67
составила в 2016 году 13%. сумма этих расходов снизилась на 7,29 %. Однако
эту статью затрат можно рассматривать как резерв снижения себестоимости. В
целях снижения себестоимости производимой продукции предлагается
внедрить в систему управления затратами предприятия концепцию
«Бережливое производство». Цель - последовательное снижение
непроизводственных потерь и повышение качества и безопасности
производственного процесса, процессов эксплуатации и ремонта технических
средств, процессов материально-технического снабжения в структурных
подразделениях ПАО «ММТП».
Первым этапом реализации такого проекта может являться внедрение
программ энергосбережения и повышения энергетической эффективности.
Анализ динамики и структуры управленческих расходов представлен в
таблице 23.
Таблица 23
Анализ динамики и структуры управленческих расходов ПАО
«ММТП»
Показатель
Сумма, млн. руб.
Изменени
е, млн.
руб.
Темп
прироста
, %
2015г.
2016г.
Оплата труда управленческого
персонала
207
232
25
12,08
Амортизация
24
32
8
33,33
Материалы и запасные части
21
21
0
0,00
Ремонт и техническое
обслуживание
6
17
11
183,33
Услуги по ведению бухгалтерского
учета
14
15
1
7,14
Прочие
53
65
12
22,64
Итого
325
382
57
17,54
Структура управленческих расходов ПАО «ММТП» в 2016 году
представлена на рисунке 2.
68
Рисунок 2 - Структура управленческих расходов ПАО
«ММТП» в 2016 году, %
Наиболее значительный вес в структуре имеют расходы на оплату труда
(61%) и сумма расходов повысилась на 25 млн. руб. Соответственно,
сокращение этих расходов является резервом для повышения суммы чистого
денежного потока.
Как было указано выше, использование «Системы ускорения -
замедления платежного оборота» направлено на разработку мероприятий по
ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат в
отдельные интервалы времени, в результате чего повышается синхронность
формирования положительного и отрицательного денежных потоков. Объектом
управления в этом случае должны стать дебиторская и кредиторская
задолженность. Анализ оборачиваемости этих показателей приведен в таблице
24.
Таблица 24
Анализ оборачиваемости кредиторской и дебиторской
задолженности ПАО «ММТП»
Показатель
Значение на конец года
Среднее
значение
2014г.
2015г.
2016г.
2015г.
2016г.
Дебиторская задолженность. млн.
руб.
455
704
527
579,5
615,5
Кредиторская задолженность,
млн. руб.
345
351
258
348
304,5
69
Продолжение таблицы 24
Выручка, млн. руб.
6 924
7 043
Оборачиваемость дебиторской
задолженности
11,95
11,44
Оборачиваемость кредиторской
задолженности
19,90
23,13
Как показывают расчеты, оборачиваемость дебиторской задолженности
ниже, чем кредиторской и имеет тенденцию к снижению. Это говорит о том,
что на предприятии необходимо оптимизировать политику управления
дебиторской задолженности с цель повысить ее оборачиваемость.
3.2 Рекомендации по обеспечению эффективного управления
денежными средствами на предприятии
Итак, в предыдущем параграфе были выявлены три направления
оптимизации денежных потоков предприятия:
–сокращение управленческих расходов;
–снижение себестоимости;
–повышение эффективности управления дебиторской и кредиторской
задолженностью.
Анализ выполнения плана по управленческим расходам ПАО «ММТП»
в 2016 году представлен в таблице 25.
Таблица 25
Анализ выполнения плана по управленческим расходам ПАО
«ММТП» в 2016 году
Показатель
Сумма, млн.
руб.
Отклонение, млн.
руб.
План
Факт
Оплата труда управленческого
персонала
200
232
32
Амортизация
29
32
3
Материалы и запасные части
21
21
0
Ремонт и техническое обслуживание
12
17
5
70
Продолжение таблицы 25
Услуги по ведению бухгалтерского учета
15
15
0
Прочие
20
65
45
Итого
297
382
85
Таким образом, перерасход средств в сумме 85 млн. руб. можно считать
резервом снижения затрат.
В рамках оптимизации административных расходов предстоит
сократить:
–командировочные расходы административно-управленческого
персонала;
–представительские расходы административно-управленческого
персонала;
–офисные расходы (расходы на услуги связи, почтовые расходы,
расходы на канцелярские товары).
Сэкономить на командировочных расходах поможет следующее:
–жесткий контроль служебных поездок административного персонала –
введение графика служебных командировок;
–введение нормативов и лимитов расходов на проезд, проживание,
суточные;
–введение запрета: на проезд в поездах, самолетах на местах бизнес-
класса; на пользование VIP-залами в аэропортах, железнодорожных вокзалах;
на использование такси; на проживание в номерах класса люкс.
Для экономии на офисных расходах стоит внедрить следующие меры:
–выбрать оптимальный для компании тариф на мобильную связь,
Интернет (при необходимости сменить провайдера);
–пересмотреть лимиты, правила пользования служебными мобильными
телефонами (например, удерживать денежные средства из зарплаты
сотрудников за личные разговоры);
–разработать и утвердить ежемесячные нормативы на канцтовары
(количество, ассортимент);
71
–провести инвентаризацию имеющихся запасов канцелярских
принадлежностей;
–найти поставщиков канцтоваров с более низкими ценами.
За счет этих мер планируется снизить долю управленческих расходов в
выручке до уровня 2015 года - 4,7%.
Следующим мероприятием является внедрение Программы
энергосбережения и повышения энергетической эффективности.
Основными целями Программы являются:
–обеспечение рационального использования энергетических ресурсов за
счет реализации мероприятий по энергосбережению и повышению
энергетической эффективности;
–снижение в сопоставимых условиях объема потребленных
предприятием воды, тепловой энергии, электрической энергии не менее чем на
15% в течение 5 лет от объема фактически потребленного ими в 2016 г.
К основным задачам Программы следует отнести следующее:
–реализация организационных мероприятий по энергосбережению и
повышению энергетической эффективности;
–оснащение современными приборами учета системы
электроснабжения;
–повышение эффективности системы теплоснабжения;
–повышение эффективности системы электроснабжения;
–повышение эффективности системы водоснабжения и водоотведения.
Мероприятия включают в себя:
–разработка и внедрение форм наблюдения за показателями,
характеризующими эффективность использования основных видов
энергетических ресурсов;
–введение практики применения требований по ресурсо- и
энергосбережению при согласовании проектов капитального ремонта;
–регулярное проведение энергетических обследований, составление
энергетических паспортов;
72
–проведение конкурсов на право заключения договоров, направленных
на рациональное использование энергоресурсов (энергосервисные контракты);
–учет показателей энергоэффективности серийно производимого
оборудования при закупках для нужд предприятия;
–включение в программы по повышению квалификации персонала
учебных курсов по основам эффективного использования энергетических
ресурсов;
–проведение систематических мероприятий по информационному
обеспечению и пропаганде энергосбережения среди персонала;
–участие персонала в научно-практических конференциях и семинарах
по энергосбережению.
Работы включает в себя:
–проведение работ, внедрение энергоэффективных устройств
(оборудования и технологий) с учетом результатов энергоаудита;
–организация постоянного энергомониторинга здания;
–полная замена светильников наружного освещения на современные
энергосберегающие светодиодные светильники;
–переход внутреннего освещения на энергосберегающие лампы
освещения.
Целевые показатели в области энергосбережения и повышения
энергоэффективности, отражающие экономию по отдельным видам
энергетических ресурсов:
–экономия электрической энергии в натуральном и стоимостном
выражении;
–экономия тепловой энергии в натуральном и стоимостном выражении;
–экономия воды в натуральном и стоимостном выражении.
По заключению энергоудиторов, за счет программ энергосбережения
себестоимость производства можно сократить на 15%.
Следующим направлением оптимизации денежных потоков
предприятия является повышение эффективности управления дебиторской
73
задолженностью.
Состав дебиторской задолженности ПАО «ММТП» на конец 2016 года
представлен в таблице 26.
Таблица 26
Состав дебиторской задолженности ПАО «ММТП» на конец
2016 года
Показатель
Сумма,
млн. руб.
Уд. вес,
%
Покупатели и заказчики
340
64,5
Авансы выданные
38
7,2
Прочая дебиторская задолженность
172
32,6
Резерв по сомнительным долгам
23
4,4
Итого
527
100
Таким образом, основную долю (64,5%) задолженности составляет
задолженность покупателей и заказчиков
Было установлено, что на исследуемом предприятии:
-нет достоверной информации о сроках погашения обязательств
компаниями-дебиторами;
-не регламентирована работа с просроченной дебиторской
задолженностью;
-отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера
дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
-не проводится оценка кредитоспособности заказчиков и эффективности
коммерческого кредитования;
-функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности
и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными
подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как
следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.
Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая
информация:
-данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на
настоящий момент;
74
-время просрочки платежа по каждому из счетов;
-размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности,
оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
-кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя
сумма кредита).
На предприятии необходимо определить критические сроки оплаты
задолженности.
Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть
осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того
чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно
учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения
дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской
задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от
продавца к покупателю, установленная в договоре.
Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит
реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет
собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые
группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется
исходя из политики предприятия в области кредитования контрагентов.
Дебиторская задолженность группируется по срокам просрочки
платежа: до 5 дней; до 14 дней; до месяца; до 2 месяцев; свыше 2 месяцев.
Используя данные о среднем времени просрочки платежа по
контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно
значительно повысить точность планирования поступления денежных средств
от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения
денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств.
Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без
кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление
коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности.
Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются
75
цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
Заказчики, как правило, имеют различные возможности по объемам
заказов, своевременности оплаты и претендуют на различные условия
предоставления отсрочки платежа.
Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого
кредитования необходимо разработать алгоритм оценки заказчиков.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки
платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка
кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее
предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность,
размер чистых оборотных активов и т. д.).
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам
компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении
которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.
3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то
есть определение:
-цены реализации;
-времени отсрочки платежа;
-максимального размера коммерческого кредита;
-системы скидок и штрафов.
Конечной целью кредитной политики должно являться повышение
эффективности взаимодействия руководства организации с потребителями
продукции, путем решения основных задач:
1) добиться полной и своевременной оплаты потребителями
поставленной продукции;
2) провести реструктуризацию накопленной потребителями
задолженности и начать планомерную работу по ее погашению.
76
Таблица 27
Данные о дебиторской задолженности ПАО «ММТП» в 2016
году по срокам просрочки
Срок просрочки
Сумма, млн. руб.
до 5 дней
0
до 14 дней
12
до месяца
20
до 2 месяцев
98
свыше 2 месяцев
210
Итого
340
Предполагается что при условии внедрения предложенных
мероприятий, задолженность покупателей и заказчиков снизилась бы минимум
на 50% и составила бы 170 млн. руб.
Общая дебиторская задолженность составила бы
170+38+172+23=403 млн. руб.
Коэффициент оборачиваемости в таком случае равен
7043/403=17,4 оборота
За счет внедрения мероприятий плановое значение вновь
образовавшейся дебиторской задолженности будет рассчитано исходя их
повышения ее оборачиваемости до значения 17 оборотов.
В целях организации эффективного управления денежными средствами
на предприятии предлагается создать центры финансовой ответственности,
коими буду являться структурные подразделения, службы, цехи, отделы. Их
руководители должны нести ответственность за конкретные участки работ и
выполнение поставленных руководством задач. Предлагается создать:
-центр нормативных затрат - совокупность подразделений,
руководители которых будут отвечать за достижение планового уровня затрат
на единицу продукции;