52
По приведенным расчетам в таблице 12 видно, что основную долю в
персонале организации занимают руководители, но их доля ежегодно
сокращается, т.к. растет удельный вес остальных категорий в силу увеличения
их численности. В результате в 2018 году удельный вес всех категорий
одинаковый и составляет 33,33%.
Таким образом, можно сделать вывод, что существенных структурных
сдвигов в структуре трудовых ресурсов предприятия за период с 2016 по 2018
год не произошло.
Сравнение плановых и фактических показателей численности персонала
позволяет определить вакансии по категориям персонала в таблице 13.
На основании данных таблицы 13 видно, что ежегодно существует одна
вакансия: в 2016-2017гг. по категории специалисты, а в 2018г. вакантно место
менеджера по рекламе.
Таблица 13
Вакансии ООО «ЕВ» по категориям персонала, человек
Вакансии
2016 год
2017 год
2018 год
Руководители
0
0
0
Специалисты
1
1
0
Менеджеры по рекламе
0
0
1
Итого
1
1
1
На основании сравнения плановых и фактических показателей
численности персонала можно определить обеспеченность предприятия
персоналом по следующей формуле:
Обеспеченность персоналом = Фактическая численность / Плановая
численность * 100%.
Характеристика обеспеченности кадрами предприятия приведена в
таблице 14.
53
Таблица 14
Характеристика обеспеченности кадрами ООО «ЕВ», %
Обеспеченность
персоналом
2016 год
2017 год
2018 год
Руководители
100,00
100,00
100,00
Специалисты
66,67
66,67
100,00
Менеджеры по рекламе
100,00
100,00
75,00
Итого
87,50
88,89
90,00
На основании данных таблицы 14 видно, что в 2016-2017гг. предприятие
не было обеспечено персоналом по категории специалисты, а в 2018г. – по
категории менеджеры по рекламе. Это говорит о том, что генеральный директор
не справляется с работой по своевременному заполнению вакансий.
1) Коэффициент оборота по приему, % = Принято /Численность на конец
года *100%;
2) Коэффициент оборота по выбытию, % = Уволено / Численность на
начало года;
3) Коэффициент текучести кадров, % = Уволено по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Численность на начало года;
4) Коэффициент постоянства кадров, % = 100% - Коэффициент текучести
кадров.
В таблице 15 приведены показатели движения кадров организации за
2016 - 2018 года.
Таблица 15
Показатели движения кадров ООО «ЕВ», %
Показатели
Значение
Изменение
2016
год
2017
год
2018
год
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
1. Коэффициент оборота
по приему
4,35
8,33
4,00
3,98
-4,33
-0,35
в том числе:
Руководители
0
0
0
0
0
0
Специалисты
3,45
10,00
6,25
6,55
-3,75
2,80
Менеджеры по рекламе
8,33
7,69
0
-0,64
-7,69
-8,33
2. Коэффициент оборота
6,38
4,35
0
-2,03
-4,35
-6,38
54
Показатели
Значение
Изменение
2016
год
2017
год
2018
год
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
по выбытию
в том числе:
Руководители
0
0
0
0
0
0
Специалисты
3,45
6,90
0
3,45
-6,90
-3,45
Менеджеры по рекламе
15,38
0
0
-15,38
0
-15,38
3. Коэффициент
текучести кадров
6,38
4,35
0
-2,03
-4,35
-6,38
в том числе:
Руководители
0
0
0
0
0
0
Специалисты
3,45
6,90
0
3,45
-6,90
-3,45
Менеджеры по рекламе
15,38
0
0
-15,38
0
-15,38
4. Коэффициент
постоянства кадров
93,62
95,65
100,0
2,03
4,35
6,38
в том числе:
Руководители
100,0
100,0
100,0
0
0
0
Специалисты
96,55
93,10
100,0
-3,45
6,90
3,45
Менеджеры по рекламе
84,62
100,0
100,0
15,38
0
15,38
На основании данных таблицы видно, что наибольший коэффициент
оборота по приему наблюдается в 2017 году, а наименьший в 2018 году.
Наибольший коэффициент выбытия персонала наблюдается в 2016 году,
а наименьший в 2018 году.
Наибольший уровень текучести кадров предприятия наблюдается в 2016
году, а наименьший в 2018 году.
Таким образом, на данном предприятии наблюдается снижение текучести
кадров, что обуславливает рост уровня их постоянства и сокращение потерь
предприятия, связанных со сменяемостью кадров.
В целом, оценивая кадровую работу предприятия по планированию
кадровой работы можно отметить следующие ее достоинства:
- на предприятии осуществляется планирование потребности в кадрах
исходя из организационной структуры персонала и динамики выручки;
- в целом организационная структура предприятия имеет недостаточно
четкое разграничение по функциям.
Недостатки в планировании кадров и обеспеченности кадрами
предприятия заключаются в недостаточной обеспеченности кадрами
55
предприятия за анализируемый период.
Для оценки эффективности управления персоналом свидетельствуют
показатели, представленные в табл.16.
Таблица 16
Показатели эффективности управления персоналом ООО «ЕВ» в
2016-2018гг.
Показатели
2016г.
2017г.
2018г.
Темпы прироста, %
2017г. к
2016г.
2018г. к
2017г.
Выручка, тыс.руб.
48503
49109
49391
1,25
0,57
Численность
персонала, чел.
7
8
9
14,29
12,50
Производительность
труда, тыс.руб./чел.
6929,0
6138,6
5487,9
-11,41
-10,60
Чистая прибыль,
тыс.руб.
4356
5851
1884
34,32
-67,80
Прибыль на одного
работника,
тыс.руб./чел.
622,3
731,4
209,3
17,53
-71,38
Фонд оплаты труда,
тыс.руб.
1706,88
2151,36
2544,48
26,04
18,27
Среднемесячная
заработная плата,
тыс.руб./чел.
20,32
22,41
23,56
10,29
5,13
Издержки на
персонал, тыс.руб.
2218,9
2581,6
2900,7
16,35
12,36
Издержки на одного
работника, тыс.руб.
317,0
322,7
322,3
1,80
-0,12
Таким образом, в ООО «ЕВ» снижается производительность труда. Если
в 2016г. на каждого работника организации приходилось 6929 тыс.руб., а в
2017г. только 6138,6 тыс.руб., что ниже уровня 2016г. на 11,41%. Тенденция
сохранилась и в 2018г. Так производительность труда сократилась еще на 10,6%,
а на каждого работника стало приходиться только 5487,9 тыс.руб. выручки. Это
объясняется более высокими темпами роста численности персонала над темпом
роста выручки.
Однако заработная плата на предприятии растет: в 2017г. по сравнению с
2016г. – на 10,29%, а в 2018г. по сравнению с 2017г. – на 5,13%, что является
экономически неоправданным.
При этом фонд оплаты труда вырос в 2017г. на 26,04%, а в 2018г. – на
56
18,27%, а издержки на персонал увеличились на 16,35% и 12,36%
соответственно.
Кроме того, сокращается и чистая прибыль, полученная на каждого
работника в 2018г. по сравнению с 2017г., что связано с резким уменьшением
чистой прибыли.
Таким образом, проведенный анализ позволил выделить следующие
проблемы в организации работы персонала ООО «ЕВ»:
1) неэффективность организации работы персонала, т.к. практически все
функции реализует генеральный директор;
2) рост заработной платы при снижении производительности труда;
3) высокий уровень коэффициента текучести кадров.
57
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию научной
организации труда персонала ООО «ЕВ»
3.1. Рекомендации по совершенствованию научной организации труда
персонала ООО «ЕВ»
По результатам проведенного исследования функций управления
персоналом в организации ООО «ЕВ» было выявлено, что практически все
функции реализует генеральный директор, в подчинении которого находятся не
только технический директор и главный бухгалтер, но и менеджеры по работе с
клиентами. При этом, не смотря на снижение производительности труда, растет
заработная плата. Одновременно сохраняется высокий уровень текучести
кадров.
Изучив этапы развития теории научной организации труда, было
выявлено, что еще в литературе 60-х -80-х годов прошлого века, посвященной
вопросам научной организации труда предлагалось проводить оптимизацию
рабочего времени с помощью фотографии рабочего времени (ФРВ), именуемой
также фотографией рабочего дня (ФРД).
Генеральным директором ООО «ЕВ» фотография рабочего времени
проведена в форме самофотографии с целью получения фактического баланса
рабочего времени, установив содержание и продолжительность отдельных
видов потерь рабочего времени и выработав необходимые мероприятия по
ликвидации потерь. Это позволит сформировать рациональный баланс рабочего
времени в ООО «ЕВ».
При составлении эффективного плана целей и задач, предлагается
воспользоваться матрицей планирования Дуайта Эйзенхауэра,
предусматривающей четыре варианта комбинаций по следующим параметрам:
срочное - несрочное, важное - неважное. Используя этот инструмент для
оптимизации деятельности, нужно ставить список этих обозначений напротив
каждого дела и оценивать временные затраты, требующихся для их выполнения.
Затем сортировать дела по степени важности и, делегировав или отбросив не
58
важное, сосредоточиться на главном.
Необходимость мероприятий по повышению эффективности работы
руководителя – сокращения рабочего дня – обусловлена постоянным
превышением обоснованной физиологической нормы времени на работу (8-ми
часовой рабочий день), повышенной утомляемостью руководителя, хронической
нервной напряженностью.
Наблюдение рабочего дня руководителя (индивидуального
предпринимателя) было проведено в форме индивидуальной самофотографии.
Метод – непрерывное наблюдение. Точность замеров – ±5 мин.
Наблюдательный лист фотографии рабочего времени представлен в табл. 17.
Таблица 1
Наблюдательный лист ФРВ генерального директора ООО «ЕВ»
Что наблюдалось
Текущее
время
Затраты
времени, мин.
Начало наблюдения
8:30
Приехал на работу (переодевается)
9:00
0:05
Проводит утреннюю пятиминутку
9:05
0:10
Составляет заказ поставщику
9:15
1:15
Обсуждает текущие вопросы по телефону (с
поставщиками)
10:30
0:15
Просматривает приготовленную рекламную
продукцию
10:45
0:30
Работает с клиентами
11:15
1:45
Обеденный перерыв
13:00
1:00
Просматривает данные по оплате клиентами
выставленных счетов
14:00
0:30
Просматривает данные главного бухгалтера о
движении денежных средств на расчетном
счете и подписывает документы
14:30
0:30
Разбирает причины конфликта с заказчиками
15:00
1:30
Редактирует заказ поставщику
16:30
0:30
Работает с новыми заказчиками по
заключению договоров
17:00
1:30
Обзванивает постоянных клиентов
18:30
0:15
Планирует следующий день
18:45
0:15
Уезжает
19:00
Конец наблюдения
19:30
Итого
11:00
59
Таким образом, обычный рабочий день предпринимателя составил в
общей сложности 10 часов с учетом перерыва на обед. А с учетом времени на
дорогу – 11,0 часов. С учетом необходимого 8-ми часового сна, на отдых,
общение с семьей, личную гигиену остается всего 5 часов в день. Естественно,
что ежедневное перенапряжение приводит к переутомлению и последующему
снижению работоспособности. Учитывая, что это «стандартный» день, а вовсе
не форс-мажорные обстоятельства, постараемся найти возможности по
сокращению рабочего дня до 8-9 часов – физиологически обоснованной нормы.
Проведем группировку однотипных работ, приведенных в фотографии
рабочего времени (табл.18).
Таблица 18
Группировка однотипных работ по ФРВ
Что наблюдалось
Затраты времени,
мин.
Администрирование:
1:40
Проводит утреннюю пятиминутку
0:10
Просматривает данные по оплате клиентами
выставленных счетов
0:30
Просматривает данные главного бухгалтера о
движении денежных средств на расчетном счете и
подписывает документы
0:30
Просматривает приготовленную рекламную
продукцию
0:30
Работа с поставщиками:
2:00
Составляет заказ поставщику
1:15
Обсуждает текущие вопросы по телефону (с
поставщиками)
0:15
Редактирует заказ поставщику
0:30
Работа с заказчиками:
5:00
Работает с клиентами
1:45
Работает с новыми заказчиками по заключению
договоров
1:30
Разбирает причины конфликта с заказчиками
1:30
Обзванивает постоянных клиентов
0:15
Прочее
2:20
Приехал на работу (переодевается)
0:05
Обеденный перерыв
1:00
Время на дорогу
1:00
Планирует следующий день
0:15
ИТОГО
11:00
60
Крупными блоками затрат времени являются «работа с поставщиками» и
«работа с заказчиками».
При подробном рассмотрении работ, входящих в блоки, были сделаны
предположения и сформулированы дополнительные вопросы (таблица 19).
Таблица 19
Дополнительные предположения и вопросы
Предположение
Вопросы
Работа с заказами
На составление заказа ушло
1 час 15 мин (16%) при этом
а) заказ был очень
объемным
б) процедура формирования
заказа далеко не
совершенна
Каков был объем заказа и сколько времени, в
среднем, ушло на оформление каждой позиции?
Какую работу при оформлении заказа выполнял в
данном случае и обычно выполняет
руководитель?
Обсуждает 15 мин. (2 %)
текущие вопросы по
телефону (с
поставщиками)
Это типичный заказ и каковы возможные
варианты
Редактирует 30 мин ( %)
заказ поставщику
а) нежелательно
б) можно избежать
усовершенствовав
процедуры оформления
заказов
Чем было вызвано редактирование?
Часто ли приходится редактировать заказы?
По каким причинам возникает необходимость
редактирования?
Работа с заказчиками
На работу с заказчиками
ушло 1 час 45мин (39%) при
наличии менеджеров по
рекламе, что было вызвано:
а) отсутствием менеджеров
по рекламе на рабочем
месте
б) неисполнением
(ненадлежащим
исполнением) менеджеров
по рекламе своих
обязанностей
в) желанием руководителя
заняться исполнением
чужих обязанностей
Почему руководитель занимался общением с
клиентами?
Часто ли так происходит и всегда ли причина
одна и та же (если «нет», то каковы иные
причины необходимости общения с
заказчиками)?
61
Разбор конфликта занял 1
час 30 мин час (4%), но
а) конфликты с клиентами
крайне нежелательны для
имиджа фирмы
б) разбор конфликтов
приводит к повышенной
утомляемости руководителя
Чем был вызван данный конфликт? Часто ли
возникают конфликты с клиентами,
поставщиками и другими контактными лицами?
Чем они вызваны?
На работу с новыми
заказчиками ушло 1 час 30
мин (2%), это немного в
сравнении с общением
руководителя с клиентами
по конфликтным ситуациям,
следовательно
а) доля новых клиентов
невелика
б) хотелось бы увеличить
долю новых клиентов, так
как новые заказы поступают
в первую очередь от
постоянных клиентов и
новые клиенты являются
перспективными
Какова (хотя бы ориентировочно) доля новых
клиентов в общем количестве клиентов, в
обороте и прибыли предприятия?
Какие пункты были включены в договор по
желанию конкретного клиента?
Новым клиентам сотрудниками уделяется
больше или меньше времени в сравнении с
постоянными клиентами?
Обычна ли такая доля времени руководителя на
работу с новыми клиентами?
Какая последовательность действий при
заключении договора?
Обсуждение блоков «работа с заказами» и «работа с клиентами»
проведено в форме интервью.
Таким образом, можно сделать следующие выводы по работе с заказами:
Делегирование полномочий, по мнению генерального директора, при
работе с заказами невозможно, так как в процессе работы он осуществляет
контроль за деятельностью своего предприятия, кроме того, минимизируя
затраты, предпочитает выполнять максимум работ сам.
Оформление заказа занимает длительное время, так как предварительно
руководитель должен в беседе с начальником финансового отдела согласовать
предложенные условия оплаты за поставляемые материалы.
По результатам анализа работы с поставщиками можно сформулировать
следующие рекомендации:
1) Сформировать перечень постоянных поставщиков по видам
материалов;