2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................... 4
1. ПРЕДПОСЫЛКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДОЛОГИИ И
ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В СЕРВИСНОЙ
ИТ ОРГАНИЗАЦИИ ......................................................................................... 8
1.1. «Бережливое производство», как конкурентное преимущество
сервисной ИТ организации. ............................................................................. 8
1.2. Сравнение массового производства услуг и производства
ориентированного на ценности клиента. ...................................................... 17
1.3. Проблематика и императивы преобразования предприятия в
организацию с «бережливым предоставлением услуг», ориентированных
на потребности клиента. ................................................................................. 27
2. ОЦЕНКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДОЛОГИИ И
ИНСТРУМЕНТОВ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В СЕРВИСНОЙ
ИТ 33
2.1. Организационная характеристика ООО «Глобал Дата Консалтинг
энд Сервисез» .................................................................................................. 33
2.2. «Бережливого производство» в организации ООО «Глобал Дата
Консалтинг энд Сервисез» ............................................................................. 39
2.3. Оценка работы методов и инструментов «бережливого
производства» в функциональном подразделении. .................................... 47
2.4. Внедрение нового инструмента «бережливого производства» в
работу функциональной группы, как оценка возможности изменения
имеющихся подходов и процессов. .............................................................. 53
3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» В
СЕРИСНОЙ ИТ КОМПАНИИ ...................................................................... 57
3.1. Основные принципы используемые для формирования стратегии
«бережливого предоставления услуг» в организации ................................ 57
3.2. Стратегия развития системы менеджмента «бережливого
производства» для перестроения организации под принципы
«бережливого предоставления услуг» .......................................................... 64
3.3. Применение основных пунктов стратегии развития системы
менеджмента «бережливого производства» в работе функционального
3
подразделения, как пример жизнеспособности стратегии и достижимости
её целей ............................................................................................................ 71
3.4. Обоснование экономической целесообразности стратегии развития
и ожидаемый экономический эффект. .......................................................... 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................... 83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ....................................... 86
4
ВВЕДЕНИЕ
Термин “Lean production” (“Бережливое производство”) был введён в
научный оборот Джоном Крафчиком в книге “Машина, которая изменила
мир”, которая вышла в 1990 году. Однако истоки зарождения философии
бережливого производства восходят к началу двадцатого века. В 1913 году
Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока, в основу
которого легло передвижение обрабатываемого изделия между процессами с
использованием конвейера. Понятие работы, которая не добавляет ценности,
впоследствии заключённого в термин MUDA, было введено Франком
Гилбертом (1868-1924 гг.), который однажды заметил, что каменщик,
возводящий стену, производит побочное действие: наклоняется, чтобы взять
следующий кирпич. После изучения действий, необходимых каменщику для
выполнения данной работы Франк Гилберт предложил складывать кирпичи на
тумбу рядом с рабочим. Такое, на первый взгляд, элементарное решение
проблемы привело к почти троекратному увеличению скорости выполнения
работы и значительному снижению затрачиваемых на неё усилий. В 1934
году, в Японии было проведено перепрофилирование фирмы Тойода. Отныне
компания стала называться Тойота, и основной продукцией, выпускаемой на
её заводах, стал не текстиль, а автомобили. Киширо Тойода – основатель
Тойота Мотор корп., руководил отливкой двигателей, и постоянно
обнаруживал всё новые и новые проблемы, связанные с их производством.
Основным направлением в повышении качества, он признавал, интенсивное 5
изучение каждой стадии производственного процесса. В 1936, фирма Тойота
выиграла свой первый тендер на производство грузовиков, в ходе выполнения
данного заказа, в технологическом процессе производства машин были
выявлены новые проблемы. Необходимость их решения, подвигла Киширо
Тойода на создание “КАЙДЗЕН” групп, основной задачей которых было
непрерывное изучение всех стадий производственного процесса с
последующей разработкой и внедрением методов его усовершенствования. В
послевоенной Японии уровень спроса в экономике находился на низком
5
уровне, таким образом, понижение себестоимости, производимой на
Японских заводах продукции посредством эффекта масштаба не
представлялось возможным. Побывав в США и ознакомившись с системой
работы супермаркета, Таиши Оно – отец основатель Производственной
системы Тойота, пришёл к выводу, что производство продукции должно
основываться не на планируемых объёмах продаж (стратегия выталкивания), а
на реальном спросе (стратегия вытягивания). Именно Таиши Оно объединил
все передовые методы повышения эффективности производства в стенах
завода Тойота. На базе разработок уже существовавших научных школ,
Таиши Оно построил свою собственную, уникальную систему, которая
получила название Производственная система Тойота или Toyota Production
System (TPS). Основанная на Производственной системе Тойота, система
бережливого производства включает в себя множество других методов
повышения эффективности производства. Впоследствии Таиши Оно
спрашивали, что вдохновило его на создание Производственной системы
Тойота (ПСТ), на что он отвечал: Я узнал всё из книги Генри Форда. Однако
именно масштаб, точность и непрерывное совершенствование ПСТ позволили
ей стать основополагающим элементом Бережливого производства, основное
преимущество которого заключается в следовании своему собственному 6
золотому правилу: Максимальный эффект достигается лишь при
непрерывном совершенствовании. [1]
Не только американский опыт был использован при разработке
японской системы менеджмента использовались, например, разработки А.К.
Гастева и Центрального института труда (ЦИТ). Гастев – русский теоретик
научной организации труда и руководитель Центрального института труда
считал, что главную роль в работе предприятия играет человек,
эффективность организации начинается с личной эффективности каждого
человека на рабочем месте. [2]
Таким образом, развитие идей М.Тейлора прошли длительный путь и
были развёрнуты в различные направления управления. Одним, из которых,
6
стало «бережливое производства». Сформулированного, проверенного и
дополненного мировыми теоретиками и практиками на протяжение
длительного периода от конца XIX до начала XXI веков и продолжающего
развиваться. К настоящему моменту «бережливое производство» из системы
оптимизации процессов стало, по сути, философией менеджмента. Включив в
себя часть управления знаниями и корпоративного университета, механизмы
стратегического и операционного управления, управление мотивацией
персонала. В современной организации система менеджмента «бережливого
производство» совместно с системами менеджмента качества и управления
сервисами становится конкурентным преимуществом организации.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
мирового опыта и российской практики внедрения систем менеджмента
«бережливого производства» в области производства и предоставления услуг.
Задачами исследования являются:
- рассмотреть теоретические аспекты систем менеджмента
«бережливого производства» в области производства и предоставления услуг,
как механизма формирования конкурентных;
- исследовать мировой опыт в построение систем менеджмента
«бережливого производства» в области производства и предоставления услуг,
как конкурентного преимущества организации;
- проанализировать российскую практику построения систем
менеджмента «бережливого производства»;
- проанализировать работу бережливого производства в сервисной ИТ
организации;
- предложить стратегию развития в области систем менеджмента
«бережливого производства».
Объектом исследования является система менеджмента «бережливого
производства» и её влияние на конкурентные преимущества организации.
Предметом исследования является использование «бережливого
производства» в организации ООО « «Глобал Дата Консалтинг энд Сервисез».
7
Информационную базу составили российские государственные и
международные стандарты, труды отечественных и зарубежных ученых в
исследуемой области.
8
1. ПРЕДПОСЫЛКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДОЛОГИИ И
ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В
СЕРВИСНОЙ ИТ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. «Бережливое производство», как конкурентное преимущество
сервисной ИТ организации.
В конце 70-х и в 80-х гг. XX в. акцент в стратегии компаний и факторов
их успеха сместился к внешнему окружению и рыночному соперничеству. Это
происходило параллельно повышению макроэкономической нестабильности
и уменьшению качества экономических прогнозов, растущей конкуренции.
Конкуренций, как на внутренних и на между народных рынков. Она также
сопровождалась де-конгломератизации компаний. Отвечая на эти вызовы
внешней среды, М. Портер вводит и научно обосновывает термин
«конкурентное преимущество компаний». Именно он стал одним
краеугольным камнем стратегического менеджмента и до сих пор таким
является.
Изначальный подход считал, что успешные стратегии во многом имеют
основание на внешних источниках конкурентных преимуществ, таких как
удачный выбор отрасли и положения компании на отраслевом рынке. Так
преобладающей концепцией стратегического менеджмента становится
позиционирование, использующее в виде основы - систематический анализ
отраслевой структуры, а важным инструментом стратегического менеджмента
стала модель пяти сил конкуренции Портера, сформулированная в 1979 г. и
определившая прозрачную связь между отраслевой структурой, величиной и
объёмом конкуренции, поведением компаний и их экономическими
результатами.
В 80-х гг. XX в. продолжилось всестороннее увеличение подвижности и
изменчивости конкурентной среды, глобализация, увеличение и
определённость требований клиентов, нестабильность и изменчивость
отраслевой структуры во многих секторах, в том числе размывание границ
9
отраслевых рынков, привели к неустойчивости конкурентных преимуществ,
вытекающих из рыночного позиционирования.
М. Портер понимал стратегию, как позиционирование бизнеса в хорошо
определенной отраслевой структуре. Новые вызовы внешней среды
стимулировали исследования моделей конкурентного поведения компаний с
применением теории игр. Важным преимуществом этих исследований являлся
взгляд на деловые отношения как некий компромисс между конкуренцией и
кооперацией, в отличие от модели Портера, рассматривающей межфирменные
отношения как исключительно конкурентные по своей природе. [3]
Признание конкурентно-кооперативной двойственности деловых
отношений сформировало базовую модель известного подхода к анализу
отраслевой конкуренции, развитую профессорами Гарвардской школы
бизнеса А. Бранденбургом и Б. Нейлбаффом. Применяя теорию игр в
изучении динамики конкуренции и формирования стратегии на основе модели
создания и распределения стоимости, исследователи обосновывали, что
конкурентная борьба менее продуктивна, чем конкурентное сотрудничество.
Они продолжают развивать модель распределения стоимости и ищут способы
ее практического применения при принятии стратегических решений [4].
Но уже 90-х гг. XX века и в 00-х гг. XXI века, при построении стратегий
преобладало мнение, исходящее от сервисных организаций во всем мире,
которое в своей сути отвечает концепции, что «клиент является королем» [5].
Однако такая роль клиента приобрела столь обширное значение, которое
вышло за рамки возможностей большинства организации. К сожалению,
данный подход всё ещё превалирует в мире, и будет присутствовать в разных
вариациях ещё долго. Особенно это касается рынков с достаточной степенью
монополизации, где конкуренция недостаточно высока. И сами
«конкурентные преимущества» формируются на уровне чуть более развитой
стратегии позиционирования [6]. С другой стороны, запросы клиентов
увеличиваются не только из-за того, что потенциальные клиенты производят
собственный поиск поставщиков услуг, формируя для себя их разнообразие
10
для последующего выбора, но также и из-за необходимости в различных
поставщиках для поддержки имеющихся продуктов, из-за имеющихся
недостатков последних. В итоге формируется парадоксальная ситуация, что
«конкурентные преимущества» одного провайдера услуг, скорее связаны с
недостатками поддерживаемых продуктов, нежели с собственными успехами.
Но такая ситуация не может продолжаться долго, появляются новые
конкурирующие поставщики, происходит устранение недостатков в
обслуживаемых продуктах. Иными словами, нынешние потребители нередко
тонут в море поставщиков услуг, предлагающих примерно один и тот же
набор. И это кажется очень странным, учитывая, что конечная цель
бережливого производства — это удовлетворение запросов, а вовсе не только
производство замечательных товаров [7].
В таких условиях, сервисные организации реагируют на этот возросшие
требования несколькими способами создания «конкурентных преимуществ»:
1. Коммодитизация своих услуг, с предложением больших объемов.
2. Предложением недорогой альтернативы с управляемой
эффективностью, но часто с затратами на эффективность
обслуживания.
И логично попадают в ловушку на нисходящем цикле и для того, чтобы
выжить, сталкиваются с реальностью конкуренцией цен и поиском больших
объемов. Абсолютное большинство организации, столкнувшиеся с этой
ситуацией, ищут недорогие источники труда для служб технической
поддержки; однако первопричины потребительского спроса не рассеиваются,
поскольку они вызваны самой службой обслуживания или стремлением
клиента к повышению объёмов обслуживания. В независимости от
выбранного пути, вследствие, сохранения проблемы повышения требований,
до тех пор, пока не устранится источник дополнительного спроса или не
утвердится на некотором уровне.
Альтернативным ответом некоторых организаций, является попытка
улучшить цепочку создания ценности для клиентов и предоставлять
11
высококачественную премиальную услугу, которая может быть адаптирована
для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов это особенно
заметно в сфере туризма [7], сфере торговли [8] и построения конкурентных
преимуществ, вариативности услуг в сфере ИТ сервисов [9] и их приложения в
административных сферах [10]. Тем не менее, далеко немногие организации
на сегодня располагают необходимыми оперативными структурами,
измерительными системами, технологиями, процессами или практиками,
которые постоянно привязываться потребностями клиентов и адекватно
реагируют на них. Такая ситуация требует альтернативный базис, подход,
парадигму или даже используя более глубокий взгляд - философию.
Философию, в которой:
1. Каждый оперативный, функциональный и старший менеджер
внимательно и постоянно изучает свой бизнес.
2. Методики обучения управления согласуются с изменением
бизнеса.
3. В которой разрываются традиционные нормы подходов
производства и предоставления услуг.
4. Которая призывает каждого человека в организации подвергать
сомнению воспринимаемую реальность.
5. Клиент ставится в центр всех результирующих действий; и это
создает отличную рабочую силу - персонал, способный к
гибкости, которая повышает ценность для клиентов и сотрудника
для организации.
В прошлом организации были основаны на том, что клиенты будут
оставаться лояльными, если продукт или услуга достаточно хороши.
Реальность, однако, заключается в том, что клиенты по своей сути
непостоянны - они перейдут туда, где они бы получали лучший сервис, как
они его воспринимают. Не так давно клиентов признали более «сложными».
Это типичный корпоративный ответ на усложнение ситуации, на самом деле
клиенты стали более требовательны. И клиенты требуют больше, потому что у