.
Все предложения направлены на повышение эффективности управления
персоналом, повышение эффективности труда, качества трудовой жизни и
трудового потенциала сотрудников организации. Определим затраты на
внедрение предложений и социальную эффективность предложений.
- Ввести в штатное расписание единицу специалиста по кадрам. Затраты
на штатную единицу будут составлять в соответствии с таблицей 11.
Таблица 11
Расчет затрат на штатную единицу специалиста по кадрам
Должность
Оклад, руб.
Повышающи
й
коэффициен
т к окладу
Надбавка
за работу в
районах,
приравнен
ных к
крайнему
Северу -
50%
Надбавк
а за
работу
в
сельско
й
местнос
ти -
25%
Районный
коэффици
ент - 25
%.
Итого
%
руб.
Специалист
по кадрам
3300,00
80,00
2640,0
0
2970,00
825,00
1485,00
11220,0
0
Таким образом, ежемесячные затраты составят 11220,00 руб.
Выполнение специалистом по кадрам своих функциональных
обязанностей повысит эффективность использования персонала и
удовлетворенности трудом вследствие упорядочения соответствия
должностным обязанностям, образования и квалификации каждого сотрудника.
В данный момент учебная нагрузка распределена таким образом, что учитель
ИЗО и технологии преподает предмет искусство (Мировая Художественная
59
Культура) в 10, 11 классах в то время, когда в школе имеется специалист -
учитель музыки, учитель математики преподает литературу в 5 классе и т.д.
Специалист по кадрам сможет провести анализ квалификации и уровня
образования педагогов и сформулировать предложения по рациональному
использованию персонала.
В обязанности специалиста по кадрам входит разработка положений,
инструкций, деятельность по охране труда и т.д. С января 2017 года
учреждение переходит на новые профессиональные стандарты, поэтому
первоочередная задача - формирование новых должностных инструкций
работникам, внесение изменений в положение об оплате труда, правила
внутреннего трудового распорядка и т.д. Квалифицированно подготовленные
документы помогут персоналу пройти комфортно переходный период.
- Упразднить должность заместителя директора по АХЧ, ввести
должность заведующего хозяйством. Расчет затрат на заработную плату
заведующего хозяйством и заместителя директора по хозяйственной части в
таблице 12.
Таблица 12
Расчет заработной платы заведующего хозяйством и заместителя
директора по хозяйственной части
Должность
Оклад,
руб.
Повышающ
ий
коэффициен
т к окладу
Надбавка за
работу в
районах,
приравненн
ых к
крайнему
Северу -
50%
Надбавка
за работу
в
сельской
местности
- 25%
Районный
коэффицие
нт - 25 %.
Итого
%
руб.
Заведующ
ий
хозяйством
3300,00
80
2640,00
2970,00
825,00
1485,00
11220,00
Зам.
директора
по АХЧ
8945,85
4472,93
2263,46
2263,46
17946,64
В результате внедрения предложения ежемесячная экономия составит:
17946,64*2 - 11220,00*2 = 13 453, 28 рублей.
- Организовать работу бухгалтерии в здании школы. Расчет затрат на
60
заработную плату бухгалтера в таблице 13.
Таблица 13
Расчет затрат на заработную плату бухгалтера организации
Должность
Оклад,
Надбавка за
Надбавка
за
Районный
Итого
Экономичес
кая
руб
работу в
работу в
коэффицие
нт -
эффективн
ость
районах,
сельской
25 %.
в месяц, руб.
приравненны
х к
местности -
крайнему
25%
Северу -50%
Бухгалтер
4140,00
2070,00
1035,00
1035,00
8280,00
8280,00
Ежемесячная экономия составит 8280,00 рублей.
Расходы на проезд в бухгалтерию руководителя ежемесячно составляют:
проезд 130,00*2 = 260,00 руб. В месяц: 260,00*12раз = 3120,00 руб.
Таким образом, ежемесячная экономическая эффективность предложения
составляет 8280,00+3120,00=11400,00 руб.
Социальная эффективность предложения состоит в предотвращении и
снижении конфликтных ситуаций в организации, связанных с бухгалтерским
обслуживанием, в возможности личного обращения персонала при
возникновении вопросов и ускорения их решения. В настоящее время по
вопросам бухгалтерского обслуживания персонал должен ехать в район в
бухгалтерию, либо решать проблемы через директора, что не эффективно. В
связи с тем, что у педагогов большие учебные нагрузки, существует два пути
решения. Первый - нанимать такси и ехать в район после уроков, а это
экономически невыгодно, затраты на поездку составляют порядка 1500 рублей.
И второй - вносить коррективы в расписание и переносить уроки на другой
день, что, в некоторых случаях, невозможно, так как нагрузка некоторых
учителей составляет 5 - 6 уроков в день. Поэтому, внедрение предложения
повысит уровень социальной защищенности персонала и улучшит
психологический климат в коллективе.
Внесение изменений в систему оплаты труда и изменение критериев
эффективности труда. Индивидуальный подход в определении заработной
61
платы работников повысит уровень мотивации и стимулирует к трудовым
успехам, что повлияет на удовлетворенность работой. Прозрачность системы
оплаты труда и процесса начисления стимулирующих выплат позволят снизить
возникновение конфликтных ситуаций с управлением, положительно повлияют
на укрепление имиджа управления, мотивируют персонал на сотрудничество с
управлением.
Изменения мотивационной и стимулирующей системы, критериев
эффективности должны касаться не только поощрения, но и наказания. Каждый
сотрудник должен понимать ответственность за невыполнение поручений или
своих должностных обязанностей. Критерием эффективности педагога является
уровень и качество сдачи выпускниками ГИА. Не сача выпускниками должна
наказываться, а успешная ГИА выпускников - поощряться. Такие методы
стимулирования будут влиять на эффективность работы педагога и уровень
предоставляемых услуг организацией, повышать ее имидж.
Разработка стратегии привлечения кадров в школу является одним из
наиболее важных предложений. В 2015 году в организации нехватка педагогов
составляла 6 человек, что составляло 25%. Привлечение кадров в организацию
положительно скажется на эффективности работы. Средняя заработная плата
педагога исчисляется как частное от ФОТ педагогов на количество человек,
работающих в организации, поэтому привлечение специалистов приведет к
снижению учебной нагрузки педагогов, но не к снижению средней заработной
платы. Снижение учебной нагрузки приведет к повышению качества жизни и
труда сотрудников.
Основываясь на результатах анкетирования сотрудников, которое было
представлено во 2 главе, выявлено, что сотрудники неудовлетворенны низкой
заработной платой; отсутствием четкого и развернутого информирования
работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем
самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя
неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных
сферах деятельности предприятия; недостаточностью внимания к работникам и
62
отсутствие индивидуального подхода к их проблемам; полным игнорированием
социальной и психологической стороны производственных отношений.
Именно поэтому, в качестве совершенствования системы стимулирования
персонала предлагаем ввести «профиль рабочего места».
Особенность предложенной модели проектирования профиля рабочего
места заключается в выделении в составе профиля требований следующих
блоков:
1. Мотивационный профиль рабочего места — заключается в
предоставлении рекомендаций по определению предпочтительных типов
мотивации при наборе и расстановке персонала.
2. Профиль требований определенный фактором формирования и
развития корпоративной культуры — включает:
- профиль требований связанный с особенностями функционирования
сервисного предприятия;
- профиль требований, обусловленный характером политики проводимой
руководителями ;
- профиль требований определенный особенностями формирования
имиджа организации.
3. Профиль требований, определяющий возможность
поддержания/формирования субкультуры ФОКьного рабочего коллектива -
моделирование структуры отдельных групп работников для организации их
совместной деятельности.
4. Профиль требований определенный необходимостью организации
профессионально-квалификационного развития работника (при условии
наличия в аптеке узкоспециализированных рабочих мест, а также как условие
поддержания определенного уровня конкурентоспособности предприятия) -
обуславливает необходимость включения в систему оценки претендента при
проведении отбора дополнительного критерия способности к обучению.
Можно представить общую структуру профиля рабочего места и
требования к нему:
63
I. Профессиональный профиль рабочего места:
Профессиональный профиль рабочего места включает перечень
функциональных (должностных) обязанностей с определением требований к
уровню профессиональной подготовки:
1. Профессиональные знания необходимые для выполнения
функциональных обязанностей (или их совокупности): - подготовка на
предприятии во время работы (испытательного срока);
- специальная подготовка вне предприятия до начала работы (курсы,
техникум/училище, ВУЗ, ученая степень);
- специальная/дополнительная подготовка во время работы на
предприятии специальная/дополнительная подготовка до начала работы на
данном рабочем месте.
2. Практические знания, опыт работы, необходимые для выполнения
функциональных обязанностей:
- определенного опыта работы не требуется;
- знания определенной технологии (практический опыт);
- опыт работы в индустрии общественного питания;
- знание данной организации.
II. Социально-психологический профиль рабочего места
1. Определенный функциональными обязанностями:
- работа с клиентами;
- управление (руководство) коллективом;
- работа с машиной (техникой, оборудованием);
- работа, связанная с выполнением действия,
- индивидуальная работа;
- командная работа;
- работа предполагает множество контактов внутри организации;
- работа предполагает множество контактов вне организации.
2. Определенный характеристикой корпоративной культуры (имиджем
организации): требования устанавливаются с учетом специфики
64
функционирования отдельного .
3. Определенный особенностями субкультуры рабочих групп.
Параметры профиля рабочего места составляют требования линейных
руководителей (заключаются в установлении социометрических позиций и
ограничений в рамках диагностики структуры определенной группы)
III. Мотивационный профиль рабочего места:
Характеризует основное направление при разработке мотивационных
программ (программ стимулирования)
- организация расчета и выплаты заработной платы, премий, социальное
обеспечение; моральная форма мотивации (в сочетании с материальным
стимулированием) возможность развития (профессионально-
квалификационного продвижения/развития); помощь в повышении
образования, профподготовке и переподготовке;
- участие в управлении, участие в совладении;
- участие в распределении прибыли.
IV. Определенные (особые) условия труда:
1. Определенные требования к каким-либо физическим
характеристикам.
2. Работа, связанная с длительным психологическим напряжением
(психологической нагрузкой).
3. Высокая интенсивность труда. Необходимость быстрых действий
(быстрого реагирования).
4. Тяжелый график работы.
V. Дополнительная функциональная нагрузка:
1. Управленческая деятельность:
- осуществление руководства коллективом;
- организация внутренних коммуникаций;
- организация внешних коммуникаций;
- разрешение конфликтных ситуаций, координация деятельности в
кризисных ситуациях;