52
команда должна решать чуть больше или столько же проблем, сколько
поднимает.
Таким образом, по результатам анализа использования методов и
инструментов «бережливого производства» в функциональном
подразделении ООО «Глобал Дата Консалтинг энд Сервисез», можно сделать
следующие выводы:
1. инструменты и методы «бережливого производства» присутствуют в
работе функциональной группы;
2. развитие инструментов достаточно велико;
3. использование методов и инструментов «бережливого производства»
не оптимально.
4. Сотрудники недостаточно осведомлены о методах и инструментах
«бережливого производства»
5. Сотрудники недостаточно вовлечены в работу методов и инструментов
«бережливого производства»
53
2.4. Внедрение нового инструмента «бережливого производства» в
работу функциональной группы, как оценка возможности
изменения имеющихся подходов и процессов.
Для внедрения был выбран инструмент «решения проблем» по
практикам «бережливого производства» в жизнь ИТ сервисного проекта.
Были сформулированы основные цели внедрения:
1. Формирование единого шаблона управления проблемами для
максимального использования инструментов «бережливого производства»
при сохранение всех требований сервисного подхода.
2. Вовлечение всего персонала проекта в процесс постоянного
улучшения.
Таким образом, устранялись сложности в использование и
недопонимания в работы инструментов «бережливого производства»
направленных на всестороннее улучшение процессов. Выполнен базовый
критерий по подготовке персонала [4]. Проведена работа над улучшением
проблемного процесса.
Как описывалось ранее, были сформулированы критерии достижения
результативности внедрения подхода «Решения проблем». Результирующие
показатели представлены в таблице 3 и в таблице 4.
Таблица 5.
Оценка владения и вовлеченности в процесс разрешения проблем в ИТ
сервисном проекте после внедрения подхода «Решения проблем»
Условия оценки
Показатель оценки в ИТ сервисном проекте,
от общего размера команды
Прохождение специализированных
курсов
98%
Понимание материалов курсов
70%
Участие в разрешении проблем
63%
Участвовал в решении проблем, как лидер
25%
Источник: составлено автором
54
Таблица 6.
Показатели эффективности работы процесса управления проблемами
после внедрения подхода «Решения проблем»
Условия оценки
Показатель эффективности
Среднее количество проблем в под
управлением в неделю
30
Средний уровень постоянной работы над
проблемами в неделю
95%
Среднее количество поднятых проблем в
неделю
3
Среднее количество закрываемых проблем
в неделю
5
Проивзодительность труда на решение
одно проблемы
0,264
Источник: составлено автором
Уровень прохождения внутренних курсов вырос – сотрудники сами
проявили желание узнать новое.
Уровень понимание материалов курсов – так же вырос, так как
сотрудники на практических примерах получили понимание изложенных в
курсах основ. И главное - обрели цель использования «бережливого
производства» в работе.
Участие в разрешении проблем – этот параметра был
основополагающим для достижения результатов. Менеджерам и лидерам
сервисного проекта пришлось приложить немало усилий по распределению
нагрузки, чтобы включить в как можно больший круг сотрудников. Именно
вовлечение массы сотрудников, и проведённые с ними коуч-тренинги в
реальной обстановке, позволил повысить мотивацию, к изучению данной
практики и ещё большего участия в процессе «решения задач».
Участвовал в решении проблем, как лидер - это значение так же
выросло, что так же на прямую повлияло на параметр «Участие в разрешении
проблем». Так как их последователи, также получили необходимые
установки, но уже через них.
Среднее количество проблем в под управлением в неделю – сократилось
с 35 до 30 это результат выравнивания количества открытых и закрытых
проблем. Уменьшение общего количества проблем под управлением проекта
55
высвобождает ресурсы специалистов для других задач. Можно воспринимать,
как исключение потерь инвентаризации и потерь ожидания.
Средний уровень постоянной работы над проблемами в неделю –
повысился до 95% - это означает, что практически по всем проблемам группы
проводились активности, направленные на их решение. Также уменьшение
потерь на ожидание.
Среднее количество поднятых проблем в неделю – значение несколько
понизилось с 5 до 3. Это связано с тем что сотрудники умеют использовать
стандартный алгоритм решение проблем самостоятельно и выносят на
уровень управления проблемами только критически важные и сложные
задачи. Тем самым устраняя излишние работы.
Среднее количество закрываемых проблем в неделю – показатель вырос
с 2 до 5. Это результат увеличения вовлеченности сотрудников, задачи по
работе являются одними из самых интересных задач инженеров и позволяют
все стороне развиваться. Повышение уровня обмена знаниями на «кружка
качества» или специальных встречах по разбору проблем, способствуют
ускорению нахождения и реализации решения проблем. Совместная работа
над сложными задачами проявляемая инициатива и взаимопомощь делает
коллектив единым целом, как воронка засасывая в себя людей вокруг. В
результате смешивая и сокращая различия в уровне знаний и способностей как
специалистов, так управленцев. То есть исключение потерь ожидания на
полный жизненный цикл.
Абсолютное отклонение количества проблем, находящихся в работе
функционального подразделения сократилось на 14,28%. Интенсивность над
ними работы увеличилась на 30%. Что в сумме дало трёх кратный рост
производительности труда при разрешении проблем рассчитываемой по
формуле:
П=О/Т ×Кар
, где П - производительность труда, штук/час; О - количество разрешённых
проблем, штук; Т - трудозатраты (время, потраченное на производство
56
данного объема продукции), часов, Кар – активной работы для расчётов
приравненный к среднему уровню постоянной работы над проблемами.
Таким образом, даже относительно не глубокие изменения в работе
процессов такие, как улучшение унификации компонентов и устранения
потерь знании персонала с после дующим вовлечением в процесс. Привели к
значительным изменениям в качестве его работы, устранение потерь
накопления задач и формирования запаса ресурсов под них, ожиданий в
отдельных шагах и в жизненном цикле в целом. Что более чем трёхкратно
повысило производительность.
57
3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» В
СЕРИСНОЙ ИТ КОМПАНИИ
3.1. Основные принципы используемые для формирования стратегии
«бережливого предоставления услуг» в организации
Одним из основных выводов оценки использования методологии и
инструментов «бережливого производства» в сервисной ИТ организации ООО
«Глобал Дата Консалтинг энд Сервисез» является необходимость пересмотра
стратегии управления в области «бережливого производства». Изменения
должны быть направлены на непростое применение методов и инструментов
бережливого производства, а их совместное и всеобщее использование, как
внутри функциональных групп, так и на уровне всей организации.
Результатом стратегии работы должно стать сформированное и постоянное
«бережливое предоставление услуг». Для этого необходим серьёзный сдвиг в
работе «бережливого производства», предоставления услуг и управления их
качеством. Однако возможности компании в данном случае опираются на
достаточную базу в виде гибкого персонала и использования инструментов
«бережливого производства». Что в свою очередь, должно сформировать
новые и исключительные конкурентные преимущества организации.
Основным драйвером этот сдвига, должно стать сильное лидерство,
которое позволит сотрудникам работать в старых и в новых реалиях
одновременно, в течение всего переходного промежутка времени от
организации с высокой культурой управления ИТ услугами, управления их
качествами, «бережливого производства» до организации с «бережливым
производством услуг». От персонала и менеджеров потребуется большое
упорство, предельной честности и абсолютной ясности в понимании цели,
чтобы привести организацию к новой форме.
В перестроение стратегии будем опираться на три базовых компонента:
1. Информации о том, как организация реагирует на реальные
потребности клиентов.
58
2. Оценке, того как в организации происходит «сквозной подход» от
появления запроса до достижения цели клиента.
3. Возможности всесторонних измерений всех связанных и не
связанных с предоставлением услуг процессов. Для постоянного
понимания ситуации.
Таким образом, процесс перестроения стратегии станет итеративным.
Сам же процесс перестроения будет зависеть от понимания и глубины
проработки и объединения всех трех этих компонент. Потому что они так
взаимозависимы, что конечное изменение стратегии произойдёт только тогда,
когда все три компонента будут постоянно и совместно работать.
Использование персоналом организации раздельных подходов Lean, Six
Sigma, Total Quality Management (TQM) и других инструментов и методов
«бережливого производства» вносит большой вклад в построение конкретных
преимуществ. Однако ни один из них явно не проводит коренные изменения в
мышлении и поведении, что фактически приводит к высвобождению
потенциала людей внутри организации. Предлагаемый подход перестроения
стратегии, для достижения организацией «бережливого предоставления
услуг», несёт в себе задачу высвободить потенциал сотрудников, и
сотрудники расширить потенциал организации. Если не произвести
фундаментальное перестроение мышление и поведение персонала, любые
программы изменений будут неэффективным – можно вложить многие
миллионы и продолжать постоянные вливания, но если не изменить
мышление и поведение сотрудников, эффективность этих инвестиций будет
крайне низка, и приведёт к ситуации, для разрешения которой потребуются
новые инвестиции через несколько лет. На первом этапе, в работе организации
необходимо выбрать стратегические направления бизнеса. В каждом из этих
направлений необходимо построить сквозное вертикальное и горизонтальное
согласования всего персонала – сотрудников первой линии, специалистов,
менеджеров среднего звена и руководителей. Это создаст ситуацию, когда
персонал будет работать в среде, в которой принципы массового производства
59
становятся преобладающими [60]. В такой ситуации, переподготовка и
переориентация персонала, с формированием у них другого набора
принципов, становятся абсолютно необходимы, для проектирования, создания
и последующей работы организации – основанной на принципах
«бережливого производства услуг».
Даже применяя элементы «бережливого производства» заимствованные
другими системами менеджмента, для большинства людей, работающими с
ними, будет открытием понимание, что существуют различные способы
встраивания «бережливого производства» в структуру организации –
большинство просто привыкли думать, существует только один путь.
Совместно работая по новым принципам, приходит понимание того, как
выглядит действительно организация и, в перспективе, переформировать
организацию под потребности клиентов.
По мере повышения осведомленности сотрудников переориентация
также может воспринять новые методы и инструменты, которые помогут им в
исследовании организации из условий внешних перспектив, а не с точки
зрения привычных методов организации. Этот перспективный подход даст
разные данные: определит точки зрения клиентов, что на самом деле они
говорят, как организация представляется услуги клиентам для выполнения их
запросов и поддержания их бизнеса.
Процесс переобучения и переориентации необходимо построить на трёх
основных подходах:
1. Поощрение персонала к содействию процессам изменений
2. Коммуникации и обсуждения на всех уровнях организации
3. Демократизация управления
Остановимся и разберём их подробней:
Поощрение персонала к содействию процессам изменений
Процесс переобучения дает сотрудникам более широкое и новое
восприятие их деятельности, и также дает им новые инструменты,
с помощью которых они могут исследовать эту деятельность. А
60
постоянные исследования и применения их результатов на
практике создаёт новый навык, который должен стать лидером
трансформаций внутри организации. После такого переобучения
сотрудники, возвращаясь на свои рабочие места, начинают
преобразовать организацию. И в процессе они также начинают
привлекать коллег к трансформации. Что нужно сделать для
персонала, так это предоставить данные о клиентах и выстроить
понимания их менеджеров, а затем позволить им стать
инструментами перемен. Работа руководителей подразделений
должна быть сфокусирована и направлена главным образом на
создание лидеров. Личностей:
- у которых есть новый набор принципов,
- которые начинают использовать новые методы анализа
- и у которых есть взаимодействие с менеджерами организации у
которых, есть всевозможная информация о клиентах.
Тогда персонал сам, начинает разбирать структуры старых
процессов и превращая их в новые; и они сформируют те самые
команды персонала, которые затем будут идти дальше и создавая
новые планы, чтобы привносить ещё большим изменения.
Необходимо постоянно поощрять сотрудников к общению друг с
другом. Однако такое общение не всегда легко раскрепощает
персонал. Основной проблемой является то, что многие
сотрудники не будут привлекаться для работы за пределами своих
собственных рабочих сред, они не будут привлекаться для
обследования организации от конца до конца, и они будут
задаваться вопросом, что подразумевается под «сквозным
потоком» информации. А тогда смогут ли они почувствовать себя
способными к разговору с коллегами в других частях и областях
бизнеса организации? Могут ли они преодолеть свою
естественную скрытность и страх перед существующей
61
иерархией?
Для преодоления этих трудностей, необходимо использовать
методы трансформационного лидерства, основанного на
принципах когнитивного поведения. Эти методы помогают
руководителям внимательно изучить их собственное поведение,
то, как они могут влиять на сотрудников, то, как они могут строить
общение без угроз, что способствует к появлению значимым
изменений. Очень важно, чтобы такое общение не содержало угроз
организации или не сотруднику, выражающему свои неудобные
наблюдения или мнение: менеджеры не получат честной обратной
связи, если их персонал почувствует, что их карьера может быть
подвержена риску.
Коммуникации и обсуждения на всех уровнях организации
Таким образом, период переориентации и укрепления руководства
имеет решающее значение для начала преобразования. Когда они
вернутся на свои рабочие места после переобучения, руководители
должны знать теорию, уже начать анализировать, как организация
выглядит с точки зрения клиентов, иметь некоторые реальные
данные для поддержания взаимодействия с клиентами, освоить
навыки общения и переговоров, которые помогут им в руководстве
над сотрудниками (лидерстве над ними) на своем уровне в
организации. С этого момента они смогут начать систематически
преобразовывать организацию. Они смогут начать создавать
культуру важности ценностей клиентов, в которой
продемонстрировано важность ценностей на всех уровнях,
особенно на первой линии взаимодействия, создавая культуру, в
которой потребности клиентов понимаются и ставятся основой
действия ежедневно. Это начальный фундамент для построения
организации с «бережливым производством услуг». Обученные и
сформированные таким образом качественные сотрудники и