66
функциях либо слишком много персонала, либо наблюдается его нехватка, что
естественно влияет на качество обслуживания.
Банкетная служба должна имеет состав постоянного персонала 10
человек, из которых: 1 управляющий, 1 зам. управляющего, 2 бармена, 6
официантов. График работы составляет управляющий в начале недели на
последующие 2 недели с учетом заказанных банкетных мероприятий.
Составление графика учитывает норму выработки сотрудников и сложность
предстоящих мероприятий, а также личностные отношения между
сотрудниками.
Предлагается следующая система графика работы персонала:
- бармены работают по 1 человеку 2/2 дня, либо выходом 1
человек в утреннюю смену, 1 - в вечернюю;
- официанты работают по двухступенчатому двухсменному
графику, что позволяет находиться в торговом зале в часы «пик»
большему числу официантов. Каждая бригада работает по 2 рабочих дня
через двое суток. Официанты тоже могут выходить частями в утро\вечер,
необходимое количество официантов должно определяться из количества
гостей на предстоящем банкете, оно составляет 1 официант на 8 гостей.
Данный алгоритм составления графика работы повысит эффективность
труда, нормализует качество предоставляемых услуг.
Проведение премирования, поощрения сотрудников, корпоративные
сборы, мотивация. Эти мероприятия направлены на повышение мотивации
сотрудников, так как мотивация играет большую роль в управлении персоналом
и достижении целей предприятия. Мотивация - это совокупность движущих сил
побуждающих себя и других к деятельности для достижения определенных
целей, личных или целей организации.
67
Чтобы программа обслуживания гостей не «забуксовала», кроме того,
чтобы регулярно обучать, проверять и перепроверять весь персонал контактной
зоны, необходимо также выделять, поощрять, вознаграждать официантов и
прочих, предоставляющих безукоризненное обслуживание. Менеджмент, как
наемный, так и владельцы предприятия должны всеми своими поступками
демонстрировать непоколебимую веру в важность повышения уровня
обслуживания. Когда руководство ежедневно и словом, и делом доказывает
приверженность сервису, в заведении возникает некая прочная отлаженная
система, облегчающая понимание и вообще внутреннюю коммуникацию.
Очевидно, что данный аспект является сильнейшим мотиватором против
текучести персонала в пользу повышения его лояльности интересам компании.
Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне с
целью побуждения его к результативной работе. В стимуле заложена
определенная двойственность. С одной стороны, с позиций администрации
организации, он является инструментом достижения цели (повышения
производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.),
с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью
получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их
утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное
стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения
чегонибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо
предмета потребности).
Существующие программы и предлагаемые программы поощрения
сотрудников кафе-бара «Пандора» приведены в таблице 8.
Таблица 8
Программы поощрения сотрудников (авторская разработка)
68
Программа поощрения
Частота
проведения
На кого
распространяется
Существующие программы
Чаевые
1 раз в неделю
Все сотрудники
Бесплатное питание
Ежедневно
Все сотрудники
Загородные поездки, пикники
1раз в 2 мес.
Все сотрудники
Бесплатные билеты в театры города
Ежедневно
Все сотрудники
Медицинское и стоматологическое
обслуживание
Ежедневно
Все сотрудники
Таблица 8 (окончание)
Предлагаемые программы
Сотрудник месяца
Ежемесячно
Все сотрудники
Поздравление сотрудников
По мере
необходимости
Все сотрудники
Заработная плата - важная часть системы оплаты и стимулирования труда,
один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Стимулы делятся на материальные и нематериальные. К первой группе
относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки,
бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов
можно отнести: социальные (престижность труда, полюсы дополнительного
медицинского страхования, возможность профессионального и служебного
роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие
(возможность самосовершенствования и самореализации).
Имеются конкретные требования к организации стимулирования труда.
Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность предполагает целостность нравственных и материальных,
общественных и личных стимулов, роль которых зависит от концепции подходов
к управлению персоналом, опыта и обычаев компании. Дифференцированность
подразумевает индивидуальный подход к стимулированию разных кругов и
групп сотрудников. Общеизвестно, что подходы к малообеспеченным
69
сотрудникам должны значительно различаться. Отличаться должны и подходы
к опытным и молодым работникам. Эластичность и своевременность
выражаются в постоянном пересмотре стимулов в связи с переменами,
происходящими в обществе и коллективе.
Следует создать программу поощрения, которая называется «Сотрудник
месяца». Этот проект имеет большое значение, так как акцентирует на
лучшей работе работников. Для поощрения наиболее отличившихся сотрудников
ввести звание «Лучший работник месяца», высылать на домашний адрес
благодарственные письма с грамотами. Это вселит в сотрудников чувство
гордости, они почувствуют, что их работа, старания не остались незамеченными.
Помимо юбилеев следует поздравлять работников с днем рождения,
отмечать эти даты на собраниях, отправлять поздравления, открытки и цветы,
для детей устраивать утренники.
В итоге предлагаемые программы подчеркнут значимость каждого
сотрудника, повысят мотивацию и корпоративный дух команды.
Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности
обучения персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния
обучения на конечные результаты деятельности всей организации.
Анализируя эффективность процесса обучения можно ответить на
следующие вопросы: осуществление контроля над реализацией программных
пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг
эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и
внедрение корректирующих мероприятий.
Рассчитаем затраты на проведение тренингов при подготовке кадров.
Заработная плата официанта банкетного департамента составляет 12000 рублей,
с увеличением прибыли предприятия ожидается дальнейшее увеличение
заработной платы. Для повышения квалификации официантов предлагается
70
проведение тренингов с практическими занятиями в количестве 14 часов.
Оплата за каждый час работы тренинг менеджера - 400 рублей. Затраты на
проведение тренингов представлены в таблице 9.
Таблица 9
Затраты на проведение тренингов повышения квалификации
(авторская разработка)
Наименование расходов
Сумма
Итого, руб.
Заработная плата тренинг-менеджеру
400*14часов
5600
Раздаточный материал (профессиональные
стандарты, вопросники, тесты, программы,
методические указания, анкеты и т.п.)
150
1500
Таблица 9 (окончание)
Покупка видеороликов, слайдов
-
300
Единый социальный налог
-
1994
Итого, в т.ч. на одного человека
-
9394/940
Выплаты зарплат персоналу, обучаемому в рабочее
время (оплата неисполненной работы)
-
17200
Итого затрат:
-
26594
Расходы на обучаемый персонал могут быть рассчитаны следующим
образом: (Рп) = кол-во обучаемых сотрудников * заработную плату в расчете на
день. Расчет количества дней обучения представлен формулой 1.
Р
п
= n * к * t
д
,
(1)
где: Р
п
- расходы на обучаемый персонал, руб.;
n - кол-во обучаемых сотрудников, чел.;
к - заработная плата в расчете на день, руб.;
t
д
- количество дней обучения по программе. Р
п
= 10 (чел.)* 430 (руб.)*4 (дн.) = 17200 руб.
71
Сумму затрат на обучение рассчитаем по формуле 2.
З = З
об
+ Р
п
,
(2)
где: З
об
- затраты на обучение по программе, руб.
Итого: З. = 9394 + 17200 = 26594 руб.
Проведенное исследование показало, что персонал начинает
«деградировать», если он не обучается: использует старые технологии и методы
работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. Для того чтобы
своевременно выявлять «узкие» места в работе официанта, руководство
кафебара осуществляет доплату в размере 10% к заработной плате 3
сотрудников. В случае обучения 1 раз в полгода по такой программе всех
официантов, необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия
фонда оплаты труда составит: 12000 * 0,1 * 12 * 6 * 3 = 259200 руб.
Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы
обучения, которая будет рассчитываться как прирост прибыли за счет
экономии фонда оплаты труда деленный на затраты на программу
проведения тренингов, что представлено формулой 3.
Э пр. = ФОП / З, (3)
где: ФОП - экономия фонда оплаты труда, руб.
З - сумма затрат на обучение тренингами. Э
пр. = 259200 / 26594 = 9,7.
Таким образом, эффективность обучения составила 9,7. Т.е., каждый
затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 9 руб. 70 коп. Это
72
хороший результат, показывающий, что сотрудники фирмы адаптивны к
новациям и реагируют на обучающие программы должным образом.
Подобные выводы должны стимулировать руководителей к росту
инвестиций в человеческий капитал. Такой показатель эффективности тренингов
лишь частный пример, но эффективность инвестиций во всю предложенную
систему мероприятий приведет уже к абсолютно другим результатам.
Затраты по созданию системы контроля качества и на дополнительные
мероприятия. Разработанная система контроля качества влечет за собой
финансовые затраты, путем материального поощрения ответственных лиц над
объектами контроля. Поощрение представлено двумя видами:
дополнительные ежемесячные выплаты к заработной плате;
выдача премии 1 раз в 3 месяца.
Так как ответственные лица являются специалистами разных категорий и
периодичность контроля над объектами, и количество объектов у всех разная,
ниже предлагается таблица 10, построенная по непосредственным
количественным выплатам сотрудникам, участвующим в системе контроля
качества.
Таблица 10
Сравнение количественных выплат сотрудникам, участвующим в
системе контроля качества (авторская разработка)
Ответственный
сотрудник
Ежемесячные выплаты
(руб.)
Выдача премии
(руб.)
Генеральный директор
3000
8500
Шеф-повар
3000
8000
Администратор
2000
5500
Бухгалтер
600
1500
Итого:
8600
23500
73
8600 руб. * 3 мес. = 25800 руб., что превышает выдачу премий на 2300
руб. Проанализировав выплаты можно сделать вывод, что осуществлять
поощрения сотрудников в качестве выплаты премии 1 раз в 3 месяца, более
экономически эффективно, чем выплачивать ежемесячные бонусы. Затраты на
создание системы контроля качества составят 23500 рублей.
Таким образом, система контроля качества необходима на предприятии
ресторанных услуг, чтобы сократить воровство какого-либо имущества,
повысить ответственность и мотивацию сотрудников, а также улучшить качество
предоставляемого сервиса.
Затраты на пошив новой униформы приведены соответственно в таблице
11. Количество было определено из штабного числа сотрудников банкетной
службы, с учетом руководящего состава персонала.
Таблица 11
Затраты на пошив новой униформы (авторская разработка)
Наименование униформы
Кол-во
Стоимость
(за 1ед.)
Общая стоимость
(руб.)
Белый китель
30
2000
60000
Темно-бордовые штаны/юбка
35
1200
42000
Нежно-розового цвета рубашки с
длинным рукавом
60
500
30000
Темно-бордовые жилетки
25
400
10000
Темно-бордовый пиджак
8
1600
12800
Итого:
154800
В итоге суммировав все затраты на пошив униформы получается общая
стоимость 154800 рублей. Создание новой униформы повлечет увеличение
мотивации сотрудников, они будут чувствовать себя более комфортно, что
положительно скажется на качестве обслуживания. Таким образом, у персонала
74
появится основная униформа и сменный белый китель на случай проведения
более торжественного мероприятия.
Затраты на разработку программы поощрения под
названием «Сотрудник месяца», а так же на поздравление сотрудников с днем
рождения представлены в таблице 12.
Таблица 12
Затраты на разработку программы поощрения
(авторская разработка)
Название предлагаемой
программы
Частота
проведения
Стоимость
(руб.)
Сотрудник месяца
Ежемесячно
2500
Поздравление сотрудника
Ежемесячно
400
Итого:
2900
Таким образом, суммарные затраты на разработку программы поощрения
сотрудников составят 2900 рублей. Теперь предстоит доказать, что
разработанная система мероприятий будет действительно эффективной с
экономической точки зрения, для этого следует определить эффект, который
дадут предлагаемые мероприятия.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Разработанная система мероприятий по совершенствованию системы
управления деятельностью кафе-баре «Пандора» разобрана по пунктам,
обоснована эффективность и рассчитаны все затраты на осуществление этих
мероприятий.
Всевозрастающий спрос на квалифицированных
сотрудников обуславливает совершенствование системы подготовки кадров,
нахождения новых путей повышения ее эффективности.
75
Следует учитывать, что использование средств, выделенных компанией
на повышение квалификации кадров должно сосредотачиваться на наиболее
оптимальном и результативном использовании материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь. Долгое время
ни отечественные, ни зарубежные экономисты практически никак не изучали
экономическую эффективность подготовки, переподготовки и квалификации
рабочих кадров. Только лишь с бурными темпами научно-технологического
прогресса появилась острая потребность рассчитать постоянно растущие
расходы на образовательные курсы и тренинги рабочей силы с экономическим
эффектом, получаемым от этого роста.
Влияние различных видов и форм подготовки и повышения
квалификации рабочих на результаты деятельности предприятия определяется
рядом показателей, которые можно определить в 2 группы: экономические и
социальные. К числу экономических показателей относятся: прибыль,
себестоимость, уровень рентабельности, рост производительности труда,
средняя заработная плата на 1 работника, культура производства, качество
продукции и т.д. Одним из главных показателей оценки эффективности является
загрузка кафе-бара «Пандора» банкетными мероприятиями. Естественно поток
клиентов носит сезонный характер, выделяется не сезон - это такие месяцы, как
январь, февраль, март, октябрь, и сезон - это остальные месяцы в году. Загрузка
кафе-бара «Пандора» до проведения мероприятий по совершенствованию
качества управления составляет в не сезон 40%, а в сезон - 60%. После
осуществления разработанной системы усовершенствования качества
управления, загрузка будет составлять в не сезон - 55%, в сезон - 80%, эти
показатели заметно выше
предшествующих.