26
уровня доверия населения к банковской системе; уменьшению финансовых
потерь банков; повышению конкурентоспособности российских банков на
международном финансовом рынке.
Перспективы дальнейших исследований этого вопроса требуют более
глубокого изучения и совершенствования механизмов повышения
мотивационного потенциала работников в современных условиях.
1.4 Критерии эффективности мотивационной деятельности
организации
Необходимость исследования мотивации обусловлена новым пониманием
роли человека, восприятием его как личности, а не только как элемента
производительных сил общества. Приоритетность человека должна
сформировать новые формы и методы мотивации к содержательному и
творческому труду, который способствует обновлению производственного
процесса, повышению качества, то есть увеличению эффективности в целом.
Адаптация организации к новым условиям жизнедеятельности требует
перестройку самой организации и системы управления нею. Главными
приоритетами при этом должны стать реформирование организационного
построения системы и структуры управленческого аппарата, повышение
организационной роли предприятия и достижение существенных изменений в
качественном составе кадров.
Человеческий фактор признан главной производительной силой общества,
и он лежит в основе концепций совершенствования систем и методов
управления. В современных условиях признание, умение, трудовые навыки,
инициатива, предприимчивость персонала становятся важнейшими ресурсами
стратегического плана. Для организации кадровой работы на современном
уровне во всех звеньях организации необходимо построить кадровые службы как
специальные подразделения, оснащенные современной техникой, где бы
работали компетентные работники, которые обладают специфическим
27
методическим инструментарием для решения социальных проблем
собственников, акционеров, пайщиков и работников организации.
Экономическая эффективность в области управления кадровым
потенциалом означает максимальное использование имеющихся ресурсов
организации путем использования работников по принципу экономичного
расхода ограниченных ресурсов. Этот принцип реализуется при наиболее
благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его
использования (производительность труда) и между результатами труда
персонала и расходов на персонал (экономичность труда). Социальная
эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и
интересов работников, например, высокая оплата труда, привлекательные
условия работы и возможности для развития личности. Перед определением
эффективности необходимо выяснить:
- кто и какие экономические цели по персоналу хочет достичь, и какие из
этих целей стают целями организации;
- каким образом конкретизируется экономическая и социальная
эффективность;
- от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть
использованы как инструкция для практической деятельности;
- насколько цели совместимы между собой, и какие решения возможны
при их несовместимости (баланс интересов)
11
.
Оценка экономической эффективности использования потенциала
охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и
управления этим процессом. Важно не только прогнозировать расходы на весь
комплекс кадровых процессов, а и определить направления рационального
использования финансовых и материальных ресурсов. При этом исходным
пунктом здесь есть такое понятие: при принятии решения в области управления
11
Основы теорий управления: [Учеб. пособие по специальности «Гос. и муницип. упр» / В.Н. Парахина, Л.И.
Ушвицкий, Г.В. Воронцова и др.]; Под. ред.: В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. – М.: Финансы и статистика, 2018.
– С. 303-304.
28
персоналом должны быть учтены как экономические цели, так и потребности и
интересы работников.
Единство экономической и социальной эффективности работы с
персоналом единогласно признается всеми специалистами. Следствием этого
является существование двух основных направлений расчета эффективности
затрат на персонал. Во-первых, общая эффективность затрат, т.е. относительная
величина эффекта, который они приносят. Во-вторых, сравнительная
эффективность затрат, определить которую необходимо при принятии решений,
связанных с различными вариантами технических улучшений, внесенных в
процесс труда и изменяющих численность, состав, структур и уровень оплаты
работников, а, следовательно, и сами затраты.
Так, исследования показывают, что общую эффективность затрат на
персонал (в процентах) можно определить по формуле (1) - отношение
результата деятельности за период к соответствующим затратам с обратным ему
показателем:
ЕЕ = Результат деятельности / Затраты * 100 %, (1)
Как результат деятельности можно при этом рассматривать: объем
изготовленной продукции, валовую или чистую прибыль, а как расходы -
фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персоналу,
отчислений в центральные фонды, расходы на социальные цели. Эти показатели
целесообразно отслеживать в динамике за определенный период, а также
сравнивать с результатами схожих предприятий. В ситуации, когда постоянно
осуществляются различные нововведения, направленные на экономию живого
труда и создание более благоприятных условий, часто возникает потребность
оценить различные варианты связанных с этим инвестиций, С помощью
приведенной ниже формулы (2) можно примерно подсчитать за какой срок
сделанные капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и
29
другими социальными выплатами (при условии, что все другие текущие затраты
останутся без изменений):
Ток = (К1 – К2) / (ЗП2 – ЗП1), (2)
где К1 и К2 - капитальные затраты по первому и второму вариантам,
ЗП1 и ЗП2 - заработная плата, социальные отчисления и выплаты по
соответствующим вариациями
12
.
Другим способом сравнения вариантов инвестиций является
использование формулы (3) приведенных затрат – Зпр. Из полученных на ее
основе результатов выбирается для реализации наименьший:
Впр = ЗП + Е*К, (3)
где ЗП - заработная плата, социальные выплаты и платежи,
Е - нормативный коэффициент, обратный к сроку окупаемости (ставка
банковского процента, нормы амортизации и т.д.),
К - величина инвестиций.
Здесь необходимо учитывать возможную разновременности
осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства
показатели приводятся к какому-то периоду. Расчет выполняется в такой способ:
в первом случае это делается путем распределения ежегодной суммы
капитальных вложений (К) на выражение (1 + Е), во втором – путем умножения
столько раз, сколько лет разделяет момент их осуществления и, соответственно,
время начала или завершения работ.
Кроме того, необходимо учитывать, что вопросы экономической
эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований
и отработки, так как они разнообразны и охватывают весь процесс
12
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2017. – С. 201-202.
30
формирования и развития, как от руководителей, так и управления кадровым
потенциалом.
В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль
доплат и надбавок специалистам за высокие достижения в труде, а также за
выполнение особо важных и ответственных работ. Надбавки к заработной плате
за высокие достижения в труде должны соответствовать конкретным
результатам деятельности специалиста (руководителя) и применяться тогда,
когда эти достижения возможно количественно измерить. Целесообразно
устанавливать также надбавки линейному персонала и специалистам, которые
обеспечивают стабильное улучшение показателей деятельности
соответствующего подразделения организации в целом. Наличие различных
форм участия в прибыли объясняется тем, что даже самые совершенные системы
индивидуальной или коллективной оплаты труда не всегда способны порождать
у всех работников организации настоящее желание быть причастными к
стабильно высоким общим результатам деятельности.
Следовательно, при формировании мотивационного механизма
необходимо учитывать принципы мотивации труда, выбрать систему мотивации
труда, обеспечить эффективное стимулирование оплаты труда. Управление
кадровым потенциалом - это совокупность целенаправленных действий
руководящего состава, направленное на максимальное использование кадровых
возможностей организации.
Представляется необходимым для каждой организации понимать,
насколько эффективно работает существующая на предприятии система
мотивации персонала. Для этого компания должна иметь развернутые ответы на
следующие вопросы:
- Учитываем ли мы то, что мотивирует каждого отдельного работника?
- Какие программы поощрения, вознаграждения и обеспечения признания
используются в организации?
- Организована ли работа так, чтобы мотивировать работников?
31
- Как воздействуют на мотивацию работников стиль руководства и его
содержание?
- Создаются ли эффективные команды, помогающие добиваться
преданности работников работе?
- Наделяются ли полномочиями работники и вовлекаются ли они в общий
трудовой процесс?
- Понимают ли подчиненные, чего от них ждут руководители и получают
ли они информацию о качестве своей работы в результате управления трудовым
процессом?
- Постоянно ли развивается, совершенствуется и адаптируется
организация?
Справедливое, четкое и понятное для всех распределение доходов между
собственником, администрацией, специалистами, сотрудниками все больше
становится определяющим не только для создания положительного социально -
психологического климата, а и для процветания любой организации
13
.
Таким образом, приемы и способы мотивации в различных отраслях
настоль же разнообразны, как и потребности, интересы, желания, настроения и
чувства, определяющие жизненную деятельность человека.
13
Макарова И.К. Управление персоналом: учеб. [для вузов по специальности «Менеджмент орг.»] / И.К.
Макарова. – М.: Юриспруденция, 2017. – С. 104-105.
32
2 Анализ организационно-экономических показателей,
системы управления персоналом и мотивации персонала в АО
«Почта Банк»
2.1 Общая характеристика организации и структуры управления
ПАО «Почта Банк» российский потребительский Банк, основанный 28
января 2016 года и получивший лицензию Центрального Банка России на
осуществление банковских операций № 650 от 25 марта 2016 года.
24 июля 2015 года создание банка было одобрено Дмитрием
Анатольевичем Медведевым, подписано соглашение между президентом банка,
директором Почты России Дмитрием Евгеньевичем Страшновым и министром
связи и массовых коммуникаций Николаем Анатольевичем Никифоровым о
покупке Почтой России за 5 млрд рублей доли 50% минус 1 акция банка «Лето»
у ВТБ24 с целью его реорганизации в национальный почтовый банк.
Оставшаяся доля в 50% плюс одна акция принадлежала ВТБ24, дочерней
компании банка ВТБ и группы ВТБ. Генеральный директор ВТБ Андрей
Леонидович Костин предложил назначить Дмитрия Руденко, руководителя
Банка «Лето», руководителем ПАО «Почта Банк».
28 января 2016 года был подписан пакет документов между ВТБ24 и
Почтой России об учреждении ПАО «Почта Банк». Почта России приобрела 50%
минус 1 акцию вновь созданного ПАО «Почта Банк» через его 100% дочернюю
компанию. Оставшиеся 50% плюс одна акция принадлежат ВТБ24 банка ВТБ.
Руководителем ПАО «Почта Банк» стал Дмитрий Руденко.
22 декабря 2017 ПАО «Почта Банк» объявил, что председатель правления
ВТБ24 Михаил Задорнов и член правления ВТБ24 Александр Соколов уйдут в
отставку. И Задорнов, как председатель правления, и Соколов, как временный
председатель правления до прихода Задорнова, становятся членами правления
банка "Открытие".
ПАО «Почта Банк» объявил, что президент и председатель правления
банка ВТБ Андрей Костин, а также старшие вице-президенты банка ВТБ
33
Дмитрий Пьянов и Владимир Левыкин будут включены в наблюдательный совет
ПАО «Почта Банк».
27 декабря 2017 наблюдательный совет ВТБ продал ПАО «Почта Банк»
74,7% акций общества с ограниченной ответственностью «Мультикарта»
номинальной стоимостью 112,420,993 рубля по цене не ниже рыночной.
28 декабря 2017 ВТБ24 продал две акции председателю правления ПАО
«Почта Банк» Дмитрию Руденко. ВТБ 24 и Почта России имеют равные доли в
почтовом банке (Россия): у каждого по 50% минус одна акция.
По состоянию на момент прохождения практики только три акционера -
Дмитрий Руденко две акции, банк ВТБ 50% минус одна акция и Почта России
50% минус одна акция.
Основными видами деятельности Банка являются: кредитование
юридических и физических лиц, торговое финансирование и документарные
операции, операции па рынке межбанковского кредитования, привлечение
средств юридических и физических лиц в депозиты, расчетно-кассовое
обслуживание, предоставление инкассаторских услуг, выпуск и обслуживание
банковских карт, предоставление дистанционных банковских услуг для частных
и корпоративных клиентов.
Организационная структура банка представлена в Приложении А.
2.2 Анализ экономических показателей АО «Почта Банк»
В результате четкого исполнения выбранной стратегии развития Банк в
2019 году укрепил свои позиции в основных сегментах рынка банковских услуг.
Традиционно наблюдается рост кредитования и привлечения денежных средств
от населения. В 2019 году существенно увеличились объемы кредитования,
которые оказывают значительное влияние на размер финансового результата.
Так объем ссудной задолженности за год вырос на 36,2% и на отчетную дату
достиг 238,8 млрд. рублей. При этом объем кредитов физическим лицам вырос
на 70,7%, составив 50,7 млрд. рублей. Объем средств, привлеченных от
34
физических лиц, за год вырос на 25,5% - до 105,7 млрд. рублей. По результатам
2019 года балансовая прибыль составила 5,164 млрд. рублей.
В 2019 г. Банк подтвердил устойчивость своего финансового положения и
репутацию надежного заемщика. Банк своевременно выплачивал купонный
доход по облигационным займам, а также полностью погасил в апреле и августе
2019 г. выпуски рублевых облигаций серии 5 и серии 6 общим объемом 4 млрд.
рублей.
Банк продолжил активную работу в сегменте торгового финансирования.
В 2019 году Банк профинансировал 506 сделок на общую сумму 860 млн.
долларов. Успехи Банка в данном направлении получили высокую оценку: в
2019 году Банк был признан одним из лучших банков-эмитентов в Восточной
Европе по итогам 2018 года в рамках международной программы торгового
финансирования (СТРР).
Помимо удержания существующих корпоративных Клиентов Банк
планирует укрепить позиции в сферах своей компетенции и постепенно
выходить на новые рынки и клиентские сегменты. Этому будет способствовать
расширение перечня сегментов экономики, обслуживаемых в Банке, а также
расширение географии покрытия - увеличение числа отделений в Московском
регионе и открытие специальных отделений (бизнес-центров) для выделенного
обслуживания корпоративных Клиентов. На начало 2020 года действуют 4
бизнес-центра МКБ. Также в перспективе Банк намерен усилить работу по
обслуживанию клиентов из других регионов России для привлечения новых
групп физических и юридических лиц и предоставления дополнительного
сервиса существующим Клиентам.
Важную роль Банк отводит развитию обслуживания предприятий малого
и среднего бизнеса (МСБ). Кроме кредитования Банк стремится предлагать
своим Клиентам комплексные банковские услуги, максимально учитывающие
возможности и потребности предприятий МСБ и направленные на
взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество.
35
Для привлечения средств корпоративных клиентов Банк намерен
разрабатывать новые и улучшать существующие депозитные продукты, а также
использовать средства, полученные на финансовых рынках и от международных
финансовых организаций в рамках программ финансирования. При привлечении
средств Банк предлагает своим Клиентам конкурентоспособные ставки,
отвечающие текущей ситуации на денежном рынке. Географическое развитие
бизнес-центров и обслуживание компаний из других регионов будут
способствовать задействованию новых клиентов в формировании пассивной
базы. Также Банк планирует увеличивать долю средне- и долгосрочных
привлеченных средств в своих пассивах в рамках задач стратегического
развития.
В сфере розничного кредитования и привлечения денежных средств
физических лиц в 2020 году Банк стремится увеличить объемы кредитного
портфеля при сохранении баланса между доходностью и качеством, а также
увеличить объемы привлекаемых средств, поддерживая стабильный депозитный
портфель и наращивая его, уделяя особое внимание счетам «до востребования»
и остаткам на счетах банковских карт, тем самым решая еще одну задачу по
увеличению эмиссии платных банковских карт, что в свою очередь приведет к
увеличению непроцентного дохода банка, а также снижению стоимости
фондирования от розничных клиентов.
Основные финансовые результаты Банка по итогам I квартала 2020 года
(Таблица 5, Таблица 6):
Таблица 5
Основные финансовые показатели за 2019-2020 гг.
Основные финансовые показатели
1
кв.2020г.,
млн. руб.
2019г.,
млн.
руб.
изменение,
%
Активы
321 085
308 727
4
Обязательства
280 059
269 435
3,9
Капитал (по методике Базельского комитета)
47 515
44 996
5,6
Кредитный портфель (до вычета резервов)
234 116
205 933
13,7
NPL (кредиты с просрочкой более 90 дней)
2 137
1 967
8,6