23
авторизуются в результате одного или нескольких стратегических
соображений:
• требования рынка (нефтяная компания авторизует проект создания
нового нефтеперерабатывающего завода в ответ на постоянные перебои с
поставками горючего);
• нужды организации (тренинговая компания авторизует проект
разработки нового курса обучения для увеличения своих доходов);
• требования заказчика (например, электрическая компания авторизует
проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового
промышленного района);
• технологический прогресс (например, разработчик программного
обеспечения авторизует новый проект разработки нового поколения видео-
игр после появления новых игровых приставок от производителей
электроники);
• требования законодательства (производитель краски авторизует проект
разработки инструкции по обращению с новым токсичным веществом).
Проанализировав научную литературу составлен список
международных ассоциации и стандартов УП:
Процессы управления проектом:
ISO 10006 Руководящие указания по менеджменту качества проектов
Институт управления проектами (PMI), США
Свод знаний по управлению проектами:
ANSI PMBoK Guide (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge)
Требования к квалификации менеджера проекта:
Международная ассоциация управления проектами, Швейцария
International Project Management Association (IPMA)
PM ICB IPMA Competence Baseline
Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ,
Национальные требования к компетенции менеджеров проектов (НТК)
24
Процессы управления программой и портфелем проектов:
The Standard for Program Management (PMI)
The Standard for Portfolio Management (PMI)
Корпоративная система управления проектами:
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 PMI)
25
1.2. Моделирование процессов проекта
На рис. 9 показаны общие экспертные области по управлению проектами и
процессами управления проектами.
Рис. 9. Области управления проектами
Ниже представлена карта управления проектом:
26
Рис. 10. Карта управления проектами
Можно выделить следующие этапы и задачи инициации проекта:
1. Инициативное предложение по проекту
2. Подготовка Бизнес-плана
3. Принятие решения о выполнении проекта
4. Назначение Куратора проекта
5. Уточнение целей, границ и результатов проекта
6. Определение дополнительных требований и ограничений
7. Определение предварительной организационной структуры
проекта
8. Приказ о назначении руководителя проекта (+
Предварительный устав проекта)
9. Уточнение описания продукта проекта
10. Уточнение требований, ограничений и рисков проекта
11. Уточнение ожиданий ключевых участников проекта
12. Определение показателей (критериев успеха проекта)
13. Определение основных членов команды управления
проектом и организационной структуры
14. Определение ключевых управленческих процессов
27
15. Разработка укрупненного плана проекта
16. Утверждение устава и укрупненного плана проекта
Изучив 157 финансируемых Всемирным Банком проектов, попавших в
затруднительное положение, можно сделать вывод, что «наиболее
распространенные причины проблем связаны с управлением проектами……
Ключевая проблема с крупными инфраструктурными проектами заключается
в нечетком определении ролей заказчика, менеджера проекта и подрядчика и
отсутствии разграничения ответственности…» - из доклада А. Голана,
Директор Института Экономического Развития Всемирного Банка.
Основные управленческие ошибки реализации крупных проектов:
Нечеткое формулирование целей, результатов и границ проекта
Недостаточно проработанные стратегия и план реализации
проекта
Неадекватная организационная структура управления проекта
Дисбаланс интересов участников проекта
Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними
организациями
Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов:
недостаток ресурсов
нереальные сроки
ошибки формулирования целей
несплоченность команды проекта
недостаточно детальное планирование
неэффективное взаимодействие внутри проекта
изменение целей в ходе проекта
конфликты между целями проекта и интересами подразделений
организации
Риски присутствуют во всех проектах. Чем более уникальным является
проект, тем больше риски.
28
Риск имеет источник (причины риска) и последствия (влияние на
проект). Основными характеристиками риска являются:
Вероятность риска
Потенциальный ущерб (последствия риска).
Ранние концепции управления рисками фокусировались на оценке
потенциальных рисков и избежании, отказе от рискованных проектов.
Использование данных подходов часто приводило к преждевременному
решению об отказе от протенциально выгодного проекта.
Другим общим подходом является простое увеличение резервов в виде
включения в план дополнительных трудозатрат. Эти резервы предназначены
для проведения незапланированных в начале выполнения проекта работ.
Данный подход также не является оптимальным. Он базируется на
предположении, что нельзя ничего сделать для прогнозирования и
управления уровнем риска в проекте и, соответственно, предлагает
сконцентрировать усилия лишь на смягчении и устранении последствий
риска (пассивный подход).
Основным положением современных методологий управления рисками
является смещение приоритетов от пассивного управления рисками к
активному (реализации проектов с учетом имеющихся рисков, обеспечивая
активное влияние как на последствия, так и на источники рисков).
Управление рисками – это совокупность систематических процессов,
связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер
реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию
положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления
рисковых событий.
Процесс управления рисками проекта включает выполнение следующих
процедур:
Идентификация рисков – определение рисков, способных
повлиять на проект, и документирование их характеристик.
29
Оценка рисков – качественный и количественный анализ причин
и вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски – разработка мер,
обеспечивающих минимизацию вероятности и ослабление
отрицательных последствий рисковых событий при общем повышении
вероятности успешного завершения проекта.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг наступления
рисковых событий, определение новых рисков, выполнение плана
управления рисками проекта и оценка эффективности действий по
минимизации рисков.
Управление рисками дополняет процессы управления
содержанием, сроками, затратами. Календарный план и бюджет
проекта должны быть уточнены и доработаны с учетом рисков проекта.
Таким образом, управление рисками проекта обеспечивает:
Лучшее понимание всеми участниками проекта областей
неопределенности, источников и возможных последствий рисков
проекта.
Выявление и максимизацию возможностей для более
эффективной реализации проекта, связанных с неопределенностью.
Разработку комплекса активных действий, направленных на
минимизацию рисков проекта и их негативного влияния на проект.
Доработку планов проекта с учетом рисков и мероприятий по
реагированию на риски.
Мониторинг рисков проекта в ходе реализации.
Работа по управлению рисками составная часть обязанностей менеджера
проекта. Помимо определенного математического аппарата принятия
решений, в современных методологиях управления рисками проекта активно
применяются процедуры, использующие опыт и навыки всех участников
проекта и внешних экспертов, такие, как мозговой штурм, экспертные
оценки и обсуждения.
30
Именно умелое использование опыта и знаний специалистов из
различных областей позволяет менеджеру наиболее эффективно предвидеть
и активно управлять рисками.
Поскольку менеджер проекта вовлекает в процессы управления
проектами внутренних и внешних специалистов, то важную роль играет план
и регламенты управления рисками проекта.
Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню
неопределенности и риска, так и важности проекта для организации.
План управления рисками может включать следующие компоненты:
Методология. Обзор подходов, методов, инструментов и
источников данных, рекомендуемых для использования при
управлении рисками проекта. Применение той или иной методологии
управления рисками зависит от стадии реализации проекта, количества
доступной информации и возможности ее использования при
управлении рисками.
Роли и ответственность. Распределение ролей и
ответственности членов команды за выполнение предусмотренных
планом управления рисками процедур, а так же взаимодействие между
ними.
Возможно создание внешней по отношению к проекту команды
управления рисками. Считается, что такая команда является более
независимой и объективной.
Бюджет. Определение бюджета, необходимого для управления
рисками проекта, или принципов финансового и ресурсного
обеспечения этих работ.
Регламент. Определение процедур и периодичности их
выполнения (повторения) в течение жизненного цикла проекта.
Методика оценки и пересчета (метрология). Определяются
шкалы и принципы оценки и пересчета параметров рисков при
31
осуществлении качественного и количественного анализа рисков
проекта. Для обеспечения согласованности результатов, данная
методика должна быть определена заранее.
Пороговый уровень рисков. Определяется пороговый допустимый
уровень рисков конкретного проекта (с учетом важности и новизны). В
соответствие с установленным допустимым уровнем рисков проекта
будут приниматься решения как по управлению отдельными рисками,
так и по реализации проекта в целом. Заметим, что различные
участники проекта (Заказчик, Инвестор, Генеральный подрядчик)
могут иметь различные оценки порогового допустимого уровня рисков
проекта.
Типовые формы и отчеты. Содержит типовые формы описания и
анализа рисков проекта, документирования и согласования мер
реагирования на риски.
Принципы мониторинга и документирования процессов
управления рисками. Описываются подходы к документированию
результатов реализации процедур управления рисками с целью
повышения эффективности их использования в рамках текущего и
будущих проектов.
Для реализации процедуры идентификации рисков предлагается
использовать следующие методы и инструменты:
Обзор документации проекта
Анализ предположений
SWOT- анализ проекта
Методы сбора информации и работы с экспертами
o Метод «мозгового штурма»
o Метод Дельфи
Интервью
Контрольные таблицы и диаграммы
32
1.3. Планирование и управление ресурсами проекта
План проекта является основным инструментом интеграции участников
проекта. Разработка и согласование плана проекта обеспечивает лучшее
понимание всеми участниками своих задач и ответственности. В ходе
реализации проекта должна выполняться актуализация плана с учетом
текущего состояния и вносимых изменений.
Рис. 11. План проектами
Основные шаги разработки календарного плана:
• Определение состава работ;
• Оценки трудозатрат (продолжительности) работ;
• Определение ключевых вех и внешних ограничений;
• Определения последовательности выполнения работ и расчет
календарного плана;
• Пересчет календарного плана с учетом ограничений на ресурсы;
• Учет рисков.