13
5) высокие требования к качеству.
Бурков В.Н. и Новиков Д.А. предположили, что успешная реализация
любого проекта требует решения следующих общих задач:
1. определение и анализ целей проекта;
2. построение, оценка и выбор альтернативных решений по
реализации проекта (вариантов проекта);
3. формирование структуры проекта, выбор состава исполнителей,
ресурсов, сроков и стоимости работ;
4. управление взаимодействием с внешней средой;
5. управление исполнителями (персоналом);
6. регулирование хода работ (оперативное управление, внесение
корректив) и т.д.
Участников проекта можно разделить на следующие группы - проект-
менеджеры (ПМ) и исполнители (И).
В проекте можно выделить следующие показатели - объем работ,
качество работ, необходимые финансовые и материальные ресурсы, состав
участников, риск, сроки выполнения.
В.И. Воропаев среди основных ресурсов выделяет: трудовые ресурсы,
денежные ресурсы, техническая оснастка, материалы, информация и
технология
9
.
Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления
проектами в следующих функциональных областях:
• Управление предметной областью проекта (содержанием и
границами) – определение целей, результатов и критериев оценки
успешности проекта (в сфере ИТ, особенно в проектах разработки
программных продуктов, часто называют управлением конфигурацией).
• Управление проектом по временным параметрам – разбиение
9
Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.-225 с.
14
проекта на группы работ и отдельные работы; определение
последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ –
календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана
проекта.
• Управление проектом по стоимостным параметрам – определение
видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение
стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также
изменений бюджета.
• Управление качеством – определение стандартов качества,
относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и
мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.
• Управление персоналом – распределение ролей, ответственности и
отношений координации и субординации персонала проекта; построение
организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов;
создание и совершенствование команды проекта.
• Управление коммуникациями – определение источников и
потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности
предоставления информации, способов доставки информации; описание
видов распространяемой информации; управление процедурами
распространения информации в ходе реализации проектов.
• Управление проектными отклонениями:
• Управление рисками – выявление событий, которые могут
повлиять на проект; определение зависимостей возможных результатов
проекта от наступления рисковых событий; выработка стратегий
работы с рисками; планирование, осуществление и контроль
мероприятий, связанных с реагированием на риск.
• Управление проблемами – выявление возникающих вопросов
(функциональных, технических, затрагивающих бизнес и др.), их
анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и
мониторинг проблем проекта.
15
• Управление изменениями – выявление возникающих
модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и
исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений
проекта.
• Управление контрактами – определение требуемых товаров и
услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных
отношений с продавцами.
Таким образом, учитывая «тройственное ограничение» проекта,
области управления проектом, а также организационные, программные и
технические решения, обеспечивающие возможность успешной и
эффективной работы управленческого персонала проекта, модель проекта
может быть представлена в виде так называемой пирамиды успеха
10
(см. рис.
1, приведен с изменениями).
Общие «рецепты» управления проектами на первый взгляд просты и
понятны, поскольку основаны на структурированном опыте и здравом
смысле. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать
путь ее достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно
закончить проект, достигнув запланированной цели. Но в реальной жизни
редко удается следовать плану или реалистично запланировать уникальную
деятельность. Поэтому управление проектами предполагает постоянный
контроль исполнения проекта, выявление отклонений фактического хода
выполнения от запланированного, принятие корректирующих действий
вплоть до согласованной корректировки параметров проекта – сроков,
бюджета, даже целей.
10
Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. 2-е изд. М.:
ЗАО «Олимп–Бизнес», 2005.
16
Рис.1 «Пирамида успеха» - методология управления проектом
Фазы управления проектом соответствуют традиционным фазам
управленческого цикла.
Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в
процессе завершения которых достигается один из основных результатов
проекта. Общепринятого универсального принципа разделения жизненного
цикла на фазы, фазы – на стадии, стадии на этапы и т.д., на сегодняшний
день не существует. J.S. Pennypacker
11
выделяют 4 основные фазы,
представленные на рисунке 2.
11
Pennypacker J.S. The principles of project management. New York: PMI. 1997
17
Рис. 2. Фазы проекта
J.S. Pennypacker
12
выделяются следующее основное содержание работ на
различных фазах:
-начальная фаза (концепция): сбор исходных данных и анализ
существующего состояния; определение целей задач, критериев, требований
и ограничений (внешних и внутренних) проекта, экспертиза основных
положений, утверждение концепции проекта;
-фаза разработки: формирование команды, развитие концепции и
основного содержания проекта, структурное планирование, организация и
проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями,
представление проектной разработки и ее получение одобрения;
-фаза реализации проекта: ввод в действие разработанной на
предыдущих фазах системы УП, организация выполнения работ, ввод в
действие системы мотивации и стимулирования исполнителей, оперативное
планирование, управление материально-техническим обеспечением,
оперативное управление;
-завершающая фаза: планирование процесса завершения проекта,
проверка и испытание результатов реализации проекта, подготовка
персонала для эксплуатации результатов реализации проекта, их сдача
заказчику, реализация оставшихся ресурсов, оценка результатов и
подведение итогов, расформирование команды проекта.
12
Pennypacker J.S. The principles of project management. New York: PMI. 1997
18
Функциями управления проектами являются
13
: планирование, контроль,
анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта,
организация оценивания, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и
приемка, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемами системы управления проектами являются
14
: управление
содержанием и объемом работ, управление продолжительностью,
стоимостью, качеством, закупками и поставками, ресурсами, человеческими
ресурсами, изменениями, рисками, запасами, информацией и
коммуникациями, интеграционное управление.
В самом общем виде систему управления проектом, элементарный блок
которой можно представить в виде двухуровневой входо-выходной модели,
приведенной на рисунке 3.
Рис. 3. Система управления проектами
Можно выделить следующих участников проекта:
13
Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура, В.Д.
Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. – 875 с.
14
Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура, В.Д.
Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. – 875 с.
19
Рис. 4. Участники проекта и их задачи
Руководитель проекта - это лицо, которому заказчик или инвестор
делегируют полномочия по руководству работами в рамках проекта:
планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. В
каждом конкретном случае состав полномочий руководителя проекта
определяется контрактом с Заказчиком проекта и организационным
подходом к реализации проекта.
Типы организационных подходов реализации проектов:
• Функциональный
• Матричный (слабая, сбалансированная, сильная матрица)
• Проектный (выделенный проект)
Ниже на рисунках представлены организационные подходы в
графическом виде:
20
Рис. 5. Функциональный подход к реализации проекта
Рис. 6. Проектный подход к реализации проекта
21
Рис. 7. Матричный подход к реализации проекта
В таблице приведены основные принципы выбора организационной
структуры:
Табл. 1.Принципы выбора организационной структуры
Ниже представлен рисунок как проектная деятельность вписывается в
организацию:
22
Рис. 8. Проекты в организации
В проектно-ориентированных организациях выделяют проектную
структуру (EPS – Enterprise Project Structure), состоящую из следующих
последовательно детализируемых компонент: «организация – программа –
проект – пакет работ – работа – шаг». При этом элементарной управляемой
ячейкой является «работа», а разбиение работ на шаги позволяет оценивать и
измерять степени выполнения работ (оцениваемых, в основном, в единицах
объема выполненных работ). Таким образом, наличие в УП «системы
измерений» (системы оценки деятельности) позволяет осуществить
«привязку» процедур мотивации и стимулирования к результатам
деятельности исполнителей и их коллективов.
Проекты являются средством организации операций, которые не могут
быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким
образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения
стратегического плана организации, причем команда проекта может состоять
как из сотрудников организации, так и нанята по контракту. Проекты обычно