56
возникновение конфликтов и напряженности в коллективе, может снизить
мотивацию, а следовательно, и производительность труда сотрудника,
считающего, что в отношении него принцип справедливости был нарушен.
Чтобы избегать этого, руководителю рекомендуется крайне взвешенно
подходить к оценке труда сотрудников, иметь и приводить в случае
необходимости объективные аргументы в обоснование своего решения.
7. Потребность в осознании завершенности работы и получении
результата не всегда может быть реализована при работе над заказом
параллельно (по частям) с одним или несколькими сотрудниками, а также
передаче ранее начатой работы другому сотруднику для завершения или
продолжении ранее начатой другим сотрудником работы. Полнота полученного
результата в данных случаях «размывается», что может существенно снизить
мотивацию. Имея в виду некомфортность для сотрудников подобных ситуаций,
следует по возможности избегать их возникновения.
8. Несмотря на то что заработная плата – доминирующий фактор
вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно как повысить, так и
понизить. Необходимо подходить к ее формированию взвешенно, с учетом всех
факторов, по которым сотрудник оценивает соответствие заработной платы
своим ожиданиям (значимость, соотношение с результатами труда,
соответствие квалификации и опыту, принцип справедливости).
Неудовлетворенность сотрудника заработной платой можно попытаться
нивелировать с помощью иных факторов мотивации.
9. Организация труда как фактор мотивации основывается на
совокупности нескольких условий: задачи должны ставиться четко,
формулироваться конкретно и понятно; уровень сложности задач должен
соответствовать уровню квалификации и опыту сотрудника (отрицательную
мотивацию будут иметь как слишком сложные, так и слишком простые задачи);
сотрудник должен быть информирован о критериях оценки эффективности
выполнения задачи. Для оптимизации организации труда как фактора
мотивации должна быть обеспечена двусторонняя связь между руководителями
57
и исполнителями, необходимо своевременно выявлять и разрешать
возникающие несоответствия и противоречия, а также учитывать предложения
и пожелания, направленные на достижение наилучшего результата.
Итак, намечены некоторые принципы организации системы мотивации,
учитывающие выявленные особенности социально-психологического климата в
коллективе технологического отдела, на основе которых следует вырабатывать
стратегию оптимизации управления коллективом.
3.2. Рекомендации по оптимизации управления коллективом
Из собранной информации о коллективе технологического отдела
можно видеть, что все сотрудники принадлежат к периоду так называемого
зрелого возраста (36–60 лет).
Известно, что к характеристикам, способствующим высокой
эффективности работника данной возрастной категории, относятся, например,
следующие:
‒ достаточно высокая работоспособность;
‒ наличие богатого жизненного опыта (знание самого себя, своих
«сильных» и «слабых» качеств, способность опираться на «сильные» стороны
своего интеллекта и характера и компенсировать или контролировать «слабые»,
адекватная самооценка, а также способность разбираться в людях,
избирательность в общении);
‒ сформированность собственных методов и приемов в работе, наличие
индивидуального стиля профессиональной деятельности, профессиональное
мастерство;
‒ обладание профессиональным и социальным статусом, «именем»,
положением;
‒ способность рассматривать жизненные и профессиональные ситуации
с разных сторон, стремление к взвешенным решениям.
А к числу особенностей, снижающих профессиональную эффективность
относятся, например, следующие:
58
‒ стремление к сохранению своего должностного положения при
помощи не только профессиональных, но и административных и
манипуляционных средств;
‒ наличие некоторых стереотипов в мыслительной деятельности
(привычных способов решения задач и принятия решений, которые могут быть
неэффективными в изменяющихся условиях);
‒ повышенная раздражительность и критичность;
‒ конкретно для женщин – повышение «эмоциональной жесткости»
(решительность, склонность конкурировать, конфликтность).
На самом деле в чисто женском коллективе даже качества, должные
способствовать высокой эффективности работника данной возрастной
категории, могут приводить к ее снижению. Тем более это актуально для
рассматриваемого коллектива, в котором, например, приверженность к системе
собственных методов и приемов в работе, наличие индивидуального стиля
профессиональной деятельности для каждого работника могут служить
препятствием для эффективного сотрудничества в случае объединения в
группу. Та самая ситуация, когда и лебедь, и рак, и щука – профессионалы в
своем деле, но достижение конкретных, а главное – положительных,
результатов своего взаимодействия – задача для них сложная, а порой и
непосильная.
Обладание профессиональным и социальным статусом, «именем»,
положением – тоже фактор неоднозначный. Хорошо, когда «признанный»,
даже «титулованный» лидер может повести группу за собой, но в ситуации,
когда таких лидеров, чувствующих свое право на главенствующее положение, в
группе несколько, результатом будут, скорее, возникающие «на ровном месте»
конфликты и «передел сфер влияния». В коллективе технологического отдела
сложилась, похоже, именно такая ситуация: несколько неформальных лидеров
влияют на остальную часть коллектива в плане дестабилизации рабочей
атмосферы и общего психологического климата.
59
Наличие богатого жизненного опыта вкупе со способностью
рассматривать жизненные и профессиональные ситуации с разных сторон
только добавляет аргументов для обоснования имеющихся трений и претензий
к коллегам, препятствующих плодотворной совместной работе.
С другой стороны, имеющиеся в рассматриваемом коллективе
возрастные особенности, уже изначально снижающие профессиональную
эффективность, только подливают масла в огонь постоянно «тлеющих»,
подспудно существующих конфликтов.
Понятно, что ни один коллектив не может существовать без конфликтов
– невозможно работать и взаимодействовать всегда ровно, без каких-либо
противоречий и напряжения в отношениях. Но оптимальным было бы
стремление руководства сконцентрировать управляющие воздействия на
женский коллектив в сторону преобразования имеющихся конфликтных
тенденций в более конструктивную форму.
При конструктивном конфликте за достаточно небольшое время может
быть организован интенсивный поиск эффективного решения существующей
проблемы, так как основное внимание участников направляется именно на
поиск способов разрешения вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.
При конструктивном конфликте в процессе более или менее спокойного
обсуждения сотрудники подыскивают и высказывают аргументы для
обоснования собственного мнения, своего взгляда на проблему, и порой в ходе
объяснения сами начинают более ясно осознавать возможные пути достижения
конечной цели.
Конечно, в чисто женском коллективе возможность совершенно
спокойного обсуждения представляется маловероятной. Потому что женщинам
сложно отрешиться от эмоциональной составляющей и придерживаться
хорошо известных правил эффективного общения:
– не отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы, не
«переходить на личности»;
– не смотреть на своего партнера как на врага;
60
– не «терять лицо», не впадать в безудержный гнев, злость и мщение;
– не терять внутреннюю установку на открытость и
доброжелательность;
– не отстаивать только свои интересы, учитывать и интересы партнера.
Женщины склонны «выплескивать» свою негативную энергию во
внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции.
Причем характерной для них является особенность «сбрасывать» на
окружающих людей собственную неудовлетворенность, никак с этими людьми
или конкретной ситуацией не связанную. Какие-то травмирующие ситуации и
обиды вне работы (дома, на членов семьи, в транспорте, в магазине) копятся и
выливаются на коллег, которые тоже принесли с собой подобный «груз обид» и
не склонны терпеливо сносить чье-то дурное настроение, напряженность в
коллективе нарастает, сотрудникам становится сложнее коммутировать и
взаимодействовать в процессе выполнения общих заданий. В таких ситуациях
правильнее было бы сдерживаться, стараться не «сбрасывать» свой гнев на
других и быть более «отходчивым», также помогло бы для разрешения
конфликтов апеллирование к чувству юмора и самоиронии – однако все эти
предложения замечательно выглядят при рассмотрении идеальных сотрудников
в идеальном коллективе. С реальными сотрудниками дело обстоит сложнее.
Обычно человек в своих проблемах с коммуникацией и внезапных
конфликтах склонен винить других людей, а не себя. Ведь и впрямь проще
переложить всю вину на другого, чем обратить внимание на собственное
поведение и развивать собственные сдержанность и самоконтроль. Необходимо
научиться оценивать собственный вклад в формирование конфликтной
ситуации: какова моя роль в возникновении конфликта, какие черты моего
характера могли спровоцировать конфликт, типично ли возникновение
конфликта при определенных условиях или при взаимодействии с
определенными людьми. Также полезно было бы пытаться посмотреть на себя с
точки зрения партнера по общению и с позиции внешнего наблюдателя – кто
или что провоцирует возникновение конфликта в конкретной ситуации.
61
Что же можно порекомендовать для выработки стратегии оптимизации
управления коллективом технологического отдела, основываясь на проблемах,
присущих женским коллективам вообще, и особенностях, выявленных для
этого конкретного коллектива.
Во-первых, необходимо сделать акцент на формировании и развитии
полноценной двусторонней связи сотрудниц и руководства. Таким образом
можно будет получить более полную информацию о потребностях, ожиданиях
и проблемах сотрудниц, чтобы качественнее удовлетворять их нужды и лучше
нивелировать возникающие трудности.
Для этого стоит ввести в практику мониторинг текущего положения в
коллективе с помощью периодически проводимого анкетирования сотрудниц
по широкому (общему) или узкому (конкретному) кругу вопросов. Также
полезно было бы придерживаться политики поощрения обращений к
руководству с предложениями по организации более продуктивного
взаимодействия в производственном процессе.
Во-вторых, необходимо искать способы снижения в коллективе уровня
напряженности, явно создающей трудности в организации управления и
выполнении работ.
Для этого нужно при организации групп для совместной работы над
заказом стараться учитывать симпатии и антипатии во взаимоотношениях
сотрудниц, сходства и различия в уровне их профессиональной квалификации,
темпе выполнения работ, способности работать в условиях ограниченного
времени. Также полезно было бы провести корректировку графика работы с
учетом пожеланий сотрудниц и возможностей организации производственного
процесса без ущерба для конечного результата. Определенно, стоит обратить
внимание на состояние социально-психологического климата в плане
поощрения снижения уровня конфликтности между сотрудницами внутри или
вне производственного процесса, например, каким-либо образом стимулируя
продолжительное бесконфликтное взаимодействие.
62
В-третьих, необходимо обращать внимание на более полную
реализацию и развитие индивидуальных способностей сотрудниц в выполнении
круга задач, соответствующих их должности и профессиональной
квалификации.
Для этого стоит предоставлять им возможность самостоятельно
принимать решения в пределах их компетенции по оптимизации
производственного процесса, высказывать предложения и разрабатывать новые
способы и методики по повышению качества исполнения порученных задач, а
также поддерживать стремление к самосовершенствованию и распространению
новых знаний.
По результатам анализа полученных данных намечены некоторые
принципы организации системы мотивации, учитывающие выявленные
особенности социально-психологического климата в коллективе
технологического отдела, на основе которых следует вырабатывать стратегию
оптимизации управления коллективом. Особое внимание предлагается обратить
на следующие из них:
– наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением;
– учет разделения потребностей сотрудников на доминирующие и
фоновые;
– учет потребности во власти, успехе, причастности к делу;
– улучшение условий работы сотрудников, предоставление возможности
творчества, внимание к персональной ответственности за результат, признание
и одобрение высоких результатов со стороны руководства;
– учет ожиданий сотрудников в получении вознаграждения за
эффективную работу, в виде и форме этого вознаграждения – материального
или нематериального;
– соблюдение принципа справедливости;
– создание условий для осознания сотрудниками завершенности работы,
получения результата;
63
– адекватность определения заработной платы (ее значимость для
сотрудника, связь с результатами труда, соответствие квалификации и опыту
работы, принцип справедливости);
– хорошая организация труда: четкая постановка задач и оценка
эффективности их выполнения.
Также, исходя из личностных и профессиональных особенностей
сотрудниц технологического отдела, предложены некоторые рекомендации для
оптимизации стратегии управления коллективом:
– развивать и совершенствовать полноценную двустороннюю связь
сотрудниц и руководства с целью лучшей информированности о потребностях,
ожиданиях и проблемах сотрудниц, а следовательно, более качественного
удовлетворения их нужд и получения возможности нивелирования
возникающих трудностей, для чего следует периодически проводить
мониторинг текущего положения в коллективе (анкетирование) и поощрять
обращения к руководству с предложениями по организации более
продуктивного взаимодействия в производственном процессе;
– искать способы снижения в коллективе уровня напряженности,
создающей трудности в организации управления и выполнении работ, для чего
следует при организации групп для совместной работы стараться учитывать
взаимные симпатии и антипатии сотрудниц, сходства и различия в уровне их
профессиональной квалификации, темпе выполнения работ, способности
работать в условиях ограниченного времени, также рекомендуется провести
корректировку графика работы с учетом пожеланий сотрудниц и возможностей
организации производственного процесса без ущерба для конечного результата,
стоит обратить внимание на состояние социально-психологического климата в
плане поощрения снижения уровня конфликтности между сотрудницами
внутри или вне производственного процесса (стимулирование
продолжительного бесконфликтного взаимодействия);
– обращать внимание на более полную реализацию и развитие
индивидуальных способностей сотрудниц в выполнении круга задач,
64
соответствующих их должности и профессиональной квалификации, для чего
следует предоставлять им возможность самостоятельного принятия решений в
пределах их компетенции по оптимизации производственного процесса, а
также поощрять высказывание предложений и разработку новых способов и
методик по повышению качества исполнения задач, поддерживать стремление
к самосовершенствованию и распространению новых знаний.
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Согласно существующим представлениям, «гендер – это социальный
аспект отношений между мужчинами и женщинами, которые проявляются во
всех областях общественной жизни, включая политику, экономику, право,
идеологию, культуру» [27], или же, другими словами, гендер – поведенческие
тенденции мужчин и женщин, обусловленные их родовыми, биологическими
различиями, которые приобретают конкретные формы под влиянием
определенного социокультурного контекста.
Интерпретации, объясняющие различие и неравенство мужчин и
женщин, условно подразделяются на природные (генетические) и
социокультурные. Природные интерпретации исходят из физиологического,
гормонального различия полов – это различие трактуется как «природное»,
«сформированное тысячелетиями эволюции» (аргументы о неравенстве
физической силы, большей или меньшей развитости правого или левого
полушария мозга и подобные). С точки зрения сторонников «природного»
подхода, разделение работы на «мужскую» и «женскую» оправдано, неизбежно
и необходимо.
Социокультурные теории, основываясь на исторических и
антропологических данных, делают вывод, что варианты разделения труда
очень разнообразны: настолько, что их нельзя объяснить только
физиологическими отличиями между женщинами и мужчинами.
В постиндустриальном обществе возрастает роль человеческого
фактора, на производстве уже не требуется большой физической силы. На
первый взгляд, если и женщины, и мужчины могут одинаково успешно
справляться с большинством современных рабочих обязанностей, то проблема
с разделением труда должна быть успешно решена. Но в силу существующих
стереотипов происходит вытеснение женщин в непрестижные
низкооплачиваемые сферы под предлогом недостаточности уровня их
интеллекта для «высокотехнологической» работы. Внутрисемейная работа по-