25
2. Введение санкции за несоблюдение
фирменных стандартов.
3. Четкое обоснование применения
санкции в каждом конкретном случае
(объяснять причину применения санкции)
3. Значимость личных симпатий и антипатий в работе
Задача: отделение личных отношений от
карьерного продвижения.
1. Перемещение сотрудников по
горизонтали.
2. Демонстрация стабильности положе-
ния сотрудниц путем ознакомления их с
планами компании, постановка
персональных целей и задач.
3. Регулярное проведение аттестации
персонала.
Задача: создание источника дополни-
тельной мотивации, связанного с лич-
ными симпатиями.
1. Усложнение задачи при условии
персонального подбора кадров.
2. Регулярная оценка работы отдела
в целом.
4. Эффект огруппления мышления
Задача: достижение большей прозрачности
работы отдела и четкое выделение функ-
ций руководителя.
1. Активное участие во всех внутренних
совещаниях и планерках.
2. Четкая постановка задач и распределе-
ние ответственности, коррекция задач по
необходимости.
3. Проверка целесообразности и
корректности распределения заданий.
4. Введение временной отчетности не
только непосредственному, но и вышесто-
ящему руководителю.
5. Определение роли каждого члена груп-
пы в качестве «последнего контролера».
6. Стремление не обнаруживать собствен-
ные предпочтения в процессе обсуждения
проблемы.
7. При формулировке проблемы
использование исключительно фактов.
8. Введение «табу» на эмоциональные
оценки.
9. Назначение одного из членов группы на
роль «адвоката дьявола».
10. Обеспечение понимания того, что
каждый член группы будет отвечать за
принятое решение.
11. Поощрение открытой дискуссии.
12. Поощрение поиска и применения
альтернативных решений.
Поскольку эффект огруппления
мышления, который считается ис-
ключительно «женским» явлением,
не имеет положительных аспектов,
то приемов, направленных на усиле-
ние «женского фактора», в данном
случае не существует.
5. Подверженность «звездной болезни», требование признания
Задача: ограничение претензий на
привилегии.
1. Демонстрация посредством
использования системы рейтингов того
факта, что излишняя звездность может
Задача: использование «звездности»
как дополнительного мотивационно-
го фактора.
1. Предоставление «звезде» возмож-
ности доказывать свою «яркость»
26
привести к потере работы (суперспециали-
сту лучше искать себе иное
место).
2. Усложнение задачи посредством
делегирования большего количества
функций, но не полномочий.
3. Проведение аттестаций, регулярной
оценки квалификации не только «звезды»,
но и всего отдела (подразделения).
Предоставление возможности
подчиненным оценивать «звезду».
4. При отсутствии эффекта от других мер
прибегать к увольнению, иначе коллектив
не сможет работать
посредством публичных презентаций
результатов.
2. Поручение реализации новых
проектов.
3. В случае снижения статуса жен-
щины-сотрудника (даже если она не
была «звездой», например, ее долж-
ны были назначить на руководящую
должность, но не назначили), жела-
тельно удовлетворить
ее амбиции в чем-то другом (матери-
альное поощрение, высокий балл
при аттестации, предоставить какие-
то статусные вещи, место). В этом
случае она будет стремиться оправ-
дать доверие и доказать свое право
на более высокий статус.
6. Стремление к манипуляции
Задача: свести на нет интриги и
закулисные игры, шантаж руководства.
1. Уточнять правильность понимания.
2. Подчеркивание статуса в общении,
четкое обозначение позиций.
3. Регулярно напоминать сотрудницам
о ценностях компании, ее целях и о том,
почему компания ожидает от них каче-
ственной и интенсивной работы.
4. Требование соблюдения фирменных
стандартов.
5. Пресечение перекладывания вины,
выстраивание максимально прозрачных
бизнес-процессов с закреплением
персональной ответственности на каждом
участке.
Задача: перевод манипулирования в
дипломатию и использование на благо
коллектива.
1. Заменять выбор, предлагаемый
шантажисткой (но при этом ценным
специалистом), альтернативным вы-
бором, выгодным для компании.
2. Введение фирменного стандарта,
демонстрирующего правило «Кто бы к
нам ни пришел, мы должны показать,
как мы ему рады».
7. Стремление контролировать, отслеживать
Задача: введение принципа делегирова-
ния полномочии.
1. Четкое описание содержания работы,
полномочий и зоны ответственности в до-
кументах компании.
Донесение до сотрудников информации о
их месте и роли в обшей работе
2. Внедрение промежуточного этапа
наставничества при передаче полномочий
Задача: минимизировать наушничество
и «разведдеятельность».
Ввести фирменные стандарты и
обеспечить полную загруженность
Задача: использование способности
регулярного контроля, направление
«отслеживания» в продуктивное рус-
ло.
1. Описание процесса контроля
посредством процедур, выделение его
в отдельную функцию и назначение
ответственных.
8. Излишняя разговорчивость
Задача: сокращение разговоров, внедре-
ние навыка говорить по очереди.
1. Обеспечение загруженности
работой.
Задача: использовать разговорчивость
в целях распространения полезной
информации (вирусный маркетинг).
Использование разговорчивости в
27
2. Твердо останавливать. Просить
повторить спокойно или изложить вопрос
в письменной форме.
3. Ограничение «группового распития
кофе» на рабочем месте. В идеале
выделение специальное место для этого и
ограничение количества его посещений в
день.
4. Ограничение телефонных переговоров
по личным вопросам в рабочее время
(кроме экстренных случаев).
5. Болтовня отсутствует, где сотрудники
работают в одной комнате с начальником.
общении с клиентами - контакты с
клиентами, центры по прозвону и
приему звонков и т.д.
При анализе особенностей управления в женском коллективе были выде-
лены основные характеристики гомогенных женских коллективов, в том числе
исследован ряд негативных эффектов, свойственных женским коллективам, и
приемы их нейтрализации, негативные особенности трудового поведения жен-
щин и приемы их нейтрализации.
1.3. Ключевые особенности управления персоналом
в женском коллективе
Результаты исследований в области управления персоналом, проведенные
современными российскими ученым
9
, подтверждают гипотезу о том, что сло-
жившаяся в российском обществе «полоролевая конструкция» применительно
к анализу менеджмента в российских предприятиях должна быть принципиаль-
но пересмотрена.
В первую очередь, должны быть переосмыслены представления,
получившие распространение как в массовом сознании, так и в среде аналити-
ков, о меньших возможностях женщин в профессиональной и управленческой
среде.
Женщины, как показали результаты исследования, демонстрируют широ-
кую вариативность моделей деловых стратегий, которые основаны, в первую
очередь, на требованиях эффективности, а не на полоролевых особенностях.
9
Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.
В. Василенко. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 137 с.
28
С.А. Ильиных в своем исследовании гендерной проблематики в управле-
нии доказывает, что укорененность в российском обществе представлений о
противопоставлении публичной и приватной ролей, которые выражаются в ро-
ли работницы с одной стороны и роль жены и матери - с другой, может
спровоцировать необходимость доказательства женщинами своего эффектив-
ного совмещения ролен, что может проявиться в более высоких требованиях по
отношению к женщинам в сфере социально-трудовых отношений.
Немецкий социолог и психолог Г. Зиммель в своих исследованиях опи-
рался на существование двух типов культур - мужской и женской. Согласно его
теории, женская культура, стремясь продвигаться и развивать собственные
культурные формы, одновременно пытается остаться внутри объективной
(мужской) культуры, овладеть ее ценностями и видами деятельности.
Исследователи выделяют ряд сложностей, возникающих при исполнении
сотрудницами своих обязанностей.
1. Сложности в восприятии логической информации буквально. Если
мужчинам достаточно объяснить логику, то для женщин логическая цепочка не
работает не всегда - они часто «перескакивают» с одного на другое. Женщины
могут забыть о главном, акцентируя внимание на второстепенном.
2. Склонность к последовательности и процедуре. Женщины склонны к
четкому соблюдению процедур, они лучше справляются с заданиями, исполь-
зуя проверенные методы и механизмы. Женщины более скрупулезны, часто
предпочитают использовать наработанные методы и приемы.
3. Нежелание рисковать. Женщины предпочитают предсказуемость лю-
бых процессов, для них важна стабильность. Это качество, безусловно, связано
с консерватизмом, нежеланием вносить что-то новое, но одновременно консер-
ватор - это хороший исполнитель.
4. Своеобразное понимание рабочего времени. Сотрудники-женщины бо-
лее, чем мужчины, склонны опаздывать и отлучаться но личным делам. Жен-
щины с меньшей охотой соглашаются работать в выходные или задержаться
после окончания рабочего дня, что может объясняться также и большей степе-
29
нью ответственность за семью, детей. Т.к. женщины считают время до конца
рабочего дня, до конца недели, до ближайшего праздника и т.д., то если у муж-
чины конец работы, как правило, является более «размазанным», то у женщин
он более четкий.
5. Превазирование личного и частного над корпоративным и общим.
Сотрудник-женщина часто испытывает раздвоение между работой и домом.
Данная проблема связана с предыдущей, т.к. женщина думает о семье всегда.
6. Сложность в принятии решения и выборе из нескольких альтернатив.
Женщины, принимая решение, склонны взвешивать все условия и возможные
варианты, а также часто колеблются и меняют принятое решение.
Некоторые приемы нейтрализации основных негативных особенностей
трудового поведения женщин представлены в таблице 3.
Таблица 3
Приемы нейтрализации негативных особенностей трудового
поведения женщин
Приемы, направленные на
ослабление «женского фактора»
Приемы, направленные на
усиление «женского фактора»
1. Сложности в восприятии логической информации буквально
Задача: повышение объективности.
1. «Раскрасть» задание задачу,
показать перспективу.
2. Объяснять индивидуально,
вызывая эмоции.
3. Встраивать в рабочий процесс
процедуру перепроверки.
4 Введение мониторинга.
5 Четко проговаривать, что именно в
задаче является главным
Задача: развитие творческого подхода
1. Перевод приукрашивания
реальности в поиск преимуществ тон или
иной ситуации.
2. Отдельные методы представления
реальности могут быть взяты на воору-
жение рекламистами и продавцами
(например, работа с возражениями, опи-
сание преимуществ).
3. Разделение процесса выполнения ра-
боты на этапы.
4. Выделение трудоемкой работы с мело-
чами в отдельную задачу.
2. Нежелание рисковать, склонность к последовательности и процедуре.
Задача: научить сотрудниц примене-
нию разумного риска.
1 Декларирование права сотрудницы
на ошибку, разъяснение последствий
ошибки для нее и для компании.
2 Создание ситуаций неопределенно-
сти, выбора.
Задача: повышение эффективности ра-
боты, минимизация рисков.
1. Поручать выстраивание цепочек,
процедуры, отлаживать процесс.
2. Поручать выявление зон риска в рабо-
те.
3. Поручат составление перечня типовых
ошибок и определение их последствий
4. Своеобразное понимание рабочего времени.
30
Задача: предотвращение опоздании,
нормирование рабочего дня.
1 Введение электронной системы
присутствия.
2 Материальное и нематериальное
мотивирование к соблюдению рабочей
дисциплины.
3 Введение санкций за нарушение
рабочей дисциплины.
Задача: создание условий для свободно-
го оперирования определенными вре-
менными интервалами.
1. Создание возможности брать работу
на дом с промежуточным контролем.
2. Введение гибкого трафика рабочего
времени (начало и окончание рабочего
дня).
5. Превалирование личного и частного над корпоративным и общим
Задача: отвлечение от семенных про-
блем
на работе
1 Использование так называемого
«женского дня» одного дополнительно-
го
оплаченного выходного, который
женщина использует на свои «личные
дела», чтобы потом не отпрашиваться.
2 Корпоративные няни, используе-
мые
для чтобы сотрудники могли доделы-
вать
свою работу по вечерам
3 Введение специальных служб,
помогающим сотрудникам в решении
бытовых проблем получить справку,
подать заявление на оформление
документов и т.д.
Задача: вовлечение семьи в рабочие
процессы
1. Развитие «вирусного маркетинга»
темы и
речевые модули для общения в семье
2. Поощрение участия членов семьи
в
корпоративных мероприятиях.
3. Награждение за хорошую работу
подарком, который порадует членов се-
мьи
сотрудника
4. Учет интересов семьи в системе
материального стимулирования и
соцобеспечения (медицинские страховки
для
всех членов семьи, новогодние подарки
детям
сотрудников, скидки сотрудникам и чле-
нам юс
семей на товары / услуги компании)
6. Сложность в принятие решения и выборе из нескольких альтернатив
Задача: освобождение от рефлексии,
упрощение выбора между альтернати-
вами, сужение рамок неопределенности
1. Создание алгоритма принятия
решений.
2. Пояснение принципа выполнения
задачи до начала работы.
3. Четкое определение сроков сдачи
работы.
4 Назначение ответственного за
сдачу работы.
5. Введение промежуточных сроков
сдачи работы.
6. Предоставление максимально
подробной информации по проблеме.
7. Введение в фирменный стандарт
условия, что нужно приходить НС с
проблемами, а с предложениями и ре-
шениями. 8. Предоставление промежу-
точных вариантов решения при поста-
новке задачи
Задача: развитие вариативности в реше-
ниях.
1. Создание ситуаций неопределенности,
выбора.
2. Поручать подготовить сразу несколько
вариантов решений с указанием пре-
имуществ и недостатков каждого.
3. Привлечение сотрудниц к анализу
предлагаемых альтернатив (в т.ч. не их)
с целью выявления недостатков и по-
тенциальных рисков.
31
Как показывают исследования, большинство женщин отмечают важность
удовлетворения следующих производственных потребностей (в порядке убы-
вания значимости):
1) стабильность положения в организации (низкая вероятность
немотивированного увольнения);
2) дружественные отношения в коллективе;
3) достойная зарплата при умеренной интенсивности труда и высокая
зарплата при высокой интенсивности труда:
4) возможность выбрать период отпуска;
5) широкие перспективы карьерного роста;
6) максимально возможный оклад при минимальных премиальных;
7) возможность повышения квалификации;
8) разнообразие в производственной деятельности;
9) принадлежность к стабильному корпоративному сообществу;
10) умеренный оклад с возможностью получения высоких премиаль-
ных;
11) участие в управлении предприятием
10
.
Как уже отмечалось выше, важную роль в управлении персоналом траст
мотивация, которая относительно к сотрудникам-женщинам имеет свою
специфику. Применительно к теме исследования, целесообразно рассмотреть
возможности мотивации женского персонала через интеграцию в
организационную культуру.
Реализация подхода к мотивации персонала через организационную куль-
туру основана на традициях, которые формировались на многих предприятиях,
и не предусматривает необходимости целенаправленно заниматься формирова-
нием и управлением организационной культурой в целом.
10
Полосухина, М.В. Построения алгоритма управления лояльностью персонала в системе HR-
менеджмента / М.В. Полосухина, К.Е. Григорьева // Управление экономическими системами: электронный
научный журнал. - №12 (48). - С. 69.
32
Мотивация женского персонала через организационную культуру осно-
вана на целенаправленном формировании идей, взглядов, основополагающих
ценностей, которые разделяются членами организации и которые определяют
как стиль поведения, так и стиль общения с коллегами и клиентами, уровень
активности, мотивированности и т.д.
Интеграция в организационную культуру представляет собой один из са-
мых эффективных средств мотивации сотрудников-женщин. Известно, что, как
только сотрудник удовлетворяет потребности первого уровня, у него появляют-
ся более высокие потребности, включающие признание, самореализацию, до-
стойное положение в коллективе и т.д. Именно в этом случае организационную
культура, одной из функций которой является раскрытие индивидуальности
каждою члена коллектива, ее личностного потенциала, талантов, способностей
и т.д., приобретает особую актуальность.
Развитая организационная культура способствует осуществлению
сотрудникам-женщинами самостоятельного контроля деятельности организа-
ции в рамках существующих правил, что, в свою очередь, приводит не только к
повышению эффективности их работы, но также повышает мотивацию трудо-
вой деятельности. Кроме того, приверженность общим ценностям уменьшает
число конфликтов, что особенно важно в женских коллективах.
Как видим, специфика женских коллективов и гендерные особенности
трудового поведения женщин получают отражение в целях, потребностях,
ценностях, видах предпочтительной деятельности и прочих параметрах, кото-
рые должны быть учтены при управлении оргкультурой в женском коллективе.
Исследователи подчеркивают связь организационной культуры с соци-
ально-психологическим климатом организации.
На стадиях создания и первоначального роста организации первичные
механизмы внедрения культуры организации создают ее социально-
психологический климат, который со временем становится частью самой
организационной культуры.
33
К таким первичным механизмам, в частности, относятся факторы: пове-
дение лидеров в критических ситуациях и при организационных кризисах: объ-
ективные критерии распределения дефицитных ресурсов: сознательное ролевое
моделирование, обучение и наставничество: объективные критерии определе-
ния уровня вознаграждения и статуса работника; объективные критерии при
найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации.
Процесс перехода социально-психологического климата в организацион-
ную культуру выглядит следующим образом. На начальной стадии основной
целью организации выступает выживание, поэтому на этапе первоначального
развития предприятия организационный климат определяет наличие дозиро-
ванных управляемых изменений, что, как следствие, делает нецелесообразным
стратегическое планирование.
Важнейшими характеристиками в данном случае выступают гибкость и
динамичность. На следующем этапе, сталкиваясь с нестабильностью условий,
но обладая при этом неустойчивыми характеристиками, организационный кли-
мат перерастает в организационную культуру, которая в дальнейшем, пред-
ставляя собой социально-духовное поле организации, оказывает влияние, и,
возможно, даже заново формирует организационный климат.
Выводы по первой главе.
В первой главе работы были исследованы теоретические основы управ-
ления персоналом в женском коллективе.
При анализе особенностей управления в женском коллективе были выде-
лены основные характеристики гомогенных женских коллективов, в том числе
исследован ряд негативных эффектов, свойственных женским коллективам, и
приемы их нейтрализации, негативные особенности трудового поведения жен-
щин и приемы их нейтрализации.
34
Были проанализированы приоритеты удовлетворения производственных
потребностей женщин, а также особое внимание уделено возможностям
мотивации женского персонала.
Таким образом, управление персоналом в женском коллективе, базируясь
на соответствии миссии и стратегическим целям компании, должно учитывать
гендерную специфику персонала.