65
развития компании и о еѐ назначении. А те, кто знает о существовании в ООО
«Рубин» стратегии развития, к сожалению, не осведомлены о том эффективна
ли она, насколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать.
Итак, после проведения анализа были выделены слабые и сильные
стороны, возможности и угрозы. Далее с помощью метода экспертных оценок
были определены наиболее значимые из них для ООО «Рубин».
Самые значимые для ООО «Рубин» факторы:
- В1: Увеличение спроса на продукцию;
- В2: Относительная независимость от поставщиков трудовых
ресурсов;
- В3: Рост конкурентных преимуществ;
- С1: Увеличение спроса на продукцию;
- С2: Производство;
- С3: Выгодное место расположение;
- У1: Рост финансовой неустойчивости;
- У2: Рост издержек;
- У3: Рост конкуренции;
- Сл1: Снижение чистой прибыли;
- Сл2: Снижение финансовой устойчивости;
- Сл3: Уменьшение численности сотрудников ООО «Рубин».
Далее, проведѐм SWOT – анализ, и построим матрицу с
соответствующими стратегиями развития (табл. 16).
Таблица 16 Матрица SWOT
Возможности
Угрозы
SWOT
Увеличение спроса на
продукцию
Рост финансовой
неустойчивости
Относительная
независимость от
Рост издержек
поставщиков трудовых
ресурсов
Рост конкуренции
Рост конкурентных
преимуществ
Силы
ВС
УС
Увеличение спроса
на продукцию
Развитие рынка
Конгломеративная
диверсификация
Обратная интеграция
Развитие рынка
66
Выгодное место
Концентрическая
расположения
Диверсификация
Развитие продукта
СЛАБОСТИ
ВСЛ
УСЛ
Снижение чистой
прибыли
Захват рынка
Сокращение
Снижение
финансовой
устойчивости
Совместные компании
Сокращение
Уменьшение
численности
сотрудников
Концентрированная
диверсификация
Горизонтальная
диверсификация
В табл. 17 показана оценка стратегии в соответствии с целями компании.
Итак, в результате проведѐнного анализа ясно, что наиболее
оптимальными стратегиями для достижения поставленных целей ООО «Рубин»
являются стратегия развития продукта и стратегия развития рынка, но более
предпочтительной из них определена стратегия развития продукта.
Виртуальное отражение эффективности любого явления базируется на
определении составляющих самого явления. Это вызывает необходимость
моделирования базовой системы стратегии управления на предприятии,
дополняется факторами, обеспечивающими именно эффективность
моделируемого объекта. Моделирование системы стратегии управления
осуществляется по трем направлениям по схеме, приведенной на рис. 6.
Рисунок 6 Моделирование стратегии управления ООО «Рубин»
Моделирование
стратегического
управления
компанией
Определяются элементы, которые
формируют систему стратегического
управления и взаимосвязи между
ними
Определяются факторы,
обеспечивающие эффективность
системы стратегического
управления
67
Таблица 17 Оценка и выбор стратегии в соответствии с целями компании ООО «Рубин»
Стратегии
Цели
Генеральная
цель
Маркетингова
я деятельность
Снабженческа
я деятельность
Производствен
ная
деятельность
Сбытовая
деятельность
Финансово-
эконом.
Деятельность
Кадровая
деятельность
АХД
Оценка
Развитие рынка
5
0,6
4
0,6
3
0,05
3
0,1
4
0,2
4
0,1
3
0,04
2
0,08
7,03
Обратная
интеграция
4
0,05
4
0,03
3
0,05
3
0,02
3
0,04
4
0,1
3
0,04
1
0,04
1,15
Концентрическая
диверсификация
5
0,03
2
0,01
3
0,05
3
0,03
3
0,04
5
0,2
4
0,07
2
0,07
1,86
Сокращение
2
0,03
1
0
5
0,2
0
0
1
0
4
0,08
1
0,01
3
0,2
1,99
Горизонтальная
диверсификация
3
0,1
3
0,03
5
0,09
3
0,1
4
0,08
4
0,08
2
0,06
2
0,13
1,86
Конгломеративная
диверсификация
3
0,03
3
0,03
4
0,1
4
0,1
4
0,09
4
0,1
2
0,07
2
0,09
1,66
Развитие
продукта
5
0,1
5
0,2
5
0,3
5
0,4
5
0,3
5
0,2
5
0,4
4
0,2
8,3
Захват рынка
5
0,07
5
0,06
2
0,08
4
0,25
3
0,2
3
0,06
4
0,2
4
0,09
2,75
Совместные
компании
4
0,03
2
0,04
4
0,08
0
0
0
0
3
0,04
2
0,07
4
0,1
1,18
СУММА
1
1
1
1
1
1
1
1
68
Стратегическое управление представляет собой самоорганизующуюся,
открытую систему еще и вследствие того, что среды обладают потенциальной
способностью к самопредприятию за счет набора качественного содержания
элементов, составляющих систему стратегии управления.
В системе стратегии управления основным элементом, который
определяет направления ее деятельности и потенциального развития выступает
стратегия, которая декларирует систему ценностей руководства предприятия и
должна строиться таким образом, чтобы способствовать не только развитию
предприятия, но и саморазвитию системы стратегии управления.
Так, персонал предприятия в основу стратегии развития предприятия
ставит креативность, профессиональные качества, компетентность работников,
то есть черты, которые в совокупности обеспечивают не только реализацию
стратегических целей, но и системную адаптацию стратегии управления к
возможным изменениям окружающей обстановки или внутренней среды.
Стратегия в процессе ее реализации должна предоставлять как сильные,
так и слабые сигналы о возможности и угрозах окружающей среды,
функционально связанных с элементами контроллинга и элементам,
ответственным за риски. Взаимосвязь элемента контроллинга и элемента
управления рисками показана на рис. 7.
Известно, что риск является неотъемлемым элементом любого вида
жизнедеятельности, в том числе и бизнеса, и представляет собой
потенциальную, количественно мерную вероятность наступления различного
вида угроз, которые вызывают появление проблемной ситуации и связанных с
ней последствий.
69
Рисунок 7 Взаимодействие элемента контроллинга и элемента
управления риском в системе стратегии управления
В процессе моделирования подсистема, отвечающая за риск, зависит
функционального и кадрового метода определения и оценки риска. При
моделировании элементов системы стратегии управления закладывается выбор
метода оценки риска: априори или апостериори. При применении метода
априори управляющая риском подсистема способна определять вероятность
результатов принятия решения или изменения окружающей обстановки без
анализа прошлого опыта и применяется метод дедукции - от причины к
70
следствию. Второй метод - апостериори - рассматривает прошлый опыт как
типичный и такой, который может быть применен в будущем. Первый метод
вызывает необходимость более активного использования функциональных
аспектов контроллинга, что обуславливает потребность в определенной
кадровой политике, которая способна обеспечить качественное выполнение
задач стратегического анализа.
Этот тезис находит подтверждение в заключении, что модель стратегии
управления будет адекватной в условиях ее адаптивности к изменениям
окружающей среды, которые могут быть определены только в процессе
стратегического анализа. Окружающая обстановка содержит составляющие,
которые развиваются по своим законам на основе определенных принципов,
поэтому система стратегии управления в первую очередь должна исследовать
действие этих законов и тенденции их влияния на предприятие с целью
снижения негативных воздействий и усиление использования положительных
факторов.
Таким образом, степень организационных преобразований определяется
совокупностью внешних факторов, влияющих на развитие предприятия,
адекватностью структурного потенциала требованиям стратегии управления и
зависит от целей и задач стратегического развития предприятия.
Организационная перестройка ООО «Рубин» должна вписываться в модель
стратегии управления таким образом, чтобы ее функциональная нагрузка была
больше, чем затраты на ее создание и содержание. Необходимым моментом
правильной структурной предприятия является ее ориентация на формирование
стратегической конкурентоспособности с учетом необходимых тактических
задач. В модель стратегии управления ООО «Рубин» нами предложено
внедрение организационной структуры, построенной на принципах
контроллинга.
Развитие организационной структуры на основе контроллинга должна
соответствовать условиям адекватности. В первую очередь это означает, что
организационная структура ООО «Рубин» будет базой для воплощения
71
стратегических целей и задач предприятия. Это вызывает необходимость ее
адекватности требованиям внешнего окружения, главным вызовом которого
является активизация инновационной активности конкурентов и расширения
рынка инноваций.
Матричная модель — это не панацея от всех проблем ООО «Рубин».
Целесообразность еѐ применения зависит от того, как устроен бизнес и какие
задачи перед ним стоят. Адаптация к такой системе — очень сложный процесс.
Это не просто внедрение новых элементов, а кардинальная перестройка всей
организационной структуры ООО «Рубин».
Для того чтобы внедрить в ООО «Рубин» матричную структуру
управления необходимо проведение следующих мероприятий.
1. Сформулировать общую цель. Внутренняя информационная политика
— важнейший элемент в компании. Руководителям и сотрудникам важно быть
на одной волне, одинаково понимать стратегию компании, еѐ цели и задачи.
Для начала нужно определиться, почему существует компания и чего она хочет
добиться. Унификация целей не просто позволяет избежать конфликтов, но и
гарантирует максимальную сосредоточенность сотрудников на достижении
единой цели.
2. Введение понятной системы отчѐтности. В матричной организации у
каждого отделения есть минимум два руководителя. Значит, на первый план
выходит задача обеспечения контроля работы подразделений. Чтобы матричная
структура была эффективной, понадобится общая система отчѐтности.
Например, в ежегодной оценке производительности каждого работника должны
использоваться одни и те же принципы оценки, требования, рейтинги.
3. Сформирование системы бонусов. Чтобы все сотрудники были
заинтересованы в достижении единой цели, компании необходимо разработать
гибкую систему поощрений. Например, у нас каждый сотрудник подчиняется
двум менеджерам: один отвечает за ежедневное административное управление,
другой — делится экспертизой. Оба руководителя заинтересованы в успехе
72
подчинѐнного — система развития и оценки персонала позволяет им давать
регулярную обратную связь и участвовать в его ежегодной аттестации.
Таким образом, матричная структура требует от сотрудников развития
новых навыков. Работа в условиях многозадачности и «многокомандности»
вынуждает их быть более гибкими в общении и планировании. Кроме того, от
работников требуется стратегическое мышление, готовность быстро принимать
решения, креативность и неконфликтность. Последний пункт особенно важен
— учитывая двойное подчинение. Далеко не все сотрудники обладают этими
навыками. Задача компании — помочь их освоить.
Результаты проведенных исследований показали, что организационная
структура, в частности разработка и внедрение организационной структуры
управления дают отдачу в виде увеличения объемов производства и качества
готовой продукции за счет повышения качества организационной структуры
управления, применения новых подходов к управлению, производственной
культуры, привлекательности для сотрудников, уменьшения бизнес-риск.
Очевиден тот факт, что любая организационная структура предприятия
создается при условии понимания особенностей управления предприятия и с
целью его эффективности с точки зрения обеспеченности и доходности. В это
время, как правило, преимущества матричной организационной структуры для
улучшения качества управления предприятием не вызывают сомнений.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Экономический эффект от внедренных мероприятий для ООО «Рубин»
будет заключаться в следующем:
При построении новой структуры управления предприятий и присвоении
соответствующих должностей сотрудникам не возникло противоречий между
подразделениями организационной структуры.
При разделении производственно-технического состава предприятия
руководитель проектной группы ставит задачи перед своей командой,
73
составляет графики выполнения задач, осуществляет контроль затрат, сроков.
Руководителя производственных служб, а именно начальники участков
определяют процесс производства работ перед специалистами и остальными
рабочими и контролируют ход их развития.
Процесс реструктуризации управления необходимо оценить, как
количественно, так и качественно. В данном случае можно использовать такие
показатели эффективности, как производительность, оперативность,
экономичность, адаптивность, гибкость, надежность.
Производительность заключается в том, что при отсутствии
дублирования заданий и перегрузки сотрудников, работы распределяются
между группами равномерно, что дает более быстрое исполнение поставленных
задач.
Оперативность – при равномерном разделении заданий между
сотрудниками проектных групп, уменьшается количество дней, требуемых для
разработки проекта и дальнейшего его согласования.
Экономичность – сокращается рост издержек, связанных с численностью
персонала. Средняя заработная плата рядового сотрудника ООО «Рубин» 28
тысяч рублей. При появлении нового сотрудника, обустройство рабочего места
составит около 45 тысяч рублей. Сюда входит: компьютер, стол, стул
канцелярские принадлежности. Если человек с нуля, то вникнуть в процесс
работы составляет около трех месяцев минимум. Если же имеется опыт, то
около одного месяца.
Принимая во внимание те изменения в организационной структуре
управления, которые предлагает данный дипломный проект, то загруженность
среди сотрудников распределяется равномерно. При появлении нового
человека в группе загруженность разделяется. В итоге рабочее время
сотрудника занято не полностью. Но заработная плата не уменьшается. В итоге
организация теряет в первый месяц около 55 тысяч рублей и последующие
месяцы еще по 28 тысяч рублей.
74
Адаптивность определяется способностью эффективно выполнять
функции в рамках своей компетенции.
Гибкость характеризует свойство подразделений изменяться в
соответствии с возникающими задачами, при этом, не нарушая присущей
данной структуре упорядоченности отношений.
Надежность определяется способностью обеспечивать выполнение
заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсах.
При реструктуризации организационной структуры управления ООО
«Рубин», а именно построение матричной структуры на основе
производственно-технического состава предприятия выявлены следующие
плюсы и минусы (таблица 18).
Таблица 18 Плюсы и минусы матричной структуры управления ООО
«Рубин»
Плюсы
Минусы
Децентрализация управления и
делегирование полномочий
Отсутствие принципа единоначалия
При присвоении ответственного
лица группе позволяет лучше
контролировать процесс
производства работ
Значительное увеличение
управленческого аппарата и
расходов на его содержание
Руководитель проектной группы и
его починенные имеют возможность
полностью сконцентрироваться на
проекте, не отвлекаясь на другие
задачи
Невозможность планирования
профессионального и служебного
роста
Гибкость такой структуры позволяет
перераспределять функциональных
специалистов (как специалистов,
так и рабочий состав) между
проектами, избегать дублирования
задания и функциональных служб
Сложность заключается в
сохранении психологического
состояния сотрудников, чья
должность до внесения изменений
была выше
Ликвидация дублирования заданий
Таким образом, все предложенные рекомендации по повышению
эффективности управления в организации и изменения в организационной
структуре управления ООО «Рубин» не требуют существенных материальных