72
обзорных презентациях, тренинги, аудитах и т. д. Этот метод позволяет самым
мягким образом взаимодействовать с человеком, в данном случае с
менеджером, чтобы выявить слабые стороны, мотивировать поиск нового без
формирования отрицания, так как любое решение и контекстные знания
вырабатываются самим объектом коуч-тренинга.
По ранее изученным данных, в функциональной группе одним из
сильнейших шоу-стоперов развития была проблема, что компоненты
управление проблемами и инструмент «решения проблем» из «бережливого
производства» работали отдельно. Связано это было с превалировавшим
мнением, что это целиком разные сущности.
Чтобы изменить картинку, был запланирован ряд тренировочных
сессий. Они были сосредоточены на обзорах использования инструментов
«бережливого производства» в команде:
уточнение задач и возможностей работы методов и инструментов
«бережливого производства»
анализ работы имеющихся инструментов, как их можно улучшить;
обсуждение возможностей новых подходов и разъяснение тонкостей
работы.
Фактической задачей было объяснение менеджерам процесса управления
проблемами и руководителям операционных процессов функциональной
группы, что задача, состоит именно в вовлечении всех сотрудников в
процессы решения проблем и усиления лидерских позиций ответственных
лиц.
Для фиксации потребностей и получения больших доказательств, в
регулярные проверки была добавлена специальную задачу для специалиста
«бережливого производства» в функциональном подразделении, в рамках
которой осуществлялся контроль изменений и обновлений для
соответствующих проблем.
Собранная статистическая информация выявила следующие основные
моменты:
73
• У нас нет прогресса по разрешению выявленных проблем процессов.
• Перераспределение задач межу сотрудниками не приводит к
изменению ситуации. Из-за того, что распределение задач происходит
только внутри небольшой группы ответственных и занятых людей.
• У членов команды недостаточно мотивации к достижению
результатов.
Это стало основной дискуссии между менеджерами, координаторами
процессов, специалистами «бережливого производства» и технических
лидеров из технологических потоков с элементами «Plane games» на реальных
примерах:
• Дорожная пробка на сужении дороги от трех до одной полосы.
Осуществлена интерпретация к реальной ситуации с поднятыми
командой проблем, как технических, так процессов управления.
Показан реальный пример решения проблемы актуализации базы
конфигурационных единиц; взаимосвязанности конфигурационных
элементов.
• Задача по выявлению проблем на технологическом конвейере. В
интерпретации нахождения проблемы в потоке процесса «Изменение
ИТ инфраструктуры»;
• Выбор правильных данных для анализа производительности.
Реальный пример - анализ потока поступающих в работу инцидентов.
После чего был проведён мозговой штурм, для определения возможного
изменения ситуации с управлением проблемами. Совместно было принято
решение о вовлечении всего персонала для решения всех типов проблем. Было
подчеркнуто, как мы можем работать вместе и как решение проблем помогает
каждому сократить время, избежать рисков и т. д. Так же было решено
вынести часть проблем на уровень отдельных технологический направлений.
Эти проблемы были подробно проанализированы со специалистами
технических направлений и, при использовании метода «решения проблем»,
были найдены решения или обходные пути причём в кратчайшие сроки.
74
Итогом стало то, что менеджеры и координаторы проблем были сильнее
вовлечены в процессы «бережливого производства», чем раньше. Персонал
увидел возможность своего влияния на процессы и возможности улучшения.
Показатели оценок работы над проблемами были добавлены к обсуждению на
«кружках качества». Специалисты разных уровней компетентности
включились в анализ потока поступающих инцидентов и для выявления
проблематики, а не простого применения обходных решений.
Этап 2 - коммуникации и обсуждения на всех уровнях организации;
Анализируя работу «кружков качества» в функциональном
подразделение за весь доступный период, было замечено, что функциональное
подразделение долгое время сталкивалось с перегрузками и другими
проблемами в процессе управления изменениями в ИТ инфраструктуре. Эти
проблема проявляли себя более 4 лет. Однако основные контрактные и
стандартные показатели качества сервиса, были и остаются в зеленой зоне.
Группа специалистов управления изменениями ИТ инфраструктуры
постоянно работает над улучшением процесса в рамках системы менеджмента
управления сервисами, и руководители функционального подразделения не
видят причин для выделения дополнительных ресурсов для оптимизации
процесса.
Более детальный анализ результатов работ показал, что
производительность процесса изменениями ИТ инфраструктуры была
нестабильной. Специалисты, вовлечённые в работу функционального
подразделения, неоднократно выявляли связанные проблемы выносили их на
общее обсуждение в рамка «кружков качества».
По сути это ситуацию можно описать так:
все видят проблему, все работают над ней, предпринимают все необходимые
действия, предписанные имеющимися процессами, но безрезультатно.
Философия «бережливого производства» как раз фокусируется на
преодоление подобных ситуации и на достижение устойчивых результатов.
Для чего фиксируется подход: коммуникации и обсуждения на всех уровнях
75
функционального подразделения и организации в целом. Чтобы устранить
проблему необходимо было усилить уровень коммуникации и задействовать
уже достигнутые соглашения по демократизации управления. Для этого были
сформулированы следующие основные задачи и создан план их достижения.
Основные задачи:
1. Предоставить больше доказательств для руководителей
функционального направления, для чтобы ввести новые, для
функционального, подразделения инструменты и методы
«бережливого производства» в процесс постоянного улучшения
сервиса;
2. Увеличить вовлеченность сотрудников функционального
подразделения в деятельность по улучшению процесса;
3. Найти самые эффективные по скорости внедрения и результатам
решение;
4. Выявить новые измеряемые критерии эффективности и другие
показатели для наблюдения за процессом изменений в ИТ
инфраструктуре, который может способствовать выявлению
проблем;
Фактически здесь уже используются все три подхода, но целью было
усилить общение между всеми уровнями менеджмента и специалистов. Для
достижения этой цели использовались следующие инструменты
«бережливого производства»:
• «кружки качества» - для обмена идеями, привлечения людей;
• картографирование потока ценности - для понимания процесса и для
создания доказательств для менеджеров, для поиска основного этапа
проблемы процесса, для понимания отходов. Здесь особенно высоко было
взаимодействия со специалистами.
• 5S – для понимания проблемы организации работы.
76
• «решение проблем» - для систематизирования поиска причин,
возможных решений и устранения проблема. А также как ещё одна
дискуссионная площадка.
• A3 Визуализация - был использована в качестве инструмента
визуализации и контрольно-измерительного инструмента. Фактически
электронная версия использовалась для планирования деятельности,
отслеживания, контроля и совместного управления для всех мероприятий.
План достижения целей:
1. Создание плана высокого уровня и формирование первичного
предложения.
2. Уточнение отношение позиции сотрудников функционального
подразделения к инициативе по улучшению процесса- мотивация
совместной работы, обратная связь с сотрудниками по выявленными
ими проблемам.
3. Уточнение позиции менеджеров, как основных потребителей
результатов, для получения одобрения и выявления
основополагающих моментов и ограничении. Оценка потребности
конечного заказчика.
4. Переформирование и дополнение регулярных проверок, связанных с
процессом изменения ИТ инфраструктуры; переоценка уже
имеющихся и нахождение новых измерении процесса (используя
карты потока ценностей и карты потерь – VSM и TIME WOOD).
Формирование конечного предложения по процессу улучшения,
установка целей и формирование плана мероприятий.
5. Представление результаты с менеджерами. Оценка предложения и
плана. Окончательные правки и запрос необходимы ресурсов.
6. Анализ всех доступных данных, создание механизма визуализации
(логика анализа и механизм, корреляционный анализ данных, выбор
новых показателей, измерений и KPI)
77
7. Разделение виды фактической деятельности между специалистами
«бережливого производства», командой координации и управления
изменениям ИТ инфраструктуры и менеджерами функционального
подразделения
8. Визуализация активностей выделение отдельной секции на доске
кружков качества, включение в постоянное обсуждение на «кружках
качества»
9. Подготовка плана и графика проведения сессий по «решению
проблем» со всеми техническими командами, которые участвуют в
процессе управления изменениями ИТ инфраструктуры
10. Уточнение и конечный выбор типов потерь на уменьшение для
достижения максимальной эффективности процесса при
минимальных затратах.
11. Старт работы инструмента «решения проблем» совместно со всей
командой сотрудников функционального подразделения, поиск
вариантов преодоления сложностей и решения сформулированных
проблем.
12. Продолжение работы с инструментом «решения проблем» и начало
реализацией уже выявленных решений, быстрых к внедрению.
Создание плана для длительных решений и начало их реализации.
13. Завершение цикла работы инструмента «решения проблем» в рамках
процесса улучшение процесса. Продолжение работы над
выявленными «быстрыми решениями» и продолжение внедрения
решений с длительными сроками реализации.
14. Сбор и предоставите аналитические результатов улучшения
процесса. Введение в регулярные проверки оценку деятельности
данного процесса.
Итогом стало то, что менеджеры и команда управления изменениями ИТ
инфраструктуры и специалисты получили единую площадку общения. Выбор
решений был совместный, учитывались и оценивались все возможные
78
варианты, сотрудники, предложившие уникальные и эффективные решения,
были отмечены поощрениями. Ещё больше возросли вовлеченность и
понимание работы процессы «бережливого производства».
Совместная работа всех сотрудников функционального подразделения,
а не только ответственных, доказало критически важное значение
постоянного и всестороннего общения. Именно такой способ работы позволил
достигнутые высоких результатов оптимизации процесса управления
изменениями в ИТ инфраструктуре: на 45% уменьшились затраты
специалистов на сопровождение запросов на изменение инфраструктуры, на
76% процентов уменьшилось время оценочных операции изменении ИТ
инфраструктуры: согласование, оценки и планирования.
Этап 3- поощрение персонала к содействию процессам изменений
Задача, поощрение персонала к содействию процессам, сама по себе
крайне сложная даже с централизованным подходом в области мотивации и
оценки результативности работы персонала на уровне всей организации.
Основным результатом, получаемым на выходе - является уровень
вовлеченности персонала в процессы «бережливого производства», уровень
использования его методов и инструментов, количество предложенных и
внедрённых улучшений во всех частях предоставления услуг и само
формирование новых услуг, а также реализация новых услуг по выявленным
потребностям клиентов, и уровень оценки удовлетворённости заказчика.
В функциональном подразделении за достаточно короткий срок сложно
реализовать действия, связанные со всем спектром метрических показателей,
однако для самостоятельного продолжения развития «бережливого
производства» и постоянного уровня его работы, требуется постоянный и
высокий уровень вовлеченности персонала. А персонал должен понимать, что
и как он делает.
Для дополнения картины уже проведённых активностей были
организованы обзорные семинары, где описывалась работа «бережливого
производства» в функциональном подразделении, работа описывались
79
основные императивы и принципы работы «бережливого предоставления
услуг», используемые методы и инструменты.
В дополнение к этому активно использовался принцип: Lead by Example
– «Веди своим примером».
Также прохождении первого и второго этапов, сформулированных
реализации стратегии организации на уровне функционального
подразделения, были также достигнуты цели мотивации персонала.
Общими итогами реализации предложенной стратегии развития в
функциональном подразделении стали:
1. Изменение отношения, как управленцев и менеджеров процессов, так
и сотрудников к «бережливому производству»
2. Оптимизация процесса управления изменениями ИТ
инфраструктуры. Ускорение операции сопровождения изменений на
75%, сокращение трудозатрат специалистов на 51,5%.
3. Функциональное подразделение впервые достигло оценки
удовлетворённости заказчика в 9 балов из 10 возможных
4. Стратегия развития показала свою жизнеспособность и
достижимость результатов.
80
3.4. Обоснование экономической целесообразности стратегии развития
и ожидаемый экономический эффект.
Экономическая целесообразность является необходимым условием
проведения каких-либо изменений в коммерческой организации. Согласно
этому стратегия развития развитие системы менеджмента «бережливого
производства» должна соответствовать потребностям компании и вызовам,
бросаемым рыночными взаимоотношениями перед компанией.
Стратегическая цель, направленная на оптимизацию процессов
организации, несёт в себе задачу достижения максимально возможного
качества услуг и их соответствия потребностям клиентов. Для клиентов важно
получение услуг в срок, исключительно в необходимых размерах и отсутствие
необходимости повторено запрашивать услугу. Для организации важны
трудозатраты на всех этапах предоставления услуг, скорость предоставления
услуг, чтобы была возможность перенаправить ресурсы на оказание других
услуг, удовлетворённость заказчика.
Рис.9 Динамика изменения среднего количества операции на один
запрос изменения ИТ инфраструктуры (2017-2018 гг)
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Авг
Сен
Окт
Ноя
Дек
Янв
Фев
Март
81
Рис.10 Динамика изменения абсолютного показателя сокращения
трудозатрат на выполнение запроса по изменению ИТ инфраструктуры
(2017-2018 гг)
Фактическая реализация изменении, стартовавшая с октября 2017 года,
привела к значительному сокращению операции, и основное их количество
пришлось на декабрь 2017 и январь 2018 годов. В момент применения
максимального количества изменений, из-за связанных с этим возрастанием
отклонений, происходит некоторый скачёк количества операций
приходящихся на одно изменений ИТ инфраструктуры (рис.9). Однако это не
приводит к остановке процесса уменьшения трудозатрат (рис.10). На
эффективность больше влияет возросшая параллельная нагрузка,
приходящаяся на конец года, что видно по ситуации на декабрь 2017. По
динамике среднего количества операции (рис. 9) видно, что применение
0,00%
3,58%
7,71%
9,54%
-2,80%
29,18%
25,64%
51,50%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Авг Сен Окт Ноя Дек Янв Фев Март