4
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 5
ГЛАВА 1. МЕСТО КОНТРОЛЯ В ОБЩЕЙ КОНЦЕПЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ................................................................ 8
1.1 Контроль как управленческая функция и управленческое действие ........... 8
1.2 Условия, основные этапы, формы и виды контроля .................................... 13
1.3 Адекватность и эффективность контроля ..................................................... 25
1.4 Контроль, как процесс обеспечения достижения организацией своих
целей ........................................................................................................................ 30
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И
СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ СЗАО «ИНТЕРДНЕСТРКОМ» .................................... 40
2.1 Характеристика предприятия и сфера деятельности СЗАО
«Интерднестрком» ................................................................................................. 40
2.2 Анализ хозяйственной деятельности СЗАО «Интерднестрком»................ 47
2.3 Организация и осуществление внутреннего контроля деятельности СЗАО
«Интерднестрком» ................................................................................................. 52
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНТРОЛЯ НА
СЗАО «ИНТЕРДНЕСТРКОМ» ................................................................................ 64
3.1 Разработка инструмента контроля достижения результатов на СЗАО
«Интерднестрком» ................................................................................................. 64
3.2 Разработка ключевых показателей деятельности для компании ................ 75
3.3 Программное обеспечение для внедрения системы «Управления по
целям» ..................................................................................................................... 78
3.4 Реализация и оценка стоимости проекта по внедрению «1С: Предприятие
8. Управление по целям и KPI» на СЗАО «Интерднестрком» .......................... 87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 94
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ .................................................... 103
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………...106
5
ВВЕДЕНИЕ
При определении места функции контроля необходимо обратиться к
целостной системе управленческого процесса. Если менеджер принял решение,
если он спланировал, как это решение реализовать, если он организовал работы
по выполнению такого плана, если он сумел мотивировать исполнителей, то
следующей его функцией, подлежащей обязательному исполнению, является
контроль.
Актуальность темы обусловлена тем, что современный
профессионально ориентированный менеджер редко бывает, удовлетворён
результатами контроля и потому он постоянно совершенствует всё то, что
выступает в качестве объекта управления.
Функцию контроля, особенности проведения и требования,
предъявляемые к нему рассматривали ряд авторов: Б.Ю. Сербинский, С.И.
Самыгин, А.А. Радугин, В.Р. Веснин, В.В. Бурцев, Г.Б. Казначевская и др.,
которые отмечали, что контроль не может состоять в тотальности, мелочности,
требовании фиксировать любые события - это дорого и практически
невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход,
позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную
картину ситуации. Вместе с тем они отмечали, что не возможно выработать
единые критерии для определения эффективности контроля в управлении и
потому данная тема нуждается в дальнейшем изучении.
Объектом исследования является контроль как управленческая функция
и управленческое действие, а предметом – специфика и виды контроля на
СЗАО «Интерднестрком».
Цель исследования состоит в выявлении содержания и особенностей
проведения контроля, а также выработке рекомендаций по его
совершенствованию на СЗАО «Интерднестрком».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
6
задачи:
– выделить сущность, виды и этапы контроля;
– описать критерии адекватности и эффективности контроля;
– проанализировать контроль в системе операционного менеджмента на
СЗАО «Интерднестрком»;
– рассмотреть способы совершенствования направлений контроля в
менеджменте организации;
– дать оценку контролю использования и развития человеческих ресурсов
и выработать рекомендации по его совершенствованию.
Методы исследования, используемые в данной работе:
– эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
– изучение и анализ научной литературы;
– системный подход, синергетический подход, методы общей теории
систем и теории организации.
Бакалаврская работа состоит из введения, трех разделов, заключения,
списка литературы и приложений.
Во введении обосновывается выбор темы, предмета, объекта ставится
цель и задачи исследования.
В первом разделе проанализированы теоретические аспекты содержания
контроля как функции менеджмента, описана классификация и этапы,
выделены критерии эффективности системы контроля.
Во втором разделе описана история развития СЗАО «Интерднестрком»,
выделены основные направления деятельности организации, проанализирована
производственно - хозяйственная, организационно-управленческая структура и
существующая система контроля менеджмента предприятия.
В третьем разделе описаны направления контроля менеджмента на
СЗАО «Интерднестрком», выделены способы их совершенствования.
Завершающим элементом работы является заключение. В нем изложены
выводы теоретических заключений, отражена оценка общего состояния объекта
и главные результаты проведенного исследования.
7
Источниковую базу исследования составили законодательные акты,
нормативная документация предприятия СЗАО «Интерднестрком», справочная
и учебная литература по управлению персоналом, менеджменту, экономике
предприятия, а также материалы периодической печати.
Научную новизну исследования будут составлять следующие
результаты: уточнение теоретических положений подготовки и проведения
функции контроля и перенос данных исследований на конкретный объект.
Практическая значимость исследования заключается во внедрение
результатов в действующую систему управления на СЗАО «Интерднестрком»,
которые поспособствуют повышению эффективности диагностического и
терапевтического контроля.
8
ГЛАВА 1. МЕСТО КОНТРОЛЯ В ОБЩЕЙ КОНЦЕПЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Контроль как управленческая функция и управленческое действие
Под контролем в управлении понимается сравнительный анализ
получаемых в практике производственной деятельности конкретных и реально
осязаемых результатов с запланированными ожидаемыми - на этапе
планирования - результатами и принятие дополнительных мер по приближению
полученного результата к ожидаемому или по превышению полученного
результата над уровнем запланированного [11, с.58].
Контроль как функция отличается от контроля как действие своей
масштабностью и растянутостью по времени.
Контроль как управленческое действие представляет собой действие
одномоментного свойства, даже если речь идет, скажем, о пооперационном
контроле. Управленческая же функция контроля пронизывает все этапы
целостной управленческой деятельности - от проектирования товара до его
эксплуатации потребителем.
В системе управления контроль выполняет следующие основные
функции [11, с.67]:
– проверочную (установление целесообразности, обоснованности,
законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических,
экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и
нарушений);
– информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии
объекта);
– диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в
организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения,
угроз и возможностей, скрытых резервов);
– прогностическую, создающую основу предположений о будущем
состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
9
– коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание
обратной связи;
– ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое
внимание;
– стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала,
поощрение или наказание);
– корректирующую (на основе полученных результатов состояние и
поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы
обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость
функционирования при отклонении от них);
– защитную (способствует сохранности ресурсов).
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.
Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения
основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней [11,
с.76].
Современный контроль направлен не на исправление, а на
предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет
собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре
организации и системе управления ею, поэтому важным требованием,
предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к
изменяющимся условиям. Контроль должен быть своевременным, позволять
устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет
вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.
Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он
должен служить условием повышения эффективности хозяйствования,
следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать
затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем
издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации
и проч.) [11, с.83].
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
10
Менеджер при этом, помня о важности контроля и необходимости
использования самой простой - из всех доступных - и самой эффективной
формы контроля качества продукции, стремится организовать
производительный процесс в такой форме, чтобы свести к минимуму саму
возможность производства некачественной продукции.
В идеале управленческая функция, сводится к тому, чтобы создать для
работников такие условия производства, в рамках которых брак допустить
было просто невозможно, даже если бы кто-то специально задался этой целью.
Но это в идеале. На практике же добиться 100%-ного претворения такого тезиса
невозможно, но целевая ориентация менеджера - стремление именно к
реализации этого идеализированного тезиса. Менеджер при этом исходит из
понимания того, что товар необходимо сконструировать таким образом, чтобы
его производство, с точки зрения каждого участника процесса производства,
представлялось бы как можно более простыми действиями, чтобы совершение
таких действий не вызывало никаких трудностей со стороны исполнителей [9,
с.58].
«Чем проще действия исполнителей, тем больше надежд, что будут
обеспечены высокое качество работ и высокие качественные характеристики
будущего товара» - этот тезис служит основой для задания, формулируемого
менеджером для конструкторов, разработчиков нового товара и для тех, кто
проектирует процедуру или схему организации производительного процесса.
При этом особый упор делается на использование качественных или
высококачественных исходных материалов, сырья, полуфабрикатов [9, с.78].
Практика же (особенно российская) сводится к тому, что почти все
практикующие менеджеры игнорируют это требование - на стадии
конструирования товара мало кто из практикующих менеджеров соблюдает
такое требование, ограничиваясь при этом осознанием ложного тезиса, что
конструирование товаров не их компетенция, а функция конструкторов.
Функция контроля качества производимых товаров предполагает,
естественно, и оптимальное планирование рабочих операций, которые
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
11
необходимо осуществлять для производства товара.
Задачей менеджера при этом выступает как можно более детальное
планирование рабочих операций и закрепление их за рабочими местами таким
образом, чтобы на этих рабочих местах работники выполняли как можно более
узкие функции, чтобы работники специализировались на ограниченных
действиях. «Чем меньше разнообразие действий, исполняемых каждым
отдельным работником на своем рабочем месте, тем больше надежд на то, что
такие действия будут выполняться более качественно или с максимально
высоким качеством» - такая посылка руководит действиями менеджера при
планировании им рабочих операций. Другое дело, что менеджер не всегда - в
силу ограниченности ресурсов и по другим причинам - может обеспечить
именно такую форму организации производства, но стремление к этому
означает для него поиск оптимальных условий обеспечения высокого качества
производимой продукции. Правда, менеджер при этом должен помнить и о том,
что чем уже специализация работника, тем утомительнее для него становится
процесс производства. Как менеджер может учесть это обстоятельство? Только,
видимо, через соответствующие такому характеру рабочего процесса условия
среды, через придание этой среде обитания работников в ходе
производительного процесса каких-то облагораживающих условий -
комфортности рабочего места, перерывов в работе, использования
музыкального сопровождения (если это возможно), т.е. введение всего того, что
могло бы скрасить монотонный характер трудового процесса [9, с.81].
Менеджер, конечно же, стремится и к тесной увязке размера
вознаграждения работника и качества его работы, т.е. совершаемых им
профессиональных действий.
Важное значение в рамках концепции управленческой функции
контроля качества придается менеджером и выбору того подчиненного, на
которого можно было бы возложить функции контроля качества (а точнее,
делегировать полномочия по осуществлению такого контроля).
Качественное (эффективное) исполнение менеджером своих
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
12
контрольных функций предполагает наличие определенных условий. Прежде
всего, имеется в виду форма оценки результатов - в чем, в каких показателях,
по каким признакам можно определить результат (имеется в виду результат,
как ожидаемый, так и реально получаемый). Проблема эта не так проста, как
она может показаться на первый взгляд: только количественная оценка страдает
известной оторванностью от качественной стороны, а определение качества
результата затруднено наличием множественности форм оценки, в чем таится
опасность выбора из такой множественности не самой эффективной формы.
Более того, в оценке результата должно содержаться стимулирующее начало:
сама по себе оценка в совокупности с другими факторами (например, с оплатой
труда) должна побуждать работника к достижению более высоких результатов,
к превышению получаемого результата над результатом ожидаемым - пока эта
проблема разрешается каждым менеджером по-своему [9, с.93].
При осуществлении контроля как одной из основных его
функциональных обязанностей менеджер нередко сталкивается с
необходимостью неприятного (нежелательного) вывода о том, что
запрограммированный им (или для его организации) ожидаемый результат в
ходе осуществления реального производственного процесса не получен и не
может быть получен, поскольку процесс программирования осуществлялся без
учета (или без должного учета) реальностей. Если только менеджер
действительно на основе достаточно серьезного анализа приходит к такому
выводу, то это свидетельствует о его стремлении осуществить корректировку
планов [10, с.58].
При выявлении расхождения между ожидаемым результатом и реально
полученным результатом в пользу первого менеджер анализирует эту ситуацию
применительно к целостной деятельности организации, пытаясь выявить, какие
же факторы, обстоятельства или причины воздействуют на этот процесс и не
дают возможности достичь нужного (искомого) результата. Что же было не
учтено, что было не принято во внимание при прогнозировании результата и
что необходимо предпринять для устранения всего того, что не позволяет
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
13
приблизиться к получению на практике результата, равного ожидаемому (или
запрограммированному) - вот те вопросы, на которые менеджер пытается найти
ответы и реорганизовать деятельность организации, если только он сумеет
найти ответы на эти вопросы, а содержание ответов будет отвечать его
возможностям.
Если же менеджер убежденно придет к заключению о том, что
реорганизация невозможна, что предпринять для улучшения ситуации в
организации ничего нельзя (а то, что можно было бы - невозможно из-за
отсутствия требуемых условий), он вынужден приступить к корректировке
плана, прогнозируемого результата [10, с.64].
Корректировка в данном случае означает приведение в соответствие
уровня (или объема) ожидаемого результата и тех реалий, что свойственны
возможностям организации - прежде всего производственному процессу.
Таким образом, менеджер уже на стадии принятия решения должен
помнить о необходимости осуществления контроля, а осуществление контроля
в эффективной форме возможно лишь тогда, каждое принимаемое менеджером
решение поддается качественному и количественному описанию результата, на
получение которого в реальном режиме нацелено принимаемое решение.
1.2 Условия, основные этапы, формы и виды контроля
При принятии любого решения, связанного с организацией
производительного процесса, менеджер фиксирует количественный параметр
будущего результата [10, с.73]:
– сколько товаров необходимо произвести;
– в каком объеме требуется получить прибыль;
– сколько товаров на каждом рынке следует реализовать как минимум;
– сколько сырья следует закупать у партнеров-поставщиков и т.д.
Этим самым облегчается функция менеджера по контролю за
количеством: если фактический результат при сопоставлении отклоняется от
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з