12
них больше вариантов, больше каналов и больше возможностей. Они не
сложнее, чем раньше - они просто имеют способностью изменить ситуацию за
счёт вариативности рыночных предложений. Лояльность клиентов –
устаревшие «конкурентное преимущество», если его применять к услугам и
продуктам массового производства, да и к сфере услуг. В итоге изучение
лояльности и её возможности сместилось в поиск конкурентных
преимуществ, теоретически практический анализ, проведённый в работах
исследователями [11,12,13,14], позволяет мне говорить, что принципы
ценности клиента выходят за рамки простои лояльности клиента и бросают
вызов компаниям - стать лояльными к клиенту, постоянно анализируя и
реагируя на меняющиеся потребности клиентов. Произошла смена
ответственность за лояльность, теперь она зависит от организации, а не от
клиента. Организации, которые понимают, что клиенты являются их
жизненным источником, стремятся понимать цель клиента и разделить
принципиальные ценности клиента. [15]
Разбирая теоретические аспекты и практики [15,16], позволяющие
сделать организацию более эффективно реагирующей на потребности
клиентов. Можно придти к выводу, что имея разработанный подход к оценке
принципиальных ценностей клиента достаточно просто применить его: к
данным о клиентах, системам, рабочему потоку, измерениям и механизмам
лидерства.
Простое предоставление товаров и услуг по спецификации для
маркетинговых и команд продаж уже неприемлемо. Попытки заставить
клиента соответствовать коммерческому предложению, вместо того, чтобы
подгонять его, под потребности клиента, влияет только уменьшение
успешных контрактов, сокращение ожидаемой продолжительности жизни
уже имеющихся сотрудничеств или эффективности бизнес-взаимодействия
организации и клиента.
Основополагающим компонентом пути к пониманию цели заказчика —
это определение центра фокусировки организации на обслуживания клиентов.
13
Важным компонентом этого будет культура или этика обслуживания
клиентов. Оценивая результаты последних исследований
[17,18,19,20,21,22,24,25], прихожу к выводу, что культура жизненно важна, но
слишком часто её просто добавляют в годовой отчет, как просто некоторый
«костыль», используемый только для восстановления потерянной ценности
для клиента. Ещё очень немногие организации приняли, что клиент больше не
просто король - клиент теперь божество. [23]
В новом деловом мире обожествленный клиент обладает настоящей
властью. Клиент является арбитром между успехом и неудачей [26]. Но это
тоже приносит пользу бизнесу организации, потому что предприятия, которые
способны воспринимать и реагировать потребности клиентов могут сделать
клиента верным и лояльным адвокатом организации.
Клиент становится суррогатным продавцом; а организации,
практикующие превосходство в обслуживание, становятся суррогатными
клиентами для самих себя.
Несмотря на то, что разделение принципов клиента через
предоставляемые услуги по-прежнему является важным дополнением к
любому бизнес-процессу, организации, которые начинают использовать
«бережливое производство» для понимания цели клиента, нарабатывают и
повсеместно внедряют инструменты, способствующие лояльности клиентов,
удержанию клиентов и удовлетворенности сотрудников. [24]
Располагают клиента центре фокуса организации при внедрении
«бережливого производства», создаётся культура, основанная на знаниях о
клиентах, на лидерстве и анализе. Этот по своей сути нынешний уровень
эволюции «бережливого производства» трансформировался в инновационный
подход, ориентированный на клиента, и обесценивающий теории массового
управления, которые доминировали в 20-м веке, цель которых заключалась в
том, чтобы продвигать продукты и услуги независимо от реальных
потребностей клиента. Вместо этого правильный путь внедрения
«бережливого производства» трансформирует организацию в предприятие,
14
ориентированное на потребности клиента (предприятия с «бережливым
предоставлением услуг»), что и создает столь необходимое конкурентное
преимущество.
Сразу формируется вопрос: что же уникального в последних
тенденциях? Многие традиционные инструменты и методы улучшения, в том
числе и «бережливого производства», могут быть тупыми и часто
неэффективными, в особенности в сервисных организациях; во многих
случаях они также применяются по неправильным причинам. Тем не менее,
эти инструменты и методы, когда они используются в согласии с целями
клиента, превращаются в экстремально эффективные инструменты перемен,
инструменты формирования лояльности и конкурентных преимуществ
[27,28]. Использование этих инструментов в сочетании с данными изучения
клиентов и привлечение сотрудников, находящихся на «переднем крае»
взаимодействия с клиентом, создают мощные предпосылки для
трансформации. Исходя из этого «бережливое предоставления услуг» - это
просто новый способ разработки, создания и управления сервисными
организациями, их стратегии, постоянного развития в ответ на изменяющиеся
потребности клиентов. признает, что истинными знаниями о клиенте, помимо
сотрудников «переднего края», обладают все те, кто имеет прямой контакт с
заказчиками и его обслуживаемой средой. То есть не только менеджеры по
работе с клиентами, менеджеры сервисов или операционного управления, но
специалисты. Используя эти знания, для организации становятся доступны
измерения сбоев в обслуживании, определенных клиентом, а не организацией.
Бизнес может идентифицировать происхождение ненужных затрат, связанных
со всевозможными потерями, и устранять их, предоставляет исключительные
преимущества для клиентов и в то же время улучшая уровень обслуживания,
зачастую намного превосходя ожидания. Используя «бережливое
производство», бизнес может изменить способ, которым он воздействует на
своих клиентов: он может стать упреждающим, повышая свой уровень
15
обслуживания выше, чем у своих конкурентов. И самое важное, это
обеспечивает продление бизнес контрактов и расширение имеющихся.
Всё вышесказанное, приводит к тому, что правильно внедрённое и
поддерживаемое «бережливое производство» само по себе является
абсолютным конкурентным преимуществом.
Понимая и рассматривая полученный от клиентов опыт, организация
чувствует и реагирует на его потребности, формирует и предлагает новые
услуги за очень короткий промежуток времени. Ключ к успеху предприятий
будущем это создание организации с «бережливым производство»,
ориентированных на клиентов.
Однако, хотя многие организации признают этот факт, очень немногие
способны двигаться достаточно быстро из-за их укоренившихся систем и
процессов. Подходы «бережливого производства» могут освободить эти
предприятия из кандалов устаревших практик, так как они несут в себе
издержки или не отвечают потребностям клиента.
Иерархии в предприятиях с «бережливым производством» по существу
должны переворачиваться вверх ногами. Роль менеджера меняется с роли
руководства на роль поддержки. Основная ответственность менеджера
заключается в предоставлении необходимых знании и инструментов,
позволяющих персоналу справляться с потребностями клиента и взять на себя
ответственность за «сквозное» обслуживание. Сотрудники «переднего края»
так же должны используют эту инновационную культуру. Поскольку они
являются настоящими экспертами, они берут на себя ответственность за
разработку своих собственных рабочих ролей, формулируя для организации
потребности клиента, определяют необходимые для достижения успеха
клиента знания и инструменты. Эта стратегия использует человеческий
интеллект и навыки построения отношений с людьми в качестве стартовой
точки для организационных преобразований. Поскольку формируются новые
отношения между персоналом, менеджерами и клиентами. Так как
сотрудники принимают новые обязанности, то старые положения и
16
регламенты неизбежно будут оспорены, что так же принесёт положительный
эффект. Предприятия с «бережливым производством» предлагают новую
парадигму: подход, что ломается прошлое, чтобы создавать новые и
прорывные услуги.
17
1.2. Сравнение массового производства услуг и производства
ориентированного на ценности клиента.
Для начала стоит определится с имеющимися типами производства:
Единичное производство характеризуется большой номенклатурой
производимой продукции, которая, чаще всего, является уникальной и
эксклюзивной. Для производства используются универсальные инструменты
и оборудование, детали и операции не закреплены за определенным
оборудованием, которое располагается группой. Для выполнения работ на
предприятии с таким типом производства, персонал должен обладать высокой
квалификацией, и соответственно будет получать высокое вознаграждение за
свой труд, так как себестоимость такой продукции достаточно высока.
Примером единичного производства может быть производство
ювелирных изделий, производство эксклюзивных моделей автомобилей,
эксклюзивных видов посуды, строительство домов и т.п. Номенклатура
серийного производства ограничена определенными сериями, а выпуск
продукции периодически повторяется. В зависимости от размера серии
различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производства.
Номенклатура серийного производства ограничена определенными
сериями, а выпуск продукции периодически повторяется. В зависимости от
размера серии различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное
производства. Мелкосерийное производство приближенно к единичному, а
крупносерийное — к массовому. В серийном производстве применяется как
универсальное так специальное оборудование, которое расположено
группами и цепочками, разработка технологического процесса подетально, за
станками закреплены определенные операции и детали. Персонал должен
иметь среднюю квалификацию, взаимозаменяемость полная. Себестоимость
продукции, выпускаемой предприятием, является средней.
Серийным производством может выступать производство автомобилей,
оборудования, самолетов, военной техники и пр.
18
Массовое производство характеризуется не многообразной
номенклатурой производимой продукции, так как выпуск постоянно
повторяется. Применяется, как правило, специализированное оборудование,
которое расположено цепочкой, то есть каждая операция выполняется на
отдельном станке, после чего сразу же переходит на другую стадию
производства, которая расположена рядом, и таким образом проходит все
стадии последовательно. На таком предприятии, чаще всего работают рабочие
с невысокой квалификацией, но имеются и работники с высокой
квалификацией. Себестоимость единицы продукции является низкой.
Следовательно, массовое производство — это высшая форма специализации
производства, позволяющая сосредоточивать на предприятии выпуск одного
или нескольких типов одноименных изделий. Массовое производство
преобладает в отраслях пищевой промышленности, легкой промышленности,
химической промышленности и др. Массовое производство характеризуется
узкой номенклатурой и большим объемом выпуска изделий, непрерывно
изготавливаемых или ремонтируемых в течение продолжительного времени
[29].
Основываясь на этих определениях можно сделать вывод, что
производство услуг - это единичное производство. Однако это не совсем так,
потому что внутри услуги может функционировать полноценный конвейер,
как и в массовом производстве. Для построения конкурентных преимуществ
требуется сравнение двух этих типов, миров, парадигм.
1. Сравнение массовое производство и производство услуг.
Как видно существует огромная разница между массовым
производством и производством слуг, основные тезисы различия
представлены в Таблице 1. Понятие ценностей клиента исходят из
многих источников - в частности, от «бережливого производства» и
системного мышления, но их применениями в массовым производстве и
производстве услуг имеет чёткое разграничение: это совершенно разные
способы работы. В обычном понимании: либо делается одно, либо
19
делается другое - невозможно полностью их совместить в работе, но
подход «бережливого предоставления услуг» позволяет почти
достигнуть этого.
Таблица 1.
Основные критерии сравнение массового и производства услуг.
Массовое производство
Предоставление услуг
Прогнозирование потребностей
Работа по требованию
Определение приоритетов и ускорение
Определени возможностей по требованию
Обеспечение всего спроса
Устранения нежелательного спроса
Пакетирование и очередь операций по
созданию ценностей
Непрерывный поток создания ценностей
Непрерывное улучшение
Непрерывное создания ценности
Анализ коневых причин
Анализ корневых затрат
Работа по стандартам
Работа без стандартов
Измерение эффективности на выходе
Измерение возможностей средств
Поставки по спецификации
Поставки по заявленному требованию
Производительность людей, компонетов
Производительность всей системы
2. Сравнение прогнозирования потребностей и работы «по требованию»
Сравнивая процессы в среде массового производства с производством
услуг. Можно говорить, что в массовом производстве, основной задачей
является максимизация всех активов и ресурсов организации. Если
имеется несколько активов и возможностей их использования,
предполагается, что ни один из них не должен быть бездействующим:
потребность постоянно держать их в рабочем состоянии становится
основным драйвером «бережливого производства» – что и определяет
действия управления. [15]
Максимизация производства, похоже, имеет логический смысл только в
случае наличия спроса на продукт или услуги. Если нет, бизнес должен
сократить производство. Однако в предоставление услуг, бизнес
стремится предоставить услуги только в ответ на известный спрос; он не
растит запасы услуг. Услуги не могут существовать «на всякий случай»,
потому что, они предоставляются или не востребованы. Не
востребованная услуга - это что-то неживое и ресурсы сразу уходят в
20
потери, на техническое и технологическое обеспечение услуги и на
содержание штата по сути - создавая стоимость хранения.
3. Сравнение работы по прогнозирование потребностей и работы по
требованию.
В основном, предприятия массового производства, работают, по
обусловленным прогнозам - планам производства: объём производства
продукции генерируется в ожидании, что все продукты будут
потреблены. Многие производственные компании, теперь переходя к
политике «производить на заказ», то есть «по требованию». Принципы
работы между двумя этими подходами сильно различены. А вот
предприятиям, предоставляющим услуги, логично держать некоторые
активы в режиме ожидания и переводить часть расходов от
невозможности быстрой реакции в расходы на сокращение запасов,
содержание избыточного персонала и убытков от постоянного
дисконтирования продуктов. В мире предоставления услуг даже
стоимость простоя может быть компенсирована на то, чтобы улучшить
и оптимизировать цепочку создания ценности и тем самым снизить
себестоимость активных услуг еще больше и/или повысить их качество.
Термин «по требованию» часто, особенно на западе, используется для
обозначения простого переноса транзакций и заказов в Интернет. Хотя
во многих случаях это эффективное средство предоставления клиентам
доступа к продуктам и услугам, но это не обязательно означает, что
сквозная организация процессов была создана для работы «по
требованию». Уточню, что термин «по требованию», не относится
исключительно к электронному магазину: в моей работе он
используется для обозначения полного изменения в том, как
организация проектируется, строится и эксплуатируется от начала до
конца.
4. Сравнение определении возможностей приоритезации и ускорения с
возможностями по требованию.
21
В мире массового производства ограниченная способность означает, что
бизнес должен выбрать приоритет или ускорять некоторые задачи, и,
следовательно, другие задачи должны подождать. Но ожидание
вызывает потери. Менеджеры считают, что в массовом производстве,
они должны расставлять приоритеты и ускоряться, поскольку у них
недостаточно ресурсов: однако систематическая приоритезация работы
фактически создает больше работы.
Приоритезация является симптомом заболевания, которое необходимо
вылечить. Когда вместо этого создается непрерывный поток и
происходит работа «по требованию», вы удаляете необходимость
определять приоритеты и ускорять их. Однако предоставление услуг
тоже может столкнуться с необходимость приоритезации, в основном
это связано с большим количеством запросов возникших у заказчика, в
рамках внутренних изменений.
5. Сравнение обеспечения всего спроса и устранения нежелательного
спроса.
В то время как системы массового производства, как правило,
обрабатывают весь спрос и услуги независимо от характера работы,
стремится к удалению определенные виды спроса - спрос, который
добавляет стоимость без добавления ценности. Драйвер «для
бережливого производства» здесь не просто сделать работу как можно
быстрее, а на самом деле - уменьшение работы, удалив ненужные
действия. Таким образом, парадигмы сильно разные.
6. Сравнение пакетного производства и непрерывным потоком создания
ценности.
То, как задача проходит через организацию, обычно определяется так
называемой периодической очередью. Из-за функциональной
специализации работа становится фрагментированной.
Задачи останавливаются и начинаются каждый раз, когда они
перемещаются на «другой стол» или переходят в другой отдел: в