54
Рис. 23 - Желание представителей младшего поколения семьи
продолжать развивать семейное предприятие
Так же важно было узнать, что привлекает молодежь к
продолжению семейного бизнеса?
Подавляющая часть (38%) респондентов ответили, что их дети хотели
бы заняться малым бизнесом по причине обеспечения материального
достатка.
Примерно пятая часть поставила интерес к делу, которым занимается
семья.
Стремление к независимости у своих детей, которое ярко проявляется
именно в молодом возрасте, указали примерно треть опрошенных (рис.24).
55
Рис. 24. Причины желания младшего поколения семьи
продолжать развитие семейного предприятия
Основной причиной, объясняющей нежелание молодежи перенимать
навыки ведения семейного предприятия, является проблема несхожести
интересов (32%).
Остальные причины (желание работать в другой – более престижной
сфере деятельности, осознание трудности ведения малого бизнеса в России,
отсутствие необходимых качеств для удержания и развития собственного
семейного дела) разделились практически в равных пропорциях (рис.25).
56
Рис. 25. Причины нежелания младшего поколения семьи
продолжать развитие семейного предприятия
Завершающий вопрос анкеты касался дальнейших планов
руководителей семейных предприятий на ближайшие 10 лет.
Оказалось, что подавляющее большинство респондентов (82 %) собирается
продолжить развитие семейного бизнеса в ближайшие 10 лет. Эти люди
просто не мыслят себя вне своего семейного бизнеса.
Остававшиеся 18 % посчитали нормальным продажу своего семейного
дела при условии предложения адекватной цены (рис.26).
Рис. 26. Отношение руководителей семейного бизнеса к своему
предприятию в будущем
57
Таким образом, по итогам данного опроса можно подвести
определенные выводы по особенностям функционирования семейного
бизнеса и специфике трудовых отношений, имеющих место на семейных
предприятиях в г. Пенза и Пензенской области. С определенной
погрешностью можно утверждать, что подобные выводы будут
характерными для большей части семейных предприятий в Российской
Федерации.
В подавляющем большинстве случаев возможность открытия
семейного бизнеса рассматривалась людьми по материальным
соображениям, желание обрести определенную независимость от
сторонних работодателей так же имеет место, но в меньшей степени.
Большая часть опрошенных руководителей не имеют
соответствующего своему делу образования, т.е. они открыли семейный
бизнес в совершенно иной области. Руководствуясь своими знаниями и
жизненным опытом, они смогли построить карьеру предпринимателя, не
проходя дополнительных курсов и не тратя на них средства семейного
бюджета. Однако примерно четверть руководителей выбрали для своего
бизнеса именно ту сферу, на которую учились в техникуме или ВУЗе.
Можно предположить, что профильное базовое образование и опыт,
полученный при создании своего бизнеса, помогут им стать по-настоящему
успешными предпринимателями и построить бизнес с многомиллионными
оборотами.
Абсолютное большинство респондентов ответило, что родственники
поддержали идею совместного дела как деньгами, так и личным
участием в предприятии, менее значительная категория респондентов
ответила, что помощь предлагалась лишь в качестве рабочих рук без
каких-либо капиталовложений, и совсем малы случаи полного отсутствия
какой-либо поддержки близких родственников на начальном этапе.
По количеству задействованных в семейном бизнесе членов семьи
первое место занимают семейные предприятия, в которых задействовано двое
58
членов семьи. Их примерно половина. Следом идут семейные
предприятия, в которых задействовано трое членов семьи и замыкают
статистику те предприятия, на которых трудятся четверо и более членов
семьи.
Подавляющее количество респондентов указали на сильную
степень взаимовлияния деловых и семейных отношений, значительная
часть рассматривала данное взаимовлияние как умеренное и совсем мало
ответили, что это взаимовлияние практически не ощущается.
Следует отметить, что достаточно часто (примерно треть случаев)
взаимовлияние носит негативный характер. Это свидетельствует о
необходимости обязательного учета характера взаимоотношений при
построении и развитии семейного предприятия.
Примерно половина руководителей в своей политике руководства
предпочитает к родственникам более лояльное отношение, чем к
персоналу в целом, треть практикует более высокие требования по
отношению именно к родственникам и лишь 11% руководителей
ответили, что их позиции по отношению к сотрудникам-родственникам у
сторонним работникам принципиально не отличаются.
Вызывает тревогу тот факт, что в ходе возникновения конфликта на
семейном предприятии, примерно треть опрошенных посчитала
правильным защищать сотрудника-родственника при любых обстоятельствах, а
еще треть допускает такой шаг в зависимости от ситуации. Лишь треть
руководителей оказалась способной объективно рассудить конфликт в
организации и принять сторону правого сотрудника, независимо от факта
родства. Данная политика, как и по предыдущему вопросу, показывает
некомпетентность управляющих в руководстве семейными предприятиями,
которые не способны разделить семейные и деловые отношения.
Подавляющее большинство руководителей семейных предприятий
желает, чтобы младшее поколение семьи продолжило развитие дела. Это
можно рассматривать как позитивную тенденцию. Однако, среди их детей
59
лишь половина готова в будущем взять на себя бразды правления
семейным делом.
Для корректировки этой ситуации руководителям семейных предприятий
стоит с самого раннего детства развивать предпринимательскую
жилку и предпринимательские качества в своем ребенке, чтобы он чувствовал
себя комфортно в этой сфере, и она его смогла бы заинтересовать.
Заблаговременно прогнозируя данную ситуацию, можно своевременно
сориентировать молодежь на получение профессионального образования,
необходимого для ведения семейного бизнеса.
Таким образом, на смену основателям семейных предприятий, в
большинстве случаев, не имеющих специальной подготовки для ведения
данного вида бизнеса, со временем могут придти дипломированные
специалисты, обладающие соответствующей профессиональной подготовкой.
Эта позитивная тенденция позволит укрепить позиции семейных
предприятий на региональном рынке, а в перспективе будет способствовать
активному поступательному развитию социально-институциональной формы
семейного предпринимательства в условиях Пензенской области.
Значительной положительной тенденцией можно считать желание
большинства руководителей семейных предприятий продолжить развивать
семейное предприятие в последующие годы. Это говорит о востребованности
данной формы ведения дела и, безусловно, будет способствовать
выполнению семейным предпринимательством важных экономических и
социальных функций на территории Пензенской области.
60
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления
семейным бизнесом
Как свидетельствуют данные, представленные нами во второй главе
настоящего исследования, в подавляющем большинстве случаев
организаторы и руководители семейных компаний не уделяют внимания
построению четко сформулированной системе управления. Между тем,
как мы указывали ранее, данная система выступает основой управления
трудовыми ресурсами любого предприятия.
Не принижая ценности других структур управления, мы все же
настаиваем, что наиболее выгодной структурой управления семейной
фирмы является линейно-функциональная, так как она реализует
принцип демократического централизма, при котором подготовка и
обсуждение решений производится коллективно, а принятие решения и
ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя.
В данной модели соединены лучшие свойства линейной (четкие связи
подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной
(разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур
управления организацией (см. рис. 27).
На базе выбранной политики и стратегии необходимо решать задачу
набора и отбора персонала, которая является ключевой в данной системе.
Ошибка на данном этапе может впоследствии крайне отрицательно
сказаться на эффективности всей системы управления.
Возглавить семейное предприятие, по нашему мнению, должен тот из
членов семьи, который имеет наибольший опыт в том деле, которым
предполагается заниматься.
Например, человек проработал пять-десять лет в автосервисе на
определенной должности (пусть даже - квалифицированного мастера) и по
прошествии времени выразил желание открыть собственную автомастерскую
вместе со своими братьями. Другие факторы при решении данного
вопроса имеют существенно меньшее значение.
61
Рис. 27. Линейно-функциональная структура организации
семейного предприятия
Например, если кто-то из членов семьи (например, другой брат) внес
наибольшую сумму в основание предприятия, то это вовсе не означает, что
именно он должен претендовать на должность руководителя. При решении
данного вопроса не должно быть никаких обид, просто необходимо сразу
обозначить, что без профессионала, который сможет найти возможности в
определенной рыночной нише, грамотно составить и реализовать
бизнес-план, семейный бизнес не сможет выдержать даже элементарной
конкуренции, и в результате все ресурсы семьи (деньги, труд, время) будут
потрачены напрасно. Если же никто из семьи не обладает определенным
опытом в будущем деле, то, возможно, и не стоит открывать семейное
предприятие.
На остальные должности требования могут быть менее жесткими, но
все же рекомендуется учитывать специфику профессии того или иного
родственника и, конечно же, работника по найму. Организация
трудоустройства должна проводиться в соответствии с планированием
необходимых трудовых ресурсов. На данном этапе прием каких-либо
62
«лишних» людей должен быть полностью исключен. В будущем, если
компания покажет положительное развитие, возможен прием на работу
дополнительных сотрудников. Такой принятый на работу сотрудник
лишь потому, что он родственник (например, племянник), может оказаться
серьезной обузой предприятию, а его последующее увольнение (в
большинстве случаев это и происходит) сильно испортит отношения в
семье
46
.
Распределение должностей предполагает и распределение прав и
обязанностей каждого работника. Мы уже подчеркивали ранее, что
отсутствие четких границ компетенций работников всех уровней
характерно для большинства предприятий малого бизнеса и особенно
семейных компаний. В связи с этим предлагаем руководителю предприятия
постараться разграничить круг прав и обязанностей каждого работника
настолько четко, насколько позволяют условия, используя должностные
инструкции как самый классический и в данной ситуации наилучший
вариант.
Должностные инструкции являются основным документом,
регламентирующим назначение и место сотрудника в системе управления,
его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения
(см. рис. 28). Они разрабатываются для каждой должности персонала
организации и являются наиболее распространенным нормативным
документом.
Практика показывает, что отсутствие должностных инструкций
всегда порождало множество проблем на семейных предприятиях по
поводу границ ответственности работников
47
.
46
Глава бизнеса и глава семьи: совместить несовместимое // Портал о проблемах развития
малого бизнеса «Бизнес-Гуру» [Электронный ресурс] – Режим доступа:
http://www.bizguru.ru/ (дата обращения 03.09.2017).
47
Ятчук Г. Семейная ориентированность – путь успешных компаний // Официальный портал
электронной библиотеки издательского дома «Гребенников» - online версия журнала
«Управление корпоративной культурой» - 2013 - № 1 [Электронный ресурс] – Режим
доступа: http://grebennikon.ru/ (дата обращения 03.09.2017).
63
Рис. 28. Преимущества должностных инструкций
Если обозначить четкое разделение труда, то каждый член семьи
будет иметь конкретные стимулы и определенный круг обязанностей.
Следовательно, координировать деятельность необходимо только с
помощью постоянных и четких указаний.