22
ожидании, когда появится возможность, чтобы пройти этот этап
обработки. Задача остается в ожидании, то есть замирает. Клиент также
может испытывать последствия от этого, при попытке отследить
прогресс, поскольку задача прошла через отделы - это тоже добавляет
больше работы, и не создает ценности, а также увеличивает
разочарование. В итоге клиенты могут ощущать себя так, как будто они
«разграблены», на всех этих этапах передачи различными людьми и
отделами. В организации, ориентированной на ценности клиента, целью
является создание непрерывного потока, таким чтобы он был, как
можно короче. Когда организация получает какой-либо вид спроса на
услугу, она должна реагировать на это прямо сейчас, в тот же момент. И
видя работу до завершения - не надо делать двойную работу, в случае
отклонении, ставить её в очередь и возвращаетесь к ней опять, когда
освободится линия [15].
7. Сравнение непрерывного улучшения или непрерывного создание
ценности.
В массовом производстве «постоянное совершенствование» - это всем
известная мантра. Это стремление было со времен Промышленной
революции и был самым главном посылом в движении качества. И это
эффективный стремление - пока продукты остаются довольно
постоянными и предсказуемым, без необходимости разнообразия.
Однако в случае предоставления услуг непрерывного улучшения
недостаточно для движения к совершенству, необходимо также
непрерывное создание ценности, на пример, производя что-то, что не
имеет дефектов, если оно не соответствует потребностям клиента, то
оно не востребовано - не совершенно. Таким образом, в основе
предоставления услуг, лежит стремление понять, что важно и
необходимо клиенту, а затем использовать стремление к непрерывному
созданию ценности, как драйвера для бизнеса.
23
8. Сравнение анализа корневых причин и анализа корневых затрат.
В массовом производстве внимание часто сосредоточено на анализе
причины возникновения каких-либо проблем. Однако, несмотря на этот
анализ, действительно вылечить проблему не всегда возможно. Почему
нет? Чтобы изменения произошли, организация также должна
сосредоточиться и продумать затраты на устранение неполадок -
стоимость организации, стоимость для клиента и стоимости для
общества. Взятые вместе, эти затраты представляют собой
экономическое обоснование изменений. Организация же,
предоставляющая услуги, изменяется тогда, когда информация
позволила количественно определить истинное происхождение затрат,
как для клиента, так и для организации.
Другими словами, анализ корневых причин в логических построениях
заменяется на анализ корневых затрат.
9. Сравнение работа по стандартам и работы без стандартов.
В массовом производстве любое действие должно иметь
стандартизацию. Это делается в условиях, что сложность действий и их
разнообразие небольшие в характере спроса и что принятие
«стандартов» не препятствует улучшению. Наличие стандартных
процессов и стандартных продуктов может помочь обеспечить высокий
уровень, например, в производстве, но также может привести к типу
трудовой этики, в которой «работает над стандартом» [30]
сопровождается отречением от любой ответственности владельца этого
стандарта за повышение качества.
Но такая ситуация является самым большим препятствием для
творчества, инноваций и управления собственным рабочим местом. В
производстве, ориентированном на потребности клиента, сотрудники
скорее работают за пределами стандартов, преодолевая сложности
движутся к более высокой производительности и постоянно поднимая
планку.
24
10. Сравнение измерение на эффективности выходе и измерение
эффективности средств
В массовом производстве производительность отдельных лиц и отделов
могут быть измерены путем определения их выхода - сколько предметов
они произвели, сколько они продали или сколько их отправили.
Однако гораздо важнее знать, что эти люди и департаменты способны:
имеют ли они средства производства в целом, и какова возможность
операции? На самом деле это намного больше продуктивным для
менеджеров, чтобы тратить время на развитие возможностей своих чем
пытаться подтолкнуть организацию к достижению производственных
целей. Если в мире массового производства измеряется
производительность людей и отделов с точки зрения их выпуска, в
предоставлении услуг измеряется производительность с точки зрения
возможностей средств. Как результат способность средств важнее, чем
выход.
Таким образом, способность измерять возможности может быть более
важной, чем способность измерять выход. В своей книге «Прибыль за
пределами меры» (2001), Х. Томас Джонсон и Андерс Бремс [31]
ободряюще пишет о компаниях, которые ушли от «управления по
результатам» и «управления средствами». Они указывают на то, чтобы
руководители могли перейти от рассмотрения целей к рассмотрению
путей их достижения.
11. Сравнение поставок по спецификации и поставкам по требованию.
Массовое производство производит поставки исключительно согласно
контракту или спецификации, стремясь не отклоняться от них. В
предоставлении услуг, допускается, что цели клиента постоянно
меняются и вы не можете всегда чётко следовать контракту: вместо
доставки, того что было указано изначально, на предназначенном для
25
этого транспорте нужно доставить то, что-то другое - более важное для
клиента в этот момент.
Традиционные контракты и спецификации не могут идти в ногу с
изменениями потребностей клиентов. Хотя технически спецификации
могут по-прежнему быть полезными при изготовлении, но они будут
ограничивать доставку. Вместо того, чтобы работать по спецификации
или контракту, замыкая себя определенными продуктами или услугами,
организация, ориентированная на потребности клиента, определяет
возможность с точки зрения ценности, которое она создаёт. Эта основа
оставляет организации свободу для экспериментов и внедрению новые
продуктов и услуг.
Гибкая специализация в массовом производстве — это просто более
большой каталог однотипных продуктов, и ограниченных
возможностями перенастройки технологических процессов и
конвейеров. В предоставлении услуг речь идет о быстрой реакции на
цели клиента. Так в массовом производстве, организация скорее
формирует потребность клиента предлагая продукт; в предоставлении
услуг, клиент находится под контролем, и организация предлагает то,
что ему действительно нужно.
12. Сравнение подходов производительности людей и производительности
системы.
Когда что-то идет не так в организации, менеджеры в массовом
производстве обычно начинает критиковать своих сотрудников: «Вы
превысили квоты, без необходимой выработки» или «Вы не выполнили
план». Однако проблемы с производительностью могут имеют другие
причины, например, когда спрос превышает возможность
производственной линии или, когда по цепочке создания ценности
производительность локально улучшается и непреднамеренно создает
эффект дамбы в других процессах.
26
К таким факторам относятся более 90% вариации обслуживания [31].
Большая часть этих отклонении не зависит от индивида
–производительности одного работника, может внести только
частичный вклад так, как ограничена вариативностью системы.
Производительность создаётся системой, а не отдельными лицами,
поэтому необходимы системные изменения, если нужны глобальные
улучшения. В модели предоставления услуг, за изменения системы,
могут отвечать те, кто работают в этой системе.
Как было сказано выше, парадигма массового производства значительно
контрастирует с парадигмой предоставления услуг, и на верхнем уровне
рассмотрения они плохо соотносится между друг другом. Однако на практике
большинство организаций в настоящее время работают, используя массовое
производство, в том числе для предоставления услуг.
По своей сути производство любых услуг с применяем «бережливого
производства»: ориентированно на потребности клиента с использованием
конвейерного (как минимум серийного) производства ценностей внутри
процесса предоставления услуг. Причём такие услуги ограничены
множеством стандартов таких, как ИТСМ, СМК и других.
27
1.3. Проблематика и императивы преобразования предприятия в
организацию с «бережливым предоставлением услуг»,
ориентированных на потребности клиента.
Сейчас существует множество вариантов сервисов, но у всех них одно
общее это колл-центры. При этом клиенты все чаще сталкиваются с
комбинацией автоматизированных телефонных системы, технологии и
личных контактов. Хотя телефония и технологии почти всегда имеют
согласованный стандарт, качество личных контактов часто страдает от
устаревших систем управления, которые развились в разных обстоятельствах
и теперь затрудняют формирование обслуживания, подлинно
ориентированного на клиента. Поскольку клиенты сместились вверх в
цепочке добавленной стоимости, удовлетворенность клиентов должна стать
необходимым минимум, а успех и цель клиента должны стать Святым Грааль.
Предприятия могут достичь этого, понимая цели клиента и затем, оставив
принципы массового производства в прошлом, перейти к принципам
ценностей клиентов при производстве услуг, являющихся настоящим и
будущим. Успех клиента может быть реализован путем внедрения ценностей
нового, ориентированного на клиента рабочего подхода, который был
опробован и протестирован в различных вертикальных секторах. Чувствуя
потребности клиентов и реагируя на них, предприятия могут извлечь выгоду
из улучшения лояльности клиентов и сотрудников. Организации становятся
как более инновационными, так и более способными реагировать и
адаптироваться к изменяющимся требованиям клиентов. Процесс не требует
новых технологий: он просто использует существующие технологии для
лучшего эффекта. Ведь «бережливому производству» его техникам и
инструментам уже более 50 лет.
Только некоторые сотрудники и менеджеры увидят эффективность пути
перехода от массового производства к принципам ценности клиента,
поскольку они будут вынуждены сделать слишком большой шаг вперёд или
28
слишком сложное изменение. Однако после того, как мыслительные процессы
персонала были преобразованы, и как только этот новый образ мышления
будет реализован, посредством процесса ступенчатого изменения. Успех
клиента будет достигнут революционном путём. Преимущество скоро увидят
и сами сотрудники, и они будут испытывать большую удовлетворенность от
своей работы. Исследования, опыт и общий консенсус представляют шесть
основных направлений императивов деятельности, которые принимаются
многими мировыми компаниями и заложенных в «бережливом производстве».
Эти бизнес-императивы применяются ко всем отраслям промышленности,
независимо от размера организации или месторасположения [33,34,35]:
■ Оптимизация затрат.
■ Повышение удовлетворенности клиентов.
■ Создание инноваций.
■ Повышение уровня удовлетворенности сотрудников.
■ Создание разграничений в рабочих процессах.
■ Повышение рентабельности.
Принятие подходов и принципов «бережливого производства» в
производстве услуг создаст общий организационный подъем и
положительные результаты, в отношении каждого из этих императивов.
Тщательно привлекая сотрудников нетрадиционным способом, а также путем
трансформационного процесса, который включает в себя лидерство (а не как
мы обычно привыкли управление), бизнес достигнет измеримых результатов
и процветания.
Всё это само по себе имеет возможность реализоваться как
конкурентное преимущества. Исследуя, этот вопрос можно прийти к выводу,
что основой станет стандартное видение основных потерь. И хотя изначально
выделяли 7 основных типов потерь, сейчас выделяется 8-мь [37] рисунок 1.
Необходима интерпретация этих потерь для сферы предоставления услуг, а
точнее ИТ услуг так, как описание, выработанное для массового производства
непрозрачно для этого случая.
29
Транспортировка
Запасы
Движение
Ожидания
Нехватка знаний
Излишняя
обработка
Перепроизводство
Дефекты и брак
ПОТЕРИ
Рисунок 1. 8-мь видов потерь
Так сформируем эту интерпретацию:
1. Транспортировка (излишнее перемещение информации) – излишние
шаги передачи информации в цикле предоставления услуги.
Множественные передачи информации между функциональными
группами. Эффективность её восприятия. В сервисной ИТ компании
— это количество шагов передачи между функциональными
подразделениями обращения клиента от принятия заявки до её
предоставления её решения.
2. Запасы (ресурсный объем, который превышает необходимый
потребителю уровень в сервисных проектах) – превышение штата
сотрудников, занятых предоставлением сервиса над реальной
необходимостью в этих ресурсах. К примеру, количество заявок
столь мало, и они столь просты, что нет потребности держать одного
специалиста (а специалистов нужно как минимум N+1)
30
3. Движение (передачи информации и запросов между точками) –
возможность и механизм передачи информации запросов, задач
между точками, само исполнение. Ручное, частично
автоматизированное или полностью автоматизированное исполнение
действии для оказания услуги.
4. Ожидание (задержки между окончанием одного этапа/операции и
началом следующего этапа/операции) – потери каждого переход в
теле операционного процесса предоставления услуги. Например,
время на принятие в работу всевозможных запросов на
обслуживание, каждым отдельным функциональным
подразделением.
5. Нехватка знаний (аспекты услуг, которые нуждаются в уточнение
потребностей потребителя) – компоненты знаний персонала и
заказчика для предоставления услуги, глубина понимания рисков и
возможностей. Знания персонала о сущности услуги, потребностях
клиента и влияние действий. В ИТ сервисе примером такой ситуации
может быть незнание какой-либо технологии сотрудниками
провайдера услуг, при условии предоставления услуг по обслуживаю
данной технологии.
6. Излишняя обработка (аспекты услуг, которые не соответствуют
нуждам потребителя в проекте) – предоставление услуг или их
компонентов не нужных заказчику, или множественная повторение
одних и тех же услуг. Примером в сервисной ИТ компании может
являться, обработка информационных запросов, как инцидентов
обслуживая.
7. Перепроизводство (производство услуг или продуктов в количестве,
превышающем объемы немедленного потребления) –
предоставление сервисных услуг по всему объёму контрактов, при
том, что сами эти услуги не нужны. Стоимости обслуживания от
выделенного в использование большего, чем это необходимо,
31
количества расчётных мощностей, некорректное лицензирование
продуктов.
8. Дефекты (производство услуг невостребованных клиентом или
производство услуг, не достигших заявленных результатов) – хотя
сервисные ИТ организации, так же как или другие предприятия
предоставляющие услуги, постоянно наращивают портфель услуг, и
должны содержать штат сотрудников для максимально быстрого
предоставления услуги от момента запроса. Часто можно встретить
ситуацию, что знания есть или специально сформированы, но не
востребованы рынком. С другой стороны, дефект может проявляться
в повседневной работе по предоставлению сервиса, таким примером
могут являться постоянно повторяющиеся инциденты и запросы
обслуживания, некорректное проведение изменений в
инфраструктуре.
Как видно из описанных интерпретации и примеров, удаление этих
потерь или издержек помогает сделать сервис более качественным, избавится
от бесполезных действий, помогает сервисной организации сфокусироваться
на потребностях и целях клиента, отринуть не нужные и бесполезные
действия, повысить лояльность сотрудников возможность исполнения их
ролей наиболее качественно.
Однако не существует общего правила относительно того, насколько
быстро формирование организации с «бережливым предоставлением услуг»
начнёт приносить прибыль - многое зависит от того, насколько хорошо
организация уже ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов.
Принятие подходов и принципов «бережливого производства» может начать
демонстрировать результаты уже через месяцы, а не годы. Однако
институционализация принципов в корпоративной инфраструктуре займет
больше времени. Точность оценки длительности зависит от многих факторов.
Организация должна сначала оценить, как она может в настоящее время
получать информацию о клиенте, выявлять, что важно для клиентов, а затем