55
К неблагоприятным факторам мотивации в организации можно отнести
также необъективность оценивания показатателей работы сотрудников и
начисления премии; отсутствие оплаты транспортных расходов сотрудникам,
которые передвигаются по городу в служебных целях; политику руководства,
направленную на выполнение планов любыми способами; отсутствие системы
обучения и повышения квалификации.
В связи с высоким процентом текучести кадров в организацию ежегодно
принимают новый персонал, который приходится заново обучать и
адаптировать, что влечет дополнительные расходы в организации.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
56
ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ООО «ИРКУТСКАЯ КНИГА»
3.1. Основные направления по возможности применения
отечественного опыта научной организации труда на предприятии ООО
«Иркутская книга»
Исследования на выявление уровня мотивации сотрудников ООО
«Иркутская книга», включающее анкетирование работников с целью выявления
наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников данной
организации, показало, что наиболее значимыми мотивационными факторами
являются:
1) финансовое вознаграждение;
2) условия труда;
3) соответствие оплаты уровню проделанной работы;
4) объективность премиальных начислений и доплат;
5) возможность карьерного роста, профессионального обучения;
6) удобный график работы.
В качестве положительных потивационных факторов работы в ООО
«Иркутская книга» сотрудники отмечают довольно комфортные условия труда,
техническое оснащение рабочего места, хорошую атмосферу коллектива.
К негативным факторам мотивации сотрудники относят невысокие
оклады, которые выплачиваются в случае невыполнения планов и
недостижения определенных показаталей, постоянные вычеты из размера
заработной платы, конфликт интересов руководителей и их подчиненных,
отсутствие оплаты транспортных расходов, возникающих при выполнении
служебных обязанностей.
К трудностям работы, с которыми сталкиваются продавцы торговых
залов магазинов, сотрудники относят однообразие работы, ее рутинность,
необходимость все время стоять на ногах.
Еще одним негативным фактором мотивации сотрудников является тот
факт, что у большинства сотрудников по активным продажам (торговых
57
представителей) нет окладной части у заработной платы, то есть сумма его
заработка определяется только степенью эффективности его деятельности или
размером его личных продаж. В свою очередь, на эффективность деятельности
влияет ряд факторов: уровень продаж (количество и сумма заказов), количество
активных клиентов и расширение клиентской базы. Достичь всех плановых
показателей продаж весьма сложно, и зачастую сотрудники активных продаж
получают минимальную оплату труда, чем очень недовольны.
Для обеспечения наиболее высокого уровня результативности своей
деятельности, продавцы и торговые представители должны обладать
следующим рядом компетенций: знать и уметь использовать общие и
специфические для данной сферы техники продаж; владеть общими и
конкретными техническими знаниями о предлагаемом компанией продукте;
знать технические характеристики и особенности продуктов и услуг
конкурентов; уметь выстраивать диалог с клиентом; успешно выявлять
потребности клиента; создавать яркую профессиональную презентацию книг и
печатной продукции; подготавливать рекламные материалы и т.д. Таким
образом, спектр их умений и личностных качеств должен быть весьма широк, а
заработная плата специалистов при этом невысока.
Для повышения заинтересованности работников предприятия:
продавцов-консультантов, кассиров, менеждеров и др., в достижении уровня
эффективности, деятельности организации, для усовершенствования услуг
компании: внедрение современых технологий, форм продажи товаров и услуг.
Ввести специальный вид премии, за производственные достижения, за
выполнение отдельных заданий, руководящего состава, допродажу, за
расширения корпоротивной клиенской базы и др.
Возможно разработать балльную систему стимулирования персонала,
основная задача которой – мотивировать сотрудников и вдохновлять их, на
дальнейшие трудовые свершения. При использовании такой системы
стимулирования, персонал получает балы или оценки. Которые показывают,
каковы профессиональные способности сотрудников, организованность,
58
трудолюбие, ответственность, работать в команде, умение грамотно
планировать свое рабочее время и др. Для работадателя, это высокие
экономические показатели, устойчивое положение на рынке, стабильность,
конкурентоспособность
При такой балльной системе, обязательно следует учесть следующие
ключивой момент: правильная постановка задач, планирование работы и
подведение итогов, которые будут указаны индивидуально каждому
сотруднику, подразделению и организации в целом.
Предложен пример оценочного листа работы продавца-кассира в ООО
«Иркутская книга» представлен в приложении 2.
В представленной таблице приложения 2 указывается перечень
трудовых обязаностей для сотрудников, которые они должны выполнять и
соответсвенно за выполненную работу получать баллы. Как это все будет
происходить, каждую декаду месяца, руководящее лицо оценивает качество
проделанной работы, каждого сотрудника его подразделения, далее все данные
о начисленных баллах, будут вноситься в таблицу. По окончанию месяца
будут подведены иттоговые суммы быллов каждого сотрудника
подразделения, определяется размер дохода, направленного на выплату
заработка. Далее расчтивается заработная плата сотрудников при
использовании балльного способа, исчисляется по формуле:
Зарплата = (баллы работника / общее количество баллов всех
работников) * общий фонд зарплаты коллектива.
Использование данной балльной системы, способствует к созданию
благоприятной атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и
подчиненных. Стимулирует рост ответственности и самостоятельности,
повышает удовлетворительнность сотрудников выполняемой работой и их
приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал
таким образом, руководитель может повысить эфективность предприятия и
успешно руководить им.
Большинство специлистов удовлетворены работой руководящего
59
состава среднего звена, своих непосредственных начальников. Они отмечают,
что в большинстве своем руководители среднего звена и рядовые сотрудники
являются грамотными специалистами, работающими на собственном
потенциале и ради друг друга.
Однако при этом они отмечают, что руководители подразделений и топ-
менеджеры относятся к сотрудникам лишь как к штатным единицам, от
которых необходимо требовать план, и которых можно заменить в любой
момент и нанять новых, более продуктивных.
Таким образом, основными недостатками существующей системы
мотивации в ООО «Иркутская книга» выступают:
– высокая текучесть кадров среди спродавцов и обслуживающего
персонала, связанная с неудовлетворенностью уровнем оплаты труда и
требуемыми показателями работы;
– необъективность оценивания показатателей работы сотрудников и
начисления премии;
– однообразие, рутинность работы с клиентами;
– отсутствие оплаты транспортных расходов сотрудникам, которые
передвигаются по городу в служебных целях;
– политика руководства, направленная на выполнение показателей плана
любыми способами;
– усталость, которая быстро накапливается у сотрудников активных
продаж;
– минимальные суммы оплаты больничных и отпускных, связанная с
тем, что большинство сотрудников официально получают минимальный размер
заработной платы – остальное «в конверте».
Неэффективная система мотивации компании приводит к тому, что
средний срок трудовой деятельности продавцов составляет от 3 месяцев до 1,5
лет. Новые сотрудники быстро увольняются, недовольные уровнем оплаты
труда, компании приходится искать новых, вкладывать средства в рекламу, в
СМИ, в обучение сотрудников.
60
Однако предприятию ООО «Иркутская книга» содержание штата
профессиональных и подготовленных продавцов представляется гораздо более
выгодным, чем работа с большим количеством необученных и неопытных
работников. Следовательно, для того чтобы задержать специалиста на работе в
организации, необходимо иметь комплексную, эффективную систему
мотивации, включающую в себя как материальные, так и нематериальные
методы.
В результате исследования было выявлено, что на сегодняшний день
господствующее положение в повышении эффективности труда сотрудников
ООО «Иркутская книга» занимает увеличение заработной платы, премии,
возможность обучения и развития. Среди них самым значимым и наиболее
мощным фактором повышения эффективности труда является увеличение
материального вознаграждения за труд.
Была предложена балльная система оценки персонала, для эффективной
работы пресонала, благодоря которой интерессы работника и работадателя
были удовлетворены.
В целях снижения текучести кадров ООО «Иркутская книга» среди
продавцов розничных и оптовых продаж необходимо рассмотреть следующие
меры мотивации:
1) увеличение базового оклада, получаемого даже при невыполнении
планов продаж;
2) увеличение сумм премий;
3) предоставление оплачиваемого отпуска в несколько дней для
обучения, подготовки к экзаменам для работающих студентов;
4) оплата транспортных расходов специалистов, передвигающихся по
городу в служебных целях;
5) оплата обучения сотрудников, курсов повышения квалификации;
6) ввести материальное стимулирование сотрудников не только за
достижение показаталей плана, но и за творческих подход, креативность,
интересную рекламу компании, рекламу в социальных сетях;
61
7) периодически проверять объективность начисления премий и работу с
подчиненнными руководителями подразделений через анектирование
подчиненных сотрудников, опросы, беседы;
8) повысить прозранчость начисления заработной платы и
материального стимулирования работников.
В связи с выявленными недостатками системы премирования
работников можно предложить следующие мероприятия, повышающую
мотивацию работников.
1) Необходимо найти адекватные формы информирования работников
об индивидуальных и коллективных результатах работы: на доске объявлений,
на общих собраниях. Возможно индивидуальное информирование работников с
рассылкой их результатов работы и показателей премирования за месяц на
электронную почту или смартфоны.
2) Необходимо проводить общие собрания коллектива с оперативным
разбором результатов деятельности компании и исчисленной премии по
результатам месяца.
3) Возможно выставление промежуточных баллов по итогам декад
месяца руководителем подразделения. Ознакомившись с промежуточной
оценкой его индивидуальной деятельности, работник получает возможность
улучшить показатели результативности, тем самым внести вклад в повышение
эффективности деятельности в целом по компании до определения
окончательных результатов за текущий месяц.
4) Повысить степень ответственности руководителей структурных
подразделений не только за невыполнение планов, но и за высокую текучесть
кадров.
Снижение прибыли ООО «Иркутская книга» по объективным причинам
доказывает необходимость и своевременность применения новых мер по
мотивации труда сотрудников, что предложено в таблице 2.12 в свою очередь
позволит увеличить производительность труда персонала в непростых условиях
кризисной экономики. Резервы роста производительности труда возможны за
62
счет лучшей мотивации сотрудников, снижения текучести кадров.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
Экономический эффект от применения усовершенствованной системы
мотивации кадров за планируемый период определяется как разность между
дополнительной прибылью, полученной предприятием за счет повышения по-
казателей его деятельности, обусловленного внедрением данной системы, и за-
тратами на внедрение и эксплуатацию проекта по формуле:
З, - Доп.пр = Э
(1)
где Э - экономический эффект;
Доп.пр. - дополнительная прибыль (экономия) от внедрения усовершен-
ствованной системы мотивации кадров;
З - затраты на внедрение мероприятий по усовершенствованию системы.
Рассчитаем дополнительную прибыль.
Потребность в персонале, особенно в специалистах по активным прода-
жам, учитывая их необходимость согласно штатному расписанию, в ООО
«Иркутская книга» составляет в среднем 2 человека в месяц (при средней теку-
чести персонала 19,3% и среднесписочной численности работников 45 чело-
век).
При подборе персонала организация несет следующие затраты в месяц:
1) размещение объявлений в СМИ - 40000 руб. (4 публикации по 1000
руб. в 5 газетах и рекламных площадках в сети Интернет);
2) затраченное время генеральным директором на звонки, собеседование
с кандидатом, ознакомление с документами кандидата – в среднем 1,5 часа в
день.
Затраты на рабочее время специалиста можно рассчитать по формуле:
Сч,* tр= ЗП
(2)
где ЗП - затраты на рабочее время директора;
tp – время работы, час.;
63
Сч – часовой тариф, руб./час.
С учетом среднемесячной заработной платы генерального директора в
32000 руб., затраты на оплату его труда при существующей текучести кадров
равны:
ЗП = 1,5*(32000/8) = 6000 руб.
Страховые отчисления от фонда оплаты труда рассчитываются по
формуле:
С/100,*ЗП = О
страх
(3)
где ЗП– заработная плата работника,
С – ставка страховых взносов, %.
Законом № 212-ФЗ для большей части плательщиков, осуществляющих
выплаты в пользу физических лиц, на 2017 год установлены тарифы страховых
взносов (ст. 58.2 Закона № 212-ФЗ). Для основной группы налогоплательщиков
установлены следующие тарифы:
1) в Пенсионный фонд Российской Федерации – 22%;
2) в Фонд социального страхования Российской Федерации – 2,9%;
3) в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования – 5,1%.
Таким образом, общая сумма страховых взносов составляет 30%.
О
страх
= 6000 *30% = 1800 руб.
Общая сумма затрат на работу специалиста равна 7800 руб.
3) Затраты на профессиональную подготовку, обучение продавцов -
7500руб. (учитывая стоимость обучения, тренинги, потерю времени наставни-
ков);
4) Затраты на осуществление доплат наставникам - 1500 руб. (учитывая
размер среднемесячного заработка руководителя структурного подразделения,
средний размер доплаты в 15%).
Таким образом, затраты на укомплектование штата сотрудников органи-
зации в среднем в месяц составляют:
З
ук
= 40000+7800+7500+1500 = 56800 руб.
64
То есть, в расчете на одного нового работника, принятого в ООО
«Иркутская книга», с учетом принятия на работу 2 человек в месяц в среднем, в
среднем выходит 28400 руб.
При внедрении проектных предложений по совершенствованию суще-
ствующей системы мотивации персонала станет возможным снизить потреб-
ность в работниках ввиду существенного снижения текучести кадров, повыше-
ния укомплектованности, что позволит свести до минимума затраты, связанные
с обучением персонала, сокращением работы времени специалистов по управ-
лению персоналом, с осуществлением доплат за наставничество и т.д.
За счет снижения текучести кадров хотя бы на 1 человека, ООО
«Иркутская книга» будет экономить до 28400 руб. в месяц на одного нового со-
трудника, что при существующей текучести кадров 9 человек в год составит
255600 руб. в год.
Наряду с полученным экономическим эффектом очевидны и другие по-
ложительные последствия проектных предложений:
– повышение производительности труда работников;
– большая эффективность деятельности продавцов, а, следовательно, и
увеличение выручки организации;
– положительные отзывы о работе компании в социальных сетях и бло-
гах, что позволит поднять престижность компании;
– снижение конфликтов, неудовлетворенности в коллективе;
– повышение лояльности работников к руководству компании, стремле-
ние следовать ее целям и миссии.
Экономическая эффективность, прибыльность работы ООО «Иркутская
книга» являются источником материального и социального благополучия пер-
сонала. Осознание этой зависимости должно способствовать заинтересованно-
сти работников в более эффективном труде. Равноценной базой развития и по-
вышения эффективности организации помимо создания оптимальной системы
управления и коммерческой деятельности, модернизации основных фондов яв-
ляется комплексная система мотивации персонала и передовые технологии мо-