42
Выводы по второй главе.
Исследование состояния организации в ООО «Орбита» показало
следующее.
1. Функциональные обязанности работников в организации
определены должностными инструкциями.
2. Анализ использования рабочего времени на примере начальника
производства показал, что оно используется не совсем эффективно. Так,
коэффициент эффективности составил 0,67, коэффициент рациональности –
0,73, рабочий день может быть растянут на 10-11 часов. В структуре
рабочего времени мало времени уделяется изучению и внедрению нового
(новые технологии и т.д.), недостаточно – планированию производства, но
значительно – делопроизводству.
3. Изучение состояния организации рабочего места показало, что она
позволяет работать эффективно, так как имеются компьютерная техника,
места для хранения документации, работники обеспечены справочниками
законодательного характера, списками телефонов работников и других
организаций, руководящими и нормативными материалами, выпускаемыми
соответствующими учреждениями, различными вспомогательными
таблицами и т.д.
4. Анализ мотивации работников аппарата управления показал, что
стимулирование осуществляется без учета вклада в производство, уровень
заработной платы низок. Такое положение дел неблагоприятно воздействует
на настроение работников.
43
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию
научной организации труда ООО «Орбита»
3.1. Пути повышения эффективности применения научной организации
труда в ООО «Орбита»
Перед разработкой мер по совершенствованию научной организации
управленческого труда в ООО «Орбита» рассмотрим, насколько эффективно
работает управленческий персонал (таблица 10).
Таблица 10
Динамика показателей эффективности работы аппарата
управления
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2017 г. к
2015 г.,
%
Выручка от продаж, тыс. руб.
691986
665212
742770
107,3
Прибыль от продаж, тыс. руб.
45609
113316
124016
271,9
Уровень рентабельности, %
6,6
17,0
16,7
+10,1 п.п.
Число работников, чел.
188
188
192
102,1
Годовая выработка на 1
работника, тыс. руб.
3680,8
3538,4
3868,6
105,1
Стоимость основных средств,
тыс. руб.
29761
31682
30550
102,7
Фондоотдача, руб.
23,3
21,0
24,3
104,6
Стоимость оборотных активов,
тыс. руб.
650436
697080
645798
99,3
Длительность 1 оборота, дни
343,1
382,5
317,3
92,5
Процент брака продукции, %
3,1
2,8
2,7
87,1
Уровень затрат на содержание
работников управления в
общих затратах, %
31,5
32,1
32,4
+0,9 п.п.
Текучесть кадров, %
2,7
2,5
1,7
-1,0 п.п.
Анализ данных таблицы 10 позволяет сделать вывод о том, что в
целом в ООО «Орбита» повысилась эффективность работы аппарата
управления. Так, видно, что за период 2015-2017 гг. выручка от реализации
увеличилась на 7,3%, прибыль от продаж – в 2,71 раза, а уровень
рентабельности на 10,1 процентный пункт и составил 16,7% в 2017 г.
Кроме того, увеличилась производительность труда на 5,1%, а также
фондоотдача основных средств на 4,6%.
Также можно заметить, что сократилась длительность оборота
44
оборотных активов на 7,5%. Однако продолжительность их очень высока и
составляет 317,3 дня в 2017 г., что требует более эффективного управления
ими.
Однако в то же время увеличились затраты на содержание работников
управления в общих затратах предприятия на 0,9 процентных пункта. Но
текучесть кадров снизилась и составила 1,7%.
Таким образом, в ООО «Орбита» имеются недостатки в организации
труда, которые необходимо устранить.
Прежде всего, в ООО «Орбита» необходимо совершенствование
использования рабочего времени, так как от его грамотного использования
зависит эффективность управленческого труда, а, следовательно, и
производства в целом. В 2 главе была проанализированы самофотографии
рабочего дня начальника производства и рассчитаны коэффициенты
(рациональности, интенсивности и эффективности). На этой основе был
сделан вывод о том, что данные работники использует свое рабочее время не
достаточно рационально.
Проранжируем статьи затрат рабочего времени начальника
производства по следующим категориям:
I - категория - работы обязательные, время на выполнение которых
необходимо увеличивать;
II - категория - работы необходимые, время на выполнение которых
следует оставить без изменения;
III - категория - работы, время на выполнение которых следует
сокращать;
IV - категория - работы, которые должны выполнять работники менее
квалифицированные (их необходимо исключить).
Проведем корректировку затрат времени на выполнение отдельных
видов работ и операций начальником производства в расчете на восьми
часовой рабочий день, данные сведем в таблицу 11.
45
Таблица 11
Корректировка затрат времени на выполнение отдельных видов
работ и операций начальника производства
Работы, операции
Катего-
рия
Время на выполнение работ,
операций
Фактичес-
кое, %
Проектируемое
%
мин.
Планирование производства
1
9,8
15
72
Оперативное руководство
1
37,2
20
96
Изучение и внедрение нового
1
1,6
20
96
Работа с кадрами
1
5,2
10
48
Контроль
3
6,6
15
72
Снабжение, реализация и др.
3
10,7
5
24
Делопроизводство
3
13,7
5
24
Деловое собрание, совещание
3
6,8
5
24
Непроизводительные затраты
3
8,5
5
24
Из таблицы 11 видно следующее: так как руководители должны
заниматься вопросами стратегии, планированием рабочего времени, которое
дает возможность более продуктивно его использовать, то целесообразно
увеличить время на планирование производства (составление планов,
подготовку к наряду, совещанию) с 9,8% до 15%.
Начальник производства слишком много времени уделяет
оперативному производству (нарядам, распределению людей, оборудования,
материалов, дополнительным указаниям подчиненным и т.д.). Необходимо
сократить его до норматива 20%.
В настоящее время большое внимание уделяют вопросам
совершенствования техники и технологий производства, таким образом,
необходимо скорректировать время на внедрение и изучение нового с 1,6 %
до 20%. Одним из главных источников информации и знаний является
чтение. Важно выработать определенную систему в чтении специальной
литературы и периодики. Для систематизации изучаемого материала можно
делать разноцветные закладки, подчеркивания, вырезки, выписки,
использовать карточки по отдельным вопросам и т.д.
На работу с кадрами начальник производства отводит всего лишь
5,2%, в то время когда японцы считают, что человеческий фактор является
главным. Необходимо чтобы подчиненные поверили, что руководитель хочет
46
им добра, исключить некорректное поведение, дабы это не использовалось
против. Чтобы возродить доверие подчиненных необходимо проводить с
ними личные беседы, встречи, как в формальной, так и в неформальной
обстановке. Руководитель должен принимать участие в принятии решения,
проводить экономические, правовые всеобучи. Таким образом, на работу с
кадрами начальнику производства планируется увеличить время на 4,8 п.п.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих
целей, это систематическое отслеживание хода выполнения поставленных
задач с одновременной коррекцией работы. Функцию контроля руководители
начинают осуществлять с того момента, когда сформулировали цели и
задачи. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущность
организации, но в оптимальных размерах. Поэтому в нашем случае
необходимо увеличить время затрачиваемое на контроль до 15%.
Снабжением, реализацией и другими внешними связями должны
заниматься специалисты по снабжению (специальная служба), поэтому
начальнику производства время на эти операции необходимо сокращать до
норматива 5%.
В структуре рабочего времени начальника производства ежедневно
значительная доля времени приходится на делопроизводство, прежде всего
составление отчетов, справок. Ситуация осложняется тем, что за некоторыми
данными приходится идти в другой отдел (бухгалтерия и т.д.), а кроме того и
звонить по телефону и даже выезжать на места для выяснения данных.
Составлением отчетов, деловых писем, чтением корреспонденции начальник
производства, как и другие специалисты, конечно должны заниматься, но
целесообразно делегировать рутинные дела своим подчиненным тем самым,
сократив время на делопроизводство до 5%.
Время на деловые собрания и совещания так же должно сокращаться.
Начальник производства должен присутствовать на тех совещаниях, где
рассматриваются вопросы его компетенции, ну а если совещание не
достаточно серьезное, то на него можно делегировать своего помощника или
47
попросить других специалистов передать информацию, которая его касается.
Возможно сокращение времени c 6,8% до 5%.
Непроизводительные затраты времени конечно необходимо
сократить. Переезды необходимо планировать таким образом, чтобы
экономить время, на вопросы не связанные с производственной
деятельностью отводить определенное время, чтобы лишний раз не
отвлекаться от основной работы, выполнение же несвойственных функций
по возможности необходимо исключить.
Подводя итог совершенствованию использования рабочего времени
начальника производства можно отметить, что применение всех этих
мероприятий позволит сократить рабочее время с 12-10 часов, до 8-9часов.
Целесообразно проводить самофотографии рабочего дня раз в квартал (1 раз
в полгода) и вносить коррективы.
Таким образом, необходимо больше внимания уделять планированию
рабочего времени управленческого персонала. В ООО «Орбита» работники
управления практически не осуществляют планирование рабочего дня, их
деятельность зависит от приказов вышестоящего руководства и от
необходимости сдачи планов, анализов и других документов в строго
оговоренное время. При составлении же плана дня лучше оставить 40%
рабочего времени свободным (на непредвиденное и спонтанное время по
20%), 60% - запланировать.
Научный подход заключается в том, что планирование рабочего
времени должно исходить из нормативной продолжительности рабочего дня.
Перегрузок допускать нельзя. Распорядок рабочего дня должен быть четким,
не допускающим разных толкований и реальным, чтобы в случае
необходимости его можно было уточнить.
Основным распорядком является график работы руководителя ООО
«Орбита». Поэтому для лучшей координации и согласованности действий
между работниками всех ступеней и звеньев управления целесообразно
разработать график рабочего дня и увязать его с графиком руководителя
48
предприятия.
Примерный план-график координации работы руководителей и
главных специалистов ООО «Орбита» приведен в таблице 12.
Таблица 12
План график-координации работы руководителя и главных
специалистов предприятия
Часы
Директор
Заместитель
директора
Главный
бухгалтер
Начальник
производства
8.30-9.30
Решение оперативных производственных вопросов
То же, но в
цехах
9.30-10.30
Работа с
корреспонденцией,
указания главному
бухгалтеру и
экономистам
Работа в конторе и посещение отдельных
объектов по предварительному согласованию
10.30-
13.30
Посещение производственных подразделений, участков, решение
вопросов, на рабочих местах
13.30-
14.00
Указания подчиненным работникам, согласование отдельных
вопросов, подпись документов
14.00-
15.00
Перерыв на обед
15.00-
16.00
Беседа с главными специалистами о ходе выполнения задания
16.00-
17.00
Прием посетителей
Посещение производственных подразделений по
отдельным вопросам
17.00-
18.00
Обсуждение итогов работы за день и корректировка задания на
следующий день Изучение материалов, документов и др.
Важно чтобы работники управления могли правильно планировать
личное время, регулярно пользоваться выходными днями и отпусками. Для
этой цели в хозяйстве должны применяться скользящие графики выходных
дежурств в период напряженных работ и праздничные дни, должна
использоваться взаимозаменяемость, то есть рабочая неделя организуется
таким образом, чтобы для большинства работников воскресенье было бы
общим выходным днем.
Для повышения эффективности работы начальника производства, а
также одновременного повышения эффективности управления
производственным процессом в целом считаем необходимым установить
автоматизировать управление производства.
В швейной отрасли частота сменяемости ассортимента изделий и
49
комплектующих к ним является большой проблемой. Сложность учета
номенклатурных единиц сырья, полуфабриката и готовых изделий,
неоднозначность систематизации движения и превращения сырья и
полуфабриката на всех стадиях производственного процесса кажутся
неформализуемыми — на пять правил всегда найдется шесть исключений.
При этом для многих предприятий швейной отрасли планирование
выпуска продукции даже на квартал до сих пор остается несбыточной
мечтой. В условиях стихийно формирующихся заявок, срочных закупок,
частой необходимости оперативной замены материала и комплектующих,
зависимости от капризов моды, короткого срока реализации и появления
неликвидных остатков очень сложно говорить о налаживании
автоматизированной производственной системы.
Нами предлагается закупить и установить АСУП «Стилон»
петербургской компании «Стилон». Указанная программа:
охватывает все стадии производственного процесса;
обеспечивает полноту информационных взаимосвязей на всех этапах
производства;
является достаточной для любых предприятий отрасли без оговорок
на специфику или масштаб.
Рациональное нормирование ресурсов предприятия, глубокая
детализация производственных процессов вкупе с их сопровождением в
реальном времени (за счет использования периферийных устройств, от
терминалов до «умных» датчиков, взаимодействующих в единой
информационной среде) позволяют значительно повысить эффективность
процессов макроуровня, а именно:
контролировать в реальном времени ключевые показатели
производства;
проводить объемно-календарное планирование ресурсов и
мощностей;
отслеживать план и статус выполнения работ в реальном времени в
50
любой степени детализации;
принимать управленческие решения;
находить узкие места и оптимизировать процессы;
оперативно реагировать на изменение внешних или внутренних
факторов.
Иными словами, предлагаемое решение обеспечивает взаимосвязь
информации на глубочайшем технологическом уровне по всем стадиям
производственного процесса (Приложение 6).
При этом все взаимодействия системы и исполнителей приводят
только к упрощению и оптимизации работы исполнителей за счет
автоматизации большинства расчетных, учетных и административно-
организационных задач.
В жизненном цикле любого предприятия самыми сложными,
ответственными и резервозатратными всегда были следующие стадии:
НИОКР и технологическая подготовка производства;
планирование и логистика всех ресурсов предприятия;
производство изделий.
И эти стадии заслуживают самого пристального внимания, поскольку
любая выявленная недоработка может привести к потере
конкурентоспособности как продукта, так и всей компании. При этом
исправление ошибок всегда длительно и затратно.
По этой причине в фокус АСУП «Стилон» попадают:
1. Детальная технологическая проработка изделия.
На этой стадии система предоставляет пользователям инструментарий
и богатые библиотеки для:
оперативной разработки технологического процесса;
нормирования материалов и технологических операций с широкой
палитрой возможностей по учету самых разнообразных спецификаций, в
зависимости от изменения размеров, цветов, модификаций и прочих
характеристик изделий;
51
расчетов с высокой точностью плановой и предварительной
себестоимости производства изделия.
2. Планирование ресурсов предприятия.
На этой стадии система располагает комплексом подсистем и
инструментов:
управление заявками на производство;
планирование графика производства;
планирование производственных мощностей;
расчет технологических параметров и синхронизация
производственных линий и потоков;
расчет и планирование поставок/производства материалов и
комплектующих, в том числе и с учетом наличия остатков на складах.
3. Стадия производства.
Основные задачи, решаемые на этой стадии:
получение информации о ходе производственного процесса;
производственный учет;
контроль достижения планируемых ключевых показателей
производства, таких как производительность труда, себестоимость
продукции и т. д.
В рамках сбора и получения информации в системе действует
принцип сопровождения процессов производства в реальном времени.
По всей технологической цепочке определены ключевые рабочие
места, на которые приходят производственные задания и фиксируются
основные события и показатели процесса, с минимальными манипуляциями
со стороны сотрудников (рисунок 5).