45
Вывод: Согласно данным таблицы ряд издержек не только не
сокращается, но и увеличивается или остается на прежнем уровне. Предприятию
нужно стремиться к сокращению издержек, т.к. это влияет на снижение
себестоимости продукции и на прямую связано с ростом прибыли.
Таблица 5 - Объём и структура прибыли ООО «Лакшми»
Виды
продукци
и
2016 г
2017 г
2018 г
В среднем
2018
в % к 2016
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
тыс.
руб.
в %
к
итог
у
Печенье
песочное
120053
0
18,0
6
115037
0
16,9
7
105070
0
18,0
2
113386
7
17,6
8
Пирожные
160045
0
24,0
8
165020
0
24,3
4
147055
0
25,2
2
157373
3
24,5
5
Торты
110057
0
16,5
6
130055
0
19,1
8
113048
0
19,3
9
117720
0
18,3
8
Хлебобуло
чные
изделия
209845
0
31,5
7
189888
0
28,0
1
134827
0
23,1
3
178186
7
27,5
7
Прочая
продукция
647380
9,73
780130
11,5
0
830120
14,2
4
752543
11,8
2
ИТОГО:
664738
0
100,
0
678013
0
100,
0
583012
0
100,
0
641921
0
100,
0
Вывод (таблица 5): Значительное уменьшение прибыли в 2018 году было
вызвано увеличением издержек, связанных с приобретением новых технологий.
Наибольший удельный вес в структуре прибыли в 2016 г. имеет следующая
продукция: хлебобулочные изделия (31,57%). Прибыль практически не
увеличивается, роста нет.
Таблица 6 - Основные показатели эффективности
производства ООО «Лакшми»
Показатели
2016 г
2017 г
2018 г
2018, в % к
2016
Объём продаж, тыс. руб.
2880531
0
29380570
29150430
101,20
Издержки, тыс. руб.
2215793
0
2260044
0
2332031
0
105,25
46
Прибыль, тыс. руб.
6647.80
6780130
5830120
87,71
Фондоотдача (денежная
выручка на 1 руб. основных
фондов)
0,125
0,145
0,13
104
Рентабельность продаж, %
23,08
23,08
20,00
86,66
Коэффициент
оборачиваемости оборотных
средств
2,57
2,39
2,23
86,77
Время оборота оборотных
средств, дней
140
151
161
115,00
Таким образом, время оборота оборотных средств в 2018 году, в
сравнении с предыдущими годами, увеличилось и, как следствие, снизилась
рентабельность, что является для предприятия большим минусом – динамика
отсутствует. В идеале критериями эффективности производства является
достижение наивысших результатов с наименьшими затратами и снижение
совокупных затрат на единицу продукции.
47
Глава 3. Проблемы и пути совершенствования управления
семейным бизнесом
3.1 Проблемы управления семейным бизнесом
Основные проблемы, с которыми сталкивается ООО «Лакшми»:
1. Проблема перехода лидерства в ООО «Лакшми»
Проблема перехода лидерства связана с подготовкой к планированию и
передаче дел.
2. Семейные ценности и интересы дела ООО «Лакшми»
Проблема успешной конкуренции связана, в первую очередь, с самой
природой семейного бизнеса. В семейном бизнесе становится совершенно иной
политика по отношению к родственникам, работающим в компании.
3. Наем профессиональных топ-менеджеров ООО «Лакшми»
Проблема профессионального менеджмента связана с оперативным
управлением семейным бизнесом при его росте.
4. Система коммуникаций в организации ООО «Лакшми»
Проблема развития сильной и гибкой культуры на этапе реновации также
связана с самой природой семейного бизнеса. Давно замечено, что наложение
семейных и деловых ролей создает некую особую атмосферу как в бизнесе, так
и в семье. Постоянное смешение рационального начала (бизнес) и
эмоционального (семья) приводит к целостному восприятию жизни, к некоему
групповому сознанию. Система коммуникаций в семейном бизнесе весьма
отличается от таковой в формальных корпоративных системах. В семейном
бизнесе все действительно построено на доверии, общих ценностях и понимании
с полуслова.
5. Кризис передачи бизнеса третьему поколению ООО "Лакшми".
Проблема развития семейного бизнеса на следующем уровне
менеджмента на стадии реновации связана с передачей бизнеса следующему
поколению, «экзаменом на зрелость», который в семейном бизнесе проходит
всякий раз в моменты передачи по наследству при переходе прав владения к
48
новому поколению собственников. В эти моменты испытываются на прочность
не только системы управления, распределения ответственности, но и семейная
философия, и ценности. Грамотная система управления семейными компаниями
должна обеспечивать достаточную гибкость, которая позволяла бы новым
собственникам изменять стратегию, если прежняя перестает способствовать
развитию. Статистика свидетельствует, что критическим моментом является
третий переход компании по наследству. Этому есть вполне разумные
объяснения. К моменту третьего перехода в компании уже есть ценности,
стратегия и традиции, наработанные предыдущими поколениями.
Основные проблемы, с которыми сталкиваются владельцы семейного
бизнеса ООО «Лакшми», дифференцируются адекватно этапам жизненного
цикла семейного бизнеса. На этапах рождения, роста и формирования
инфраструктуры это проблемы перехода лидерства, успешной конкуренции и
права выбора; на этапе зрелости – проблемы работы в команде, доверительного
семейного партнерства, профессионального менеджмента, стратегического
планирования, семейной гармонии; на этапах спада и движения вперед, при
реновации компании возникают такие проблемы, как развитие на следующем
уровне менеджмента, обслуживание, поддержание на должном уровне
корпоративного капитала и ликвидности акций, развитие сильной и гибкой
культуры, баланс семейных и организационных потребностей; при медленном
спаде – завышение или занижение доходов, воздействующих на генерируемый
денежный поток, борьба с нежеланием адаптироваться к ситуации, непринятие
решения или противодействие приводит к краху.
С точки зрения формирования и развития семейной собственности все
больше развивается коммуникативная проблема: насколько семейный бизнес
готов разделить стопроцентное владение профессиональными менеджерами,
способными осуществлять эффективное управление предприятием над всеми
внутренними процессами, не являясь при этом фактическим членом семьи.
Гипотетически можно предположить, что ассоциированный массив
предпринимательских структур семейного типа в развитых экономических
49
странах значительно больше в силу сохранения семейных традиций,
сформированного предыдущими поколениями запаса семейных ресурсов и
наличия в национальном менталитете уважения к семейным бизнестрадициям. В
связи с изменчивостью факторов, влияющих на состояние семейного бизнеса,
существует огромное количество комбинаций видовых признаков компаний,
которые можно отнести к семейному бизнесу.
С точки зрения методологии исследования проблемой можно назвать
отсутствие в России официальной статистики учета хозяйствующих субъектов
малого и среднего семейного бизнеса. Росстат выделяет субъекты малого
(включая или не включая микропредприятия) и среднего предпринимательства в
разрезе по видам экономической деятельности. Неофициальная статистика
свидетельствует о том, что в России, по данным некоторых аналитиков, в
определенных отраслях экономики (например, сельское хозяйство, пищевая
промышленность, текстильная промышленность, IT-технологии и торговля) до
80 % всех малых и средних предприятий являются семейными компаниями. Как
правило, это небольшие организации с персоналом редко более 10 человек.
Значимыми в данном проблемном поле являются работы зарубежных
ученых в области стратегического планирования семейного бизнеса,
гарвардские исследования конкурентных преимуществ при организации
семейного бизнеса и кембриджские исследования по становлению элиты
семейного бизнеса, работы по различным проблемам оперативного управления
семейным бизнесом, сравнительные исследования моделей семейного бизнеса,
исследования азиатской модели семейного бизнеса, работы по конфликтологии
семейного бизнеса, работы по теории интеграции в семейном бизнесе,
исследование этапов становления семейного бизнеса.
Семейный бизнес ООО «Лакшми» вынужден справляться с различными
жизненными ситуациями и последствиями развития семьи, семейными
событиями, которые оказывают влияние на человеческие ресурсы семейного
бизнеса и финансовое обеспечение компании (например, брак, развод, рождение
ребенка, уход на пенсию, смерть).
50
Компаниям семейного бизнеса не обязательно существовать в рамках
экономических целей, а также служить целям повышения качества жизни и
изменения образа жизни владельцев (например, сделав из бизнеса хобби,
адаптируя рабочее время для личных потребностей, путем предоставления
рабочих мест для членов семьи).
Возникающая сложность отношений, когда несколько лиц, исполняют
различные роли в семейном бизнесе (основатель, преемник, наемный
сотрудник), обостряется при трансфере бизнеса, когда преемник становится
владельцем и прочие члены семьи должны принять новую семейную и
управленческую иерархию, и даже может привести к возникновению
конфликтов, которые затрагивают интересы как семьи, так и бизнеса. Наиболее
очевидный конфликтный потенциал присущ следующим вопросам
(PriceWaterhouse Coopers, различные национальные доклады):
бизнес-планы и передача бизнеса (выбор преемника,
сопротивление основателя при уходе из компании, финансовые вопросы);
отбор менеджеров;
процесс одностороннего принятия решений членами семьи,
участвующими в бизнесе, без консультации с более широким кругом
родственников;
вознаграждение членов семьи в качестве работников и
менеджеров;
распределение прибыли (в том числе на членов семьи, которые
не вовлечены операционно в бизнес) либо реинвестирование в бизнес.
В ряде исследований выявлено: более одной десятой части лидеров
семейных предприятий утверждают, что они не хотят уходить на пенсию, и еще
четверть хочет частичного выхода на пенсию. Также результаты исследований
свидетельствуют, что одна четверть лидеров семейных предприятий хотели бы
сохранить контроль над семейным бизнесом до их смерти.
Одним из нематериальных компонентов, отражающих особенности
семейного бизнеса, является социальный капитал семейного предприятия. Когда
51
проводится трансфер семейного бизнеса, то в рамках ресурсов компании,
переданных следующему поколению, числятся не только финансовые активы, но
также социальный и культурный капитал, в том числе и система личностных
ценностей.
Ценности, такие как честность, надежность, скромность и уважение,
имеют огромное значение для семейного бизнеса, поскольку они поддерживают
долгосрочное видение и способствуют выживанию семейного предприятия в
течение десятилетий. Эти ценности близко связаны с чертами характера
предпринимателя и передаются следующим поколениям через социализацию и
модели поведения: часто мать играет роль «главного эмоционального офицера».
В то же время развивающиеся системы личных ценностей могут заложить
конфликты, если старшие поколения придерживаются традиций и процедур, в то
время как младшие члены семьи выбирают инновации и изменения.
В семейном бизнесе ООО «Лакшми» владельцы или менеджеры, а также
другие члены семьи, включая помогающих супругов, ставят особый акцент на
личном участии и обязательствах сотрудников, способствуя развитию уровня
солидарности, особенно если компания действует в рамках одной бизнес- семьи
и/или если семейный бизнес – главный источник доходов семьи. Нужно учесть,
однако, что не всегда и не весь семейный бизнес управляется с намерением
полностью гарантировать обеспечение потребностей семьи (например, в
Болгарии только 40 % семейных предприятий обеспечивают полное содержание
семьи). Члены семьи часто в большей степени готовы жертвовать своими
личными интересами во имя общего дела (работая сверхурочно или в условиях
низкого дохода) по сравнению с «внесемейными» сотрудниками и менеджерами.
Это выгодно для бизнеса, особенно в экономически трудные времена, но не
всегда ясно, является ли это положительным моментом для заинтересованных
членов семьи.
Роль и важность семейного предприятия для стабильного экономического
положения семьи в сочетании с вышеупомянутым намерением долгосрочной
устойчивости бизнеса часто приводят к стремлению снизить
52
предпринимательский риск – «синдрому бизнеснедостаточности», что также
может резко снизить уровень семейного бюджета и существенно ограничить
возможности будущих поколений.
Весь спектр возникающих сложностей можно условно разделить на
несколько групп:
организационные;
проблемы с материально-техническим обеспечением;
финансовые;
кредитная необеспеченность.
В условиях современности развитие экономики и торговли, которая стала
неотъемлемым сектором данного процесса, превращается всё более в сложное и
всеохватывающее явление, без которого уже невозможно себе представить
полноценное функционирование любого социума. Разумеется, в свою очередь,
усложняется процесс управления персоналом торговых предприятий. отсюда,
необходимо отметить то, что классическая формула торговли "продавец -
поставщик - потребитель" возникла не сразу и не вдруг. Таким образом, данная
формула существовала как "продавец - потребитель", где термины продавец и
производитель носили тождественное значение, ибо в древние времена семья
выполняла образовательные функции и функции трудоустройства, а бизнес
носил, преимущественно, семейный характер, что придавало процессу торговли
состязательный характер между продавцами и потребителями, который у наших
современников, иногда, может выдавить снисходительную улыбку, когда
каждый приказчик "тянет в свою сторону, к своей лавке, а если удается затащить
в лавку, так несчастного заговорят, замучают примеркой и уговорят купить если
не для себя, так для супруги, для деток или для кучера" [1, c. 124].
Обязательным условием существования и проведения фирмой своей
деятельности является наличие текущих активов. Любая компания должна иметь
достаточную сумму средств для осуществления текущих операций. Оборотные
активы фирмы являются средством обеспечения их непрерывного оборота на
всех стадиях деятельности, чтобы покрывать потребности производства в
53
денежных и натуральных ресурсах, обеспечивать своевременные и полные
расчёты с кредиторами; эффективность их использования должна непрерывно
анализироваться и повышаться.
Одним из ключевых аспектов осуществления эффективной
хозяйственной деятельности компании является грамотное использование
имеющихся фондов, и один наиболее важных аспектов – оборотные средства. Их
состояние и уровень эффективности использования – одно из главных условий
для успешного существования фирмы. Совершенствование и изменение
рыночных отношений создают новые условия их применения. Инфляция,
невыплаты задолженностей и другие явления создают необходимость для
предприятия варьировать свою политику использования оборотных средств,
осуществлять поиск новых путей пополнения их, изменять структуру
имеющихся.
Важной чертой, характеризующей состояние оборотных активов,
является скорость оборота. Функциональное участие в осуществлении
деятельности текущими активами отлично от основных средств. Их задача –
обеспечение непрерывности в операциях компании.
Необходимо правильно использовать оборотные активы, разрабатывать и
привносить в практику мероприятия, которые уменьшают материальные затраты
в деятельности и способствуют увеличению скорости оборота текущих активов.
В результате увеличения оборачиваемости осуществляется их высвобождение,
что несёт ряд позитивных эффектов для компании. Эффективно оперируя
оборотными средствами, компания достигает такого экономического
положения, при котором соблюдается баланс ликвидности и доходности.
В ходе осуществления деятельности фирме ООО «Лакшми» необходимы
активы, потребляемые полностью в течение одного операционного цикла, вот
почему они называются оборотными. Они выражаются в виде финансовых
средств, сырья, незавершённого производства, нереализованной продукции и
некоторыми другими в зависимости от специфики деятельности компании.
54
По своей временной структуре оборотные средства являются
используемыми активами в период не более 12 месяцев. Оборотные средства
полностью потребляются в ходе операционной деятельности, поэтому их
стоимость включается в цену изготовленной продукции (оказанных услуг,
осуществлённых работ).
Под составом оборотных средств следует понимать совокупность
элементов, входящих в них: запасы сырья, готовая продукция, незавершённое
производство, расходы будущих периодов, продукция отгруженная, дебиторская
задолженность, финансовые средства на счетах предприятия и в кассе.
Источниками образования оборотных средств являются собственные и
заёмные средства. Собственные оборотные активы создаются при помощи
собственного капитала компании, который состоит из уставного капитала,
резервного капитала, нераспределённой прибыли. Заёмные оборотные средства
формируются за счёт привлечённых пассивов, таких как: банковские кредиты,
кредиторская задолженность и другие.
Некоторые из составляющих оборотных средств не участвуют напрямую
в производственном процессе или оказании услуг компанией, а являются
следствием от осуществления деятельности фирмой. Дебиторская
задолженность является такой составляющей, и работа с ней является важной и,
порой, ключевой для менеджмента малого и среднего бизнеса.
Для небольших компаний несомненной и распространённой проблемой
является финансирование. В частности, многим фирмам сложно финансировать
свой производственный цикл, после того как продукция была отгружена,
покупатели просят 30-90 дневной срок для оплаты. В этот срок, продавцы
выписывать накладную, которая отражается для покупателя в виде счёта к
уплате, а для продавца счёта к получению, который является неликвидным
активом до получения платежа.
Для целей снижения потерь от наличия неликвидного актива в балансе
компании обращаются к факторингу. Факторинг – это тип финансирования
продавца, в котором фирмы продают кредитоспособные счета к уплате с