65
которыми организация руководствуется в своей деятельности», а также выделяет
несколько отличительных особенностей стратегии: во-первых, процесс
разработки стратегии не завершается немедленным действием. Обычно он
заканчивается установлением общих направлений продвижения, по которым
обеспечивается рост и укрепление позиций фирмы; во-вторых, разработанная
стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов
методом поиска.
Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на
определенных участках и возможностях; в-третьих, в ходе формулирования
стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при
составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится
пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о
различных альтернативах. Результатом деятельности по разработки стратегии
развития предприятия является документ, который называется «стратегический
план», который, обычно, включает в себя следующие разделы: цели и задачи
предприятия; текущая деятельность предприятия; текущее финансовое
положение компании; функциональная стратегия; мероприятия по реализации
стратегии; ресурсораспределение; планирование рисков. Разработка стратегии
развития должна затрагивать все уровни управления организации, так как от
решения, принимаемых при планировании стратегии, затрагивают всех
сотрудников компании. Понятие стратегии организации весьма широко и авторы
научных трудов характеризуют стратегии по-разному, некоторые авторы
говорят, что стратегия – это долгосрочные намерения руководителей, в
отношении производственного, маркетингового и коммерческого потенциала
компании, а также доходов, расходов и капиталовложений. Общим является то,
что понятие «стратегия» и её понимание изменяется с ходом времени на ряду с
усложнением условий ведения бизнеса и рынка в целом. На основе известных
определений стратегии можно проследить, как по мере изменений условий и
требований внешней среды изменялись принципы формирования
стратегического поведения предприятий.
66
Динамика развития семейного бизнеса и природа предпринимательской
деятельности, вне зависимости от количества лет, прошедших с момента
основания, основаны на процессе, когда участники последующего поколения,
вовлеченные в семейный бизнес, бросают вызов руководству семейным
бизнесом со стороны текущего поколения или поколения основателей. Динамика
предпринимательской деятельности снижается, когда три или более поколения
становятся вовлеченными в семейный бизнес в условиях нехватки общего
видения, низкой степени доверия и потенциально иных концепций понимания
семейного управления, т. е. эффективность предпринимательской деятельности
в семейном бизнесе зависит количества и разнообразия навыков и подходов
управляющей команды в пределах разумной достаточности.
Предпринимательские команды семейного бизнеса с высоким уровнем
общего организационного опыта и низким уровнем функциональной
дифференциации позволили выявить самый высокий уровень внутренней
согласованности и значения уникальности человеческих ресурсов. Это позволяет
сделать вывод, что прочные отношения между членами команды могут быть
более важным элементом достижения успеха как семейных, так и несемейных
предприятий, чем общий набор навыков членов команды. Хотя потенциал для
конфликта взаимоотношений между членами предпринимательской команды не
является высоким, команда, состоящая из членов семьи различных поколений,
не гарантирует спокойствия. Анализ публикаций позволяет сделать вывод о том,
что конфликт отношений скорее развивается в семейном бизнесе, чем в
несемейном.
Расширение существующего семейного бизнеса также подкрепляется
социальным капиталом, расширение является менее предпочтительным, когда
члены семьи стремятся реализовать альтернативные предпринимательские
амбиции. Большинство конфликтов, препятствующих эффективному развитию
семейного бизнеса, возникает относительно политики преемственности,
взаимодействия родителей и детей, проблем семейного контроля и
распределения ролей в семейном бизнесе в части дифференциация ролей членов
67
семьи и занятых в семейном бизнесе. Семейный бизнес может испытывать
существенные затруднения в процессе передачи его следующему поколению.
Процесс передачи бизнеса зачастую рассматривается как результат
модерации факторов, таких как капитализация, благосостояние семьи и
проблемы преемственности. При этом идея преемственности позволяет
рассматривать семейную культуру как важнейший ресурс для обеспечения
длительного существования семейного бизнеса.
Размер семейного бизнеса, отношение к предпринимательской карьере,
позитивная реакция относительно предпринимательской карьеры,
эмоциональная приверженность семейному предприятию и понимание роли
семейных традиций – все эти факторы оказывают положительное влияние на
планирование преемственности и намерение продолжить карьеру в семейном
бизнесе
Возможность выживания и процветания семейного бизнеса напрямую
зависит от следующих обстоятельств:
развитие семейного бизнеса обусловлено его конкурентоспособностью и
конкурентным преимуществом, конкурентное преимущество возникает в
условиях наличия сильной бизнес-культуры;
семейные активы, обязательства семьи и участие членов семьи в
управлении – является уникальным источником бизнес-культуры,
предоставляющей семейному бизнесу возможности выживания и успеха;
для обеспечения непрерывности семейного бизнеса необходимо участие
следующего поколения.
Распределение ролей в семейном бизнесе является весьма сложной
проблемой, поскольку близким родственникам трудно придерживаться четких
границ и рамок в производственных отношениях. Конфликты между
родственниками возникают в силу того, что они склонны придерживаться
традиционных семейных ролей и определять свои роли в бизнесе так, что это
порождает проблемы по поводу «кто что делает».
68
Рекомендуется разработать штатное расписание компании и прописать
должностные инструкции всех сотрудников, обязательно установить структуру
должностного подчинения. Четкое и ясное разделение труда служит ценным
средством предотвращения межличностных конфликтов, позволяет избежать
множества проблем, с которыми сотрудники, клиенты и поставщики
сталкиваются ввиду смещения сигналов, поступающих из предприятия, когда
неясно, кто за что отвечает.
Стратегия ограниченного роста характерна для уже сложившихся на
рынке организаций, успешных в своем виде деятельности. Реализация такого
вида стратегии требует от компании собственных средств, технологий,
определенного уровня менеджмента и других видов ресурсов, достаточных для
осуществления деятельности. Стратегические цели при разработке такой
стратегии формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают
резких изменений в деятельности. Стратегия роста характерна для предприятий,
цели которой состоят в увеличение объема сбыта продукции или оказания услуг,
изменение или расширение профиля деятельности, переход на новые рынки
сбыта, внедрение средств научно технического прогресса, изменение
собственной структуры и т.д. Такой вид стратегии характерен для предприятий,
которые обладают достаточными ресурсами для развития.[27]
Стратегия сокращения характеризуется сокращением объемов
производства или предоставляемых услуг, свёртыванием одного или нескольких
направлений деятельности компании, либо полной ликвидацией компании, если
такие меры более целесообразны в условиях деятельности компании. Такая
стратегия используется при общем экономическом спаде, либо когда возникают
неблагоприятные обстоятельства для определенного вида деятельности или
отрасли в целом, также в случае переориентирования компании на иные виды
деятельности, изменении ассортимента. Часто целью стратегии сокращения
могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания
средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды
деятельности [7]. Стратегии развития организации различаются и по их
69
предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так,
первый уровень выработки стратегии — определение корпоративной стратегии,
используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких
областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д.
Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной
области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании,
занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна
учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень —
определение стратегии для функциональных подразделений организации,
занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии
организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии
разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого
финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется
стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств
и т.д. [9].
Факторинг может быть рассмотрен как пакет услуг. В дополнение к
финансовому компоненту, факторы обычно предоставляют 2 сопутствующие
услуги своим клиентам: кредитные и коллекторские услуги. Кредитные услуги
включают в себя оценку кредитоспособности дебитора. Фактор оценивает
основываясь на собственных данных и публично доступных о
платежеспособности дебитора. Коллекторские услуги подразумевают
деятельность, связанную со сбором платежей по просроченным обязательствам
и минимизации потерь по ним. Это включает в себя уведомление дебитора о том,
что его счета неуплачены в срок и принуждение к выплате через судебные
органы. Таким образом, факторинг позволяет малым и средним предприятиям
эффективно проводить аутсорсинг своих кредитных и коллекторские функций
при помощи фактора. Это показывает ещё одно отличие между факторами и
обычным коммерческим кредиторами.
Факторинг задействует в получении денежных средств активы, не
приносящие дохода в краткосрочном периоде. Используя его, компания
70
способна расширить возможности финансирования своего операционного цикла.
Однако эта возможность лимитирована размером дебиторской задолженности,
величина которой не велика по отношению к общему капиталу компании.
В связи с этим существует иной метод финансирования оборотных
средств, позволяющий получить доступ к денежным средствам за счёт
имеющихся активов и без расширения пассивов и, не увеличивая задолженности.
В своей работу Уиттакер (2008) провел исследование возвратного лизинга
в области гостиничных операторов. Для получения необходимой информации он
опросил группу людей в составе 15 человек, тесно связанных со сделками
возвратного лизинга, состоящей из:
6 руководителей крупных и средних гостиничных операторов;
3 инвесторов в гостиничную собственность;
3 консультантов по сделкам с недвижимостью, связанных с оценкой
и заключением контрактов по возвратному лизингу;
2 адвокатов, специализирующихся на сделках возвратного лизинга в
гостиничной сфере;
1 финансового консультанта
На основе собранных данных автор выводит ключевые вопросы, которые
необходимо решать менеджменту компании при рассмотрении возможности
использования возвратного лизинга:
1. Анализ того, насколько компания эффективно использует
оборудование (или иной актив, являющийся объектом сделки) и какой
минимальный уровень контроля необходимо оставить предприятию.
2. Оценка возможных рисков и реакция рынка на использование
возвратного лизинга компанией.
3. Определение уровня контроля, который останется за каждым из
участников сделки
4. Оценка того, является данный способ финансирования оптимальным
для компании.
5. Создание плана и чёткой цели использования получаемых средств.
71
Таким образом, автор показывает, что использование возвратного
лизинга должно происходить только при полноценном планировании сделки и
оценки последствий, связанных с ней. Более подробно возможные плюсы и
минусы освещены у Линга [29] преимущества и недостатки были выведены
после проведения опросов и интервью с менеджерами предприятий, которые, так
или иначе, сталкивались с данным методом финансирования оборотных активов.
Данное исследование было проведено в Малайзии, как со стороны компании, так
и со стороны инвестора. Автор с помощью опросов выявил наиболее значимые
плюсы и минусы возвратного лизинга.
С одной стороны, с точки зрения инвестора, преимуществом является то,
что актив уже вовлечен в операционную деятельность, и можно достаточно
точно рассчитать денежные потоки, которые он будет приносить в будущем,
таким образом, оценить возможность компании платить ренту по активу. Более
того, величина процентной ставки по лизингу достаточно высока, а значит,
вложения будут окупаться достаточно быстро. Также инвестиции
низкорискованны, так как идут в уже работающий капитал. Со стороны
компании, это наиболее дешёвый способ получить финансы, по крайней мере, в
краткосрочном периоде. Более того, предприятие высвобождает капитал,
который был «заключён» во внеоборотных активах.
С другой стороны, существуют и недостатки для обеих сторон. Для
предприятия это достаточно дорогой способ финансирования своей
деятельности по нескольким причинам: высокая процентная ставка и
дополнительные транзакционные издержки. У компании появляется
дополнительный риск – в случае банкротства инвестора она лишится
долгосрочных активов, необходимых для осуществления своей деятельности. Со
стороны инвестирующей компании выделяются также некоторые недостатки.
Во-первых, необходимость в контроле над использованием оборудования и его
состоянием. Во-вторых, это высокие административные расходы, связанные с
владением купленными активами.
72
Можно сделать вывод, что для инвестора данная операция является
низкорискованным вложением, но с высокими затратами на управление. Для
предприятия возвратный лизинг эффективно привлекает средства в
краткосрочной перспективе, но для экономической пользы в долгосрочном
периоде это не гарантировано.
С другой стороны, возвратный лизинг был рассмотрен уже с
применением количественного анализа, что близко к данной работе. Авторы
построили регрессионные модели, используя разные факторы в качестве
предикторов.
Американский рынок исследовался не единожды, и примером анализа
рыночной реакции на сделку возвратного лизинга является работа 2012 года [47].
Для того чтобы лучше понимать мотивы фирмы по отношению лизингу вместо
покупки было проанализирована выборка сделок возвратного лизинга сроком
более 25 лет.
Авторы выявили, что по отношению к средней публичной компании,
фирма, участвующая в такой сделке, крупная. Более того фирма обычно имеет
низкую налоговую ставку, обладает высоким процентом заёмных средств в
общей величине пассивов.
В результате проведённого анализа, авторы были получены гипотезы о
том, что основными факторами, мотивирующими фирму использовать
возвратный лизинг, являются: налоги, асимметрия информации, финансовая
нестабильность, низкая ликвидность и ограниченность в кредитных ресурсах.
Проведя регрессионный анализ, авторы подтвердили гипотезу о
налоговом мотиваторе к сделке. Также было выявлено, что гипотеза о низкой
ликвидности и ограниченности в кредитных возможностях вследствие высокого
уровня заимствований имеет основания быть верными. Однако никакого
подтверждения того, что асимметрия на рынке играет важную роль, не было
получено.
Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны
организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса,
73
как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и
услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми
конкурентами, проводятся специальные расчеты. Воздействие поставщиков на
конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения
доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий,
энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема
производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы —
получателя поставок. Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию
заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги,
оказываемые организацией. Проводя анализ, необходимо использовать такие
технологические приемы, которые помогут предпринимателю, верно оценить
именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им
организация. Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно
узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной
стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности
позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет
возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что
более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый
уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как
наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в
продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием
достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить
потребителям аналогичную продукцию или услуги [5]. В противоположность
стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает
производство более обширной номенклатуры продукции или расширение
ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной
направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное
удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их
контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю
продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых
74
фирмой «Дженерал моторс» автомобилей была одной из основных причин,
позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда [2]. Следует
отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов —
горизонтальная и вертикальная. Горизонтальная дифференциация предполагает,
что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно
одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как,
например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет
автомобилей.[14] Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен.
Это может быть связано с более существенной разницей функциональных
возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых
услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал
моторc» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и
автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на
различные слои покупателей. Естественно, что при принятии стратегии
дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые
могут возникнуть при ее реализации. Стратегия инноваций состоит в
направлении усилий руководства организаций на совершенствование
технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в
ассортимент принципиально новой продукции или услуг. Подавляющее
большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с
повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных
идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем
деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска,
но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты
нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к
резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и
стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных
странах в области венчурного инвестирования [15]. Стратегия оперативного
реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении
организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации