46
работающими в одной комнате (57,14%) (далее эти позиции также будет
детализированы).
Менее всего сотрудниц устраивает график их работы (35,71%) (далее эта
позиция также будет детализирована).
Всех сотрудниц без исключения (100%) не устраивает предложение о
сотрудничестве в группе любого состава – у каждого из них существуют
предпочтения, с кем комфортнее и эффективнее можно выполнить порученное
задание, которые базируются как на личных взаимоотношениях, так и на
некоторых профессиональных особенностях того или иного сотрудника.
Для выяснения причин имеющейся неудовлетворенности на основе
полученных результатов были подготовлены новые анкеты и проведены
следующие анкетирования. Анкеты были обработаны, данные из них сведены в
таблицы (табл. 3–6).
Для упрощения визуализации были оставлены только данные по ответу
«Да», сумма процентов может быть больше 100, так как не требовалось
ограничиваться выбором только одного варианта ответа.
Таблица 3
График работы
Да, %
Мне было бы удобнее начинать и заканчивать работу раньше
на постоянной основе
21,43
Мне было бы удобнее начинать и заканчивать работу позже
на постоянной основе
35,71
Мне было бы удобнее начинать и заканчивать работу раньше
или позже время от времени по согласованию с руководством
78,57
Мне было бы удобнее работать удаленно на постоянной основе
14,29
Мне было бы удобнее работать удаленно время от времени
71,43
Меня бы устроила практика «отработок»
85,71
Как видно из таблицы, некоторые сотрудницы готовы поменять график
работы на постоянной основе, но подавляюще большинство склоняется к
гибкому графику с его вариациями время от времени. Также практически все
сотрудницы готовы время от времени работать из дома, а некоторые – даже
полностью перейти на удаленную форму работы.
47
Таблица 4
Организация работы в отделе
Да, %
Меня устраивает способ передачи информации по заказу
посредством бланка технического задания
85,71
Мне было бы удобнее получать информации по заказу
в письменном/печатном виде
14,29
Мне было бы удобнее иметь возможность также контактировать
с заказчиком напрямую
57,14
Мне хотелось бы иметь возможность выбирать, с кем из коллег
мы будем вместе работать над заказом
100
Меня устраивает необходимость продолжать ранее начатую
другим сотрудником работу
28,57
Меня устраивает ситуация, когда другой сотрудник продолжает
ранее начатую мной работу
35,71
Меня устраивает работа над заказом параллельно (по частям)
с одним или несколькими сотрудниками
7,14
Как видно из таблицы, сотрудниц в целом устраивает способ передачи
информации по заказу (бланк техзадания), но более чем половине было бы
удобнее иметь возможность также контактировать с заказчиком напрямую,
например, для уточнения недостаточно конкретизированных деталей и
оперативного решения возникающих в процессе работы вопросов.
Все сотрудницы хотели бы иметь право голоса в подборе членов
группы, в составе которой будет проходить работа над заказом.
Большинство сотрудниц предпочли бы не выполнять одну работу
совместно с другими сотрудниками той же специализации, причем больше
всего не устраивает необходимость работать над одним заказом параллельно
(по частям).
Таблица 5
Двусторонняя связь с руководством
Да, %
У меня есть возможность обсудить с руководством величину
заработной платы и других материальных поощрений
71,43
У меня есть возможность обсудить с руководством
корректировку графика работы по времени
35,71
У меня есть возможность обсудить с руководством состав
группы, в которой будет проходить работа над заказом
28,57
У меня есть возможность обратиться к руководству по поводу
необходимости кратковременного отсутствия на рабочем месте
64,29
48
Как видно из таблицы, если обсудить с руководством размер заработной
платы и других материальных поощрений, а также необходимость
кратковременного отсутствия на рабочем месте большинство сотрудниц могут,
то наименее устраивающие их обстоятельства, а именно возможность
участвовать в подборе членов группы, в составе которой будет проходить
работа над заказом, и график работы, почему-то с руководством не
обсуждаются.
Таблица 6
Соседство с сотрудниками, работающими в одной комнате
Да, %
Меня устраивает количество сотрудников
57,14
Мне хотелось бы, чтобы в комнате нас было больше
7,14
Мне хотелось бы, чтобы в комнате нас было меньше
21,43
Мне хотелось бы работать в одиночестве
14,29
Меня устраивает график работы других сотрудников
42,86
Мне хотелось бы, чтобы график работы других сотрудников
совпадал с моим
35,71
Мне хотелось бы, чтобы график работы других сотрудников
по возможности не совпадал с моим
21,43
Исполнение другими сотрудниками своих профессиональных
обязанностей не мешает мне исполнять мои
71,43
Поведение других сотрудников, не связанное с исполнением
профессиональных обязанностей, не мешает мне исполнять мои
64,29
Как видно из таблицы, нет никаких явно выраженных обстоятельств,
обусловивших неполное удовлетворение сотрудниц соседством с другими,
работающими в одной комнате: возможно, дело в особенностях личных
взаимоотношений, создающих некоторую напряженность в коллективе.
Также сотрудницам было предложено пройти анонимное анкетирование,
чтобы выяснить, существуют ли и оказывают ли влияние на производственный
процесс в отделе ряд типичных сложностей в организации управления женским
коллективом. По каждой позиции было предложено ответить на вопросы:
существует ли такая сложность в целом, присуща ли она опрашиваемому
сотруднику и мешает ли производственному процессу.
Анкеты были обработаны, данные из них сведены в таблицу (табл. 7).
Для упрощения визуализации были оставлены только данные по ответу «Да».
49
Таблица 7
Существование и влияние на производственный процесс
типичных сложностей
Существует, %
Мешает, %
в целом
у меня
в целом
у меня
«Размытое» восприятие рабочего
времени
92,86 71,43 78,57 28,57
Склонность к «достраиванию»
полученной информации
85,71 64,29 57,14 35,71
Сопротивление новому
71,43
57,14
64,29
28,57
Неуверенность в себе
35,71
14,29
21,43
7,14
«Эффект серой мышки»
28,57
21,43
14,29
7,14
Итак, все сложности в организации управления женским коллективом
признаны существующими в конкретном коллективе технологического отдела.
Они выражены в разной степени и в разной же степени мешают
производственному процессу.
«Размытое» восприятие рабочего времени – в безусловных лидерах по
существованию и помехам с точки зрения на коллектив вообще, но с точки
зрения на отдельного сотрудника ее существование признается на достаточно
высоком уровне, а помехи – на гораздо более низком. Таким образом,
сотрудницы в целом готовы признать отрицательное влияние данной
сложности, но не свой «вклад».
Для других позиций структура ответов несколько отличается от
лидирующей и в целом одинакова: выраженность как факта существования, так
и предполагаемых помех больше у коллектива в целом и меньше у конкретного
сотрудника, но особого дисбаланса нет.
Склонность к «достраиванию» полученной информации находится на
втором месте по выраженности. Даже при имеющейся системе передачи
данных по заказам у сотрудниц остается много возможностей для
неумышленного искажения информации.
Следующая по выраженности позиция – сопротивление новому.
Сотрудницы более охотно используют уже привычные программные средства
для работы над привычными формами полиграфической продукции.
50
Неуверенность в себе и «эффект серой мышки» – странные сложности
для коллектива опытных профессионалов, но оказывается, с точки зрения
некоторых сотрудниц, они не только присутствуют, но и их отрицательное
влияние признается как в целом для коллектива, так и лично для себя.
Так как ранее было обнаружено, что несмотря на отсутствие каких-либо
явно выраженных обстоятельств, сотрудницам не всегда комфортно
сосуществовать с коллегами, в одном как территориальном (комната), так и
рабочем (группа) пространстве, была сделана попытка выяснить, велико ли
влияние личных взаимоотношений в конкретном женском коллективе
технологического отдела.
Сотрудницам было предложено пройти анонимное анкетирование,
чтобы выяснить, существуют ли в отделе некоторые из особенностей
внутренних взаимоотношений, типичные для женских коллективов. Так как
было понятно, что никакого влияния на производственный процесс, кроме
отрицательного, они оказывать не могут, при разработке анкет ограничились
двумя вопросами: существует ли такая сложность в целом и присуща ли она
опрашиваемому сотруднику. Анкеты были обработаны, данные из них сведены
в таблицу (табл. 8). Для упрощения визуализации были оставлены только
данные по ответу «Да».
Таблица 8
Особенности внутренних взаимоотношений
Существует, %
в целом
у меня
Склонность к бурным выражениям эмоций
100
71,43
Склонность к интригам
92,86
64,29
Склонность к слухам и сплетням
78,57
21,43
Склонность к зависти
57,14
14,29
Склонность к нездоровой конкуренции
42,86
3,57
Безусловный лидер опроса – склонность к бурным выражениям эмоций.
Возможно, это основная причина нежелания сотрудниц работать над заказом в
группах любого состава. Так как наличие этой же склонности сотрудницы
51
признали и за собой, опасение быть спровоцированными на скандал вполне
оправдано.
Склонность к интригам, «дружба против кого-то» – следующая по
выраженности позиция – еще один фактор, обусловивший сложность
объединения сотрудниц в группы для работы над заказом: в составе группы
могут оказаться представители «враждующих сторон», и от сведения счетов
определенно пострадает производственный процесс.
Если по первым двум рассмотренным позициям сотрудницы признают
за собой значительный личный вклад в выраженность качества по коллективу в
целом, то по следующим трем ситуация иная.
Курсирование по коллективу слухов и сплетен признается достаточно
выраженным, но личное участие в этом готовы отметить немного сотрудниц –
чуть менее четверти от процента распространения в коллективе.
То же соотношение и по склонности к зависти: по мнению сотрудниц, ей
подвержено более половины коллектива, а их личный вклад – около четверти
от процента распространения.
Личную склонность к нездоровой конкуренции готовы признать лишь
около одной десятой от существующего, по их мнению, процента
распространения – немногим менее половины коллектива.
На основе собранной информации, касающейся кадрового состава
технологического отдела, социально-психологического климата в нем и общей
удовлетворенности условиями работы, можно сделать определенные выводы. В
разной степени у членов коллектива проявляются некоторые особенности
внутренних взаимоотношений, типичные для женских коллективов, а также
типичные сложности в организации управления персоналом в таких
коллективах, а именно:
– склонность к бурным выражениям эмоций;
– склонность к интригам;
– склонность к слухам и сплетням;
– склонность к зависти;
52
– склонность к нездоровой конкуренции;
– «размытое» восприятие рабочего времени;
– склонность к «достраиванию» полученной информации;
– сопротивление новому;
– неуверенность в себе;
– «эффект серой мышки».
Рассмотренные особенности внутренних взаимоотношений в женском
коллективе способны осложнить работу в нем: они ухудшают психологический
климат в коллективе, способствуют снижению доброжелательности и
взаимопомощи между сотрудниками, а значит, и общей работоспособности. Их
влияние особенно ощутимо, если работа в группе – каждодневная
необходимость, обусловленная спецификой производственного процесса.
53
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ЖЕНСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ
ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО «ТРИАДА»
3.1. Рекомендации по организации системы мотивации в коллективе
Для устранения имеющихся проблем и совершенствования организации
работы персонала технологического отдела необходимо с определенной
периодичностью проводить мониторинг социально-психологического климата
и общей удовлетворенности условиями работы. На основе анализа получаемой
информации разработать, а впоследствии корректировать стратегии управления
коллективом на базе системы мотивации персонала.
Что можно сказать о мотивации персонала в целом [79]:
1. Персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами
труда и вознаграждением (позитивное подкрепление).
2. Для эффективной мотивации сотрудников необходимо учитывать,
какие потребности для них являются доминирующими, а какие – фоновыми.
3. Кроме основных потребностей для многих людей важны также
потребность во власти, успехе, причастности к делу.
4. Для полноценной мотивации должны учитываться не только факторы,
напрямую относящиеся к условиям работы сотрудников (режим работы,
заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки), но
наличие персональной ответственности за результат, возможность творчества,
признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства.
5. При мотивации должны учитываться ожидания сотрудников в
получении вознаграждения за эффективную работу, а также виде и форме этого
вознаграждения – материального или нематериального.
6. При мотивации должен быть соблюден принцип справедливости, в
соответствии с которым за равный объем работы и затраченные на ее
выполнение усилия предусмотрено равное вознаграждение.
7. Для полноценной мотивации работнику необходимо осознание
завершенности работы, получение результата.
54
8. Чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо
учитывать ее значимость для сотрудника, связь с результатами труда,
соответствие квалификации и опыту работы сотрудника, принцип
справедливости.
9. Фактором мотивации также является хорошая организация труда:
четкая постановка задач и оценка эффективности их выполнения.
Если рассматривать систему мотивации персонала ООО «Издательство
«Триада» с этих точек зрения, то можно обратить внимание на следующее:
1. Связь между результатами труда и вознаграждением (позитивное
подкрепление), скорее всего, имеет место: большинство сотрудников
положительно высказались о размере своей заработной платы и возможности
обсуждения с руководством величины как ее, так и других материальных
поощрений. Это направление мотивирования следует поддерживать и
развивать.
2. Для определения доминирующих и фоновых потребностей
сотрудников необходимо выяснять приоритеты в их удовлетворении. На
первый взгляд, исходя из возраста, семейного положения, наличия детей,
можно предположить в качестве доминирующих материальную потребность,
потребность в стабильности и потребность во времени. Потребность в
профессиональном самовыражении тоже может относиться к доминирующим,
так как имеет место сочетание творческой направленности деятельности и
высокой профессиональной квалификации (стаж по профессии в целом и стаж
работы в организации). Для выявления неочевидных доминирующих и
фоновых потребностей для каждого из сотрудников можно рекомендовать сбор
информации (анкетирование, беседы, предоставление права выбора) и ее
оценку. В дальнейшем рекомендуется корректировать способы и направления
мотивации сотрудников с целью удовлетворения в первую очередь
доминирующих потребностей.
3. Потребность в успехе и причастности к делу, очевидно, присутствует
у сотрудников (в силу специфики производственного процесса,
55
предполагающего совместную работу и получение конкретного результата). На
вопрос, удовлетворяется ли она и в полном ли объеме, можно получить ответ,
проводя сбор и оценку информации (например, анкетирование) и побуждая
сотрудников высказывать предложения и пожелания по оптимизации рабочего
процесса. Потребность во власти в условиях технологического отдела
реализована быть не может: сотрудники не занимают начальственное или
подчиненное положение по отношению друг к другу, и вероятно, те
сотрудники, для которых эта потребность была доминирующей, в какой-то
момент покинули компанию.
4. Общая удовлетворенность условиями работы в первом приближении
была нами изучена, результаты изложены в предыдущей главе. В целях
повышения мотивации сотрудников необходимо решать имеющиеся проблемы
и продолжать оценивать социально-психологический климат в коллективе с
целью недопущения появления новых. Потребность в возможности творчества
присутствует и реализуется у сотрудников по причине общей творческой
направленности деятельности. Удовлетворение потребности в персональной
ответственности за результат, опять-таки в силу специфики производственного
процесса, предполагающего совместную работу, представляется сложным, но
возможным, если признание и одобрение высоких результатов со стороны
руководства будет адресовано не только всей группе в целом, но и конкретно
каждому сотруднику.
5. Реализация удовлетворения ожиданий сотрудников в получении
вознаграждения за эффективную работу, а также виде и форме этого
вознаграждения (материального или нематериального) предполагает наличие
постоянной обратной связи (нужно четко представлять критерии
эффективности работы, оценку работником затраченных сил и времени, его
ожидания) и должно оцениваться с точки зрения адекватности и реальности
выполнения.
6. Для персонала вообще и для женского в особенности важно
соблюдение принципа справедливости, его нарушение влечет за собой